ПортерКонкурентноеПреимущество. Конкурентное преимущество
 Скачать 11.17 Mb.
|
  КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВОК  ак достичь высокого результата и обеспечить его устойчивостьMichael E. Porter COMPETITIVE ADVANTAGE Creating and Sustaining Superior Performance THE FREE PRESS New York London Toronto Sydney Singapore Майкл Портер КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость Перевод с английского 2-е издание  Москва УДК 65.011 ББК 65.290-2 П60 Переводчик Е. Калинина Научный редактор О. Нижельская Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/ Майкл Портер; Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 715 с. ISBN 5-9614-0398-Х Классическая работа, посвященная анализу конкурентоспособности. Как достичь конкурентного преимущества в условиях современного рынка? По мнению автора, оно достается компании не случайно, а в результате кропотливого труда и слаженности во всех возможных видах деятельности по созданию продукта. На примере конкретных компаний в книге показано, каким образом следует разрабатывать стратегии получения основных конкурентных преимуществ — минимизации затрат и дифференциации продукта, а также эффективно применять их на практике. Автор призывает руководителей компаний уделять особое внимание деятельности в смежных отраслях, доказывая, что только таким образом можно удерживать преимущества достаточно долго. Книга адресована руководителям компаний, менеджерам-практикам, ученым-исследователям, преподавателям и студентам управленческих вузов и специальностей. УДК 65.011 ББК 65.290-2 Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами без письменного разрешения владельца авторских прав. © Michael E. Porter, 1985 © Michael E. Porter, Introduction, 1998 Впервые издано The Free Press, a Division of Simon & Schuster Inc. ISBN 5-9614-0398-Х (рус.) © Издание на русском языке, перевод, оформление. ISBN 0-684-84146-0 (англ.) ООО «Альпияа Бизнес Букс», 2005 Т  ехнический редактор Н. ЛисицынаПодписано в печать 02.08.2006. Формат 70X100 Ч16.Корректор Н. БарановскаяБумага офсетная № 1. Печать офсетная. Компьютерная верстка А. ФоминовОбъем 45 печ. л. Тираж 3000 экз. Заказ № 4323 Дизайн обложки М. Соколова Альпина Бизнес Букс 123060 Москва, а/я 28. Тел. (495) 105-77-16 www.alpina.ru; e-mail: info@alpina.ru Отпечатано в ОАО «ИПК «Ульяновский Дом печати» 432980, г.Ульяновск, ул. Гончагова, 14 ОГЛАВЛЕНИЕ Предисловие 14 Введение 21 1 КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ: БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ 25 Структурный анализ отраслей 29 Структура отрасли и потребности покупателей 34 Структура отрасли и баланс спроса и предложения 36 Общие стратегии конкуренции 37 Минимизация издержек 40 Дифференциация 42 Фокусирование 43 «Застрявшие на середине» 46 Можно ли одновременно реализовать более одной стратегии? 47 Устойчивость конкурентных преимуществ 51 Общие стратегии конкуренции и эволюция отрасли 54 Общие стратегии конкуренции и организационная структура 56 Общие стратегии конкуренции и процесс стратегического планирования 58 Обзор книги 60 ЧАСТЬ I ОСНОВЫ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА 2 ЦЕПОЧКА СОЗДАНИЯ СТОИМОСТИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 67 Цепочка создания стоимости 70 Виды деятельности по созданию стоимости 75 Определение цепочки создания стоимости 82 Взаимосвязи в цепочке создания стоимости 86 Внешние «сцепления» 89 Покупательская цепочка создания стоимости 92 Масштаб конкуренции и цепочка создания стоимости 94 Масштаб сегмента 95 Вертикальный масштаб 96 Географический масштаб 97 Масштабы отрасли 98 Коалиции и масштаб 99 Масштаб конкуренции и определение бизнеса 100 Цепочка создания стоимости и структура отрасли 101 Цепочка создания стоимости и организационная структура 102 3 ПРЕИМУЩЕСТВО В ИЗДЕРЖКАХ 105 Цепочка создания стоимости и анализ издержек 107 Определение цепочки создания стоимости для анализа издержек .... 108 Распределение издержек и активов ПО Первый срез анализа издержек 112 Динамика издержек 113 Ключевые факторы издержек 113 Затраты на приобретение ресурсов 140 Динамика издержек рыночного сегмента 145 Динамика издержек 149 Преимущество в издержках 152 Определение относительных издержек конкурентов 153 Как получить преимущество в издержках 155 Устойчивость конкурентных преимуществ 172 Реализация стратегии и конкурентные преимущества 175 Типичные ошибки стратегии, ориентированной на лидерство в издержках 177 Последовательность стратегического анализа издержек 181 4 ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ 182 Источники дифференциации 183 Дифференциация и цепочка создания стоимости 184 Ключевые факторы уникальности продуктов 188 Затраты на дифференциацию 193 Потребительская стоимость и дифференциация 197 Потребительская стоимость 198 Цепочка создания стоимости и потребительская стоимость 200 Снижение затрат покупателя 203 Повышение эффективности покупателя 207 Представления покупателей о стоимости 208 Потребительская стоимость и реальный потребитель 211 Покупательские критерии выбора товаров 212 Определение критериев использования 218 Стратегия дифференциации 224 Пути дифференциации 228 Устойчивость преимущества дифференциации 235 Ошибки стратегии дифференциации 237 Стадии анализа дифференциации 239 5 ТЕХНОЛОГИИ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 243 Технологии и конкуренция 245 Технологии и цепочка создания стоимости 245 Технологии и конкурентные преимущества 249 Технологии и отраслевая структура 254 Технологическая стратегия компании 259 Какие технологии развивать 260 Технологическое лидерство или заимствование? 265 Лицензирование технологий 278 Технологическая эволюция 282 Технологическая эволюция: равномерная и скачкообразная 286 Прогнозирование технологической эволюции 287 Выработка технологической стратегии 288 ОТБОР КОНКУРЕНТОВ 292 Стратегические выгоды от наличия конкурентов 293 Рост конкурентных преимуществ 294 Улучшение структуры отрасли 300 Помощь в развитии рынка 302 Сдерживание новых вхождений 304 Что такое «хороший» конкурент? 306 Признаки «хорошего» конкурента 307 «Хорошие» лидеры рынка 311 Как распознать «хороших» конкурентов 312 Как влиять на позицию конкурентов 314 Ущерб, наносимый «хорошим» конкурентам в борьбе с плохими... 316 Как превратить «плохих» конкурентов в «хороших» 317 Оптимальная конфигурация рынка 318 Оптимальное соотношение конкурентов 318 Поддержание жизнеспособности конкурентов 322 Движение к идеальному соотношению конкурентов в отрасли 322 Поддержание стабильности в отрасли 323 Ошибки в отборе конкурентов 324 ЧАСТЬ II КОНКУРЕНЦИЯ В РАМКАХ ОТРАСЛИ СЕГМЕНТАЦИЯ ОТРАСЛИ И КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО 328 Основа сегментации отрасли 330 Структурная база сегментации 331 Переменные сегментации 337 Как обнаружить новые сегменты 349 Матрица сегментации отрасли 351 Отношения переменных сегментации 353 Комбинированные матрицы сегментации 354 Сегментация отрасли и конкурентная стратегия 359 Прибыльность сегмента 359 Взаимосвязи между сегментами 362 Взаимосвязи между сегментами и стратегии широкой специализации 368 Выбор специализации 369 Возможна ли специализация на обслуживании новых сегментов? 372 Устойчивость преимуществ, получаемых при реализации стратегии специализации 373 Ошибки и возможности компаний, избравших специализацию, а также их конкурентов с широкой сферой деятельности 377 Сегментация отрасли и определение ее границ 380 8 ЗАМЕЩЕНИЕ 381 Определение товаров-заменителей 382 Экономика процесса замещения 387 Соотношение «потребительская стоимость / цена» продукта и его заменителей 388 Издержки переключения 397 Склонность покупателя к переходу на продукты-заменители 400 Сегментация и замещение 402 Изменение характера угрозы замещения 404 Замещение и общий уровень спроса в отрасли 411 Замещение и структура отрасли 412 Модель процесса замещения 412 Сегментация и процесс замещения 417 Модели прогнозирования замещения 418 Замещение и конкурентная стратегия 423 Продвижение на рынок товаров-заменителей 423 Как защититься от товаров-заменителей 428 Стратегия вытеснения отрасли и стратегия вытеснения компании... 430 Стратегические ошибки в борьбе с заменителями 431 ЧАСТЬ III КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 9 ВЗАИМОСВЯЗИ МЕЖДУ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ 437 Растущее значение единой стратегии 440 Взаимосвязи между подразделениями 445 Материальные взаимосвязи 448 Совместная деятельность по созданию стоимости и конкурентные преимущества 450 Издержки при совместной деятельности по созданию стоимости 455 Воспроизведение взаимосвязей конкурентами 462 Обнаружение материальных взаимосвязей 463 Нематериальные взаимосвязи 479 Конкурентные взаимосвязи 483 Разнонаправленные конкуренты в несвязанных отраслях 486 Конкуренция по нескольким направлениям в смежных отраслях 489 Конкуренты с разными схемами взаимосвязей 492 Нахождение потенциальных конкурентов 494 10 ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ 495 Необходимость в определенной горизонтальной стратегии 497 Разработка горизонтальной стратегии 500 Взаимосвязи и стратегия диверсификации 509 Диверсификация, основанная на материальных взаимосвязях 510 Диверсификация через образование «плацдармов» 512 Диверсификация и корпоративные ресурсы 515 Ошибки при разработке горизонтальной стратегии 515 Игнорирование взаимосвязей 516 Ошибки в ходе использования взаимосвязей 517 11 ФОРМИРОВАНИЕ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ 519 Препятствия к формированию взаимосвязей 522 Как возникают организационные препятствия 522 Взаимосвязи и справедливость 530 Различный характер препятствий 531 Организационные механизмы создания взаимосвязей 532 Горизонтальная структура 534 Горизонтальные системы 544 Горизонтальная система управления персоналом 548 Горизонтальные процедуры разрешения конфликтов 550 Роль корпорации в упрощении процесса образования взаимосвязей 551 Взаимосвязи и способ диверсификации 552 Управление горизонтальной организацией 553 Примеры, вселяющие надежду 554 Японские компании и их системы взаимосвязей 559 Новые организационные формы 560 12 ВЗАИМОДОПОЛНЯЮЩИЕ ТОВАРЫ И КОНКУРЕНТНЫЕ ПРЕИМУЩЕСТВА 562 Контроль сферы взаимодополняющих товаров 564 Конкурентные преимущества контроля в сфере взаимодополняющих товаров 565 Проблемы контроля над сферой взаимодополняющих товаров 570 Контроль над сферой взаимодополняющих товаров и эволюция отрасли 571 Как выделить стратегически важные взаимодополняющие товары 572 Объединение продуктов в пакеты 574 Конкурентные преимущества пакетирования 575 Риски, связанные с объединением продуктов в пакеты 579 Стратегия пакетирования и реализация компонентов пакета по отдельности 581 Объединение продуктов в пакеты и эволюция отрасли 583 Как применить результаты анализа пакетирования к разработке стратегии 588 Перекрестное субсидирование 590 Условия, благоприятствующие перекрестному субсидированию... 591 Риски перекрестного субсидирования 592 Перекрестное субсидирование и эволюция отрасли 593 Стратегические рекомендации по перекрестному субсидированию 594 Взаимодополняющие товары и конкурентная стратегия 596 ЧАСТЬ IV ПРИМЕНЕНИЕ НАСТУПАТЕЛЬНОЙ И ОБОРОНИТЕЛЬНОЙ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ 13 ОТРАСЛЕВЫЕ СЦЕНАРИИ: КОНКУРЕНТНАЯ СТРАТЕГИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ 599 Сценарии как инструмент планирования 600 Отраслевые сценарии 602 Создание отраслевых сценариев 603 Как определить отраслевые сценарии 606 Зависимые и свободные ситуации неопределенности 609 Согласованность допущений 619 Анализ сценариев 622 Как ввести в сценарий действия конкурентов 623 Число сценариев для анализа 626 Дополнение сценария оценками вероятности 628 Краткая характеристика отраслевых сценариев 629 Отраслевые сценарии и конкурентная стратегия 630 Стратегические методы в рамках разных сценариев 631 Комбинированные и последовательные стратегии 635 Выбор стратегии в условиях определенного сценария 636 Сценарные переменные и рыночная разведка 638 Сценарии и процесс планирования 639 Роль корпорации в создании отраслевых сценариев 640 Отраслевые сценарии и творческий подход 642 14 ОБОРОНИТЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ 643 Процесс вхождения в отрасль или завоевание новой конкурентной позиции 644 Оборонительная тактика 649 Повышение структурных барьеров 651 Предупреждение о серьезных ответных мерах 659 Лишение нападающего стимулов для атаки 664 Оценка защитной тактики 666 Оборонительная стратегия 670 Устрашение 670 Реакция 676 Меры в ответ на снижение цен 679 Защищаться или отзывать капиталовложения? 680 Ошибки оборонительной стратегии 681 15 АТАКА НА ЛИДЕРОВ ОТРАСЛИ 682 Условия для наступления на лидера 683 Пути атаки на лидера отрасли 688 Реконфигурация 690 Переопределение 695 Чистые расходы 702 Альянсы для атаки на лидеров 703 Препятствия для ответных мер лидера 704 Признаки уязвимости лидера 709 Отраслевые сигналы 709 Сигналы о характеристиках лидера 710 Атака на лидеров и структура отрасли 711 Библиография 713 Об авторе 715 ПРЕДИСЛОВИЕ Книга «Конкурентное преимущество» была опубликована в 1985 году и стала важным дополнением к книге «Конкурентная стратегия». Если в книге «Конкурентная стратегия» акцент делался на отдельной отрасли, то книга «Конкурентное преимущество» основное внимание уделила компании. Моя задача при написании этой книги заключалась в том, чтобы представить такую концепцию фирмы, которая позволила бы заглянуть в самую суть конкурентных преимуществ и определить основы их устойчивости для компании. Книга написана в рамках теории компании, центральным моментом которой является ее экономическая деятельность. В какой бы отрасли ни приходилось конкурировать компании, она вынуждена осуществлять широкий круг самых различных видов деятельности: обработку заказов, обслуживание клиентов, сборку продуктов, обучение сотрудников. Стоимость продукта, его ценность для покупателя создается специализированными видами деятельности, более узкими, чем те, которые обычно рассматриваются в этом отношении, — как, например, маркетинг или исследования и разработки. Именно эти специализированные виды деятельности являются базовыми составляющими конкурентных преимуществ.* *  В литературе по оптимизации структуры компании и ее деятельности используется термин «процессы». Иногда он употребляется как синоним слова «деятельность, вид деятельности». Иногда под этим термином подразумеваются виды деятельности или их совокупности, охватывающие более чем одну производственную единицу. В любом случае, смысл понятия от этого не меняется — и стратегические, и производственные вопросы лучше всего рассматривать в аспекте деятельности. — Прим. авт.ПРЕДИСЛОВИЕ 15 В книге «Конкурентное преимущество» вводится понятие цепочки создания стоимости. Оно лежит в основе методики, позволяющей стратегически осмыслить все аспекты деятельности любого бизнеса, а также оценить их относительную стоимость и роль в дифференциации компаний. Разница между ценой, которую покупатели готовы платить за тот или иной продукт или услугу, и стоимостью всех операций в процессе создания этого продукта определяет прибыль компании. Понятие цепочки создания стоимости позволяет четко и строго представить все факторы, определяющие потребительскую стоимость продукта и его цену, а также понять, почему продукт или услуга в конечном итоге заменяется другим. Стратегия — это внутренне согласованная конфигурация различных видов деятельности, которая отличает фирму от ее конкурентов. Рассмотрение компании с точки зрения различных видов деятельности является хорошим фундаментом для того, чтобы осмысливать стратегию, исходя из возможности ведения бизнеса в нескольких отраслях. В книге «Конкурентное преимущество» исследуется роль сопутствующих продуктов или услуг в конкуренции и создании конкурентных преимуществ в некоторых отраслях.* Подход на основе видов деятельности также позволяет проанализировать конкурентные преимущества и неблагоприятные стороны диверсификации. Возможности создания стоимости в ходе конкуренции сразу в нескольких отраслях бизнеса лучше всего рассматривать в рамках общих для разных компаний видов деятельности или передачи патентованных технологий от одной деятельности к другой. Это позволяет сделать смутное понятие синергии четким и конкретным. В книге помимо этих вопросов рассматриваются организационные проблемы взаимодействия различных подразделений.** Сейчас, когда повсюду идет новая волна слияний, имеющих сомнительную ценность с точки зрения конкурентных преимуществ, все эти вопросы имеют первостепенное значение. Наконец, подход на основе видов деятельности дает мощную теоретическую базу для исследований международных стратегий фирм, что в наиболее общем виде можно назвать конкуренцией, независимой от месторасположения бизнеса. В условиях международной конкуренции разные виды деятельности одной и той же фирмы могут быть локализованы в разных частях света (для описания этого явления я использую термин «конфигу- *  Адам Бранденбургер и Барри Нейлбафф написали захватывающую книгу, где значительно подробнее исследуется роль сопутствующих товаров и услуг (A. Brandenburger, В. Nalebuff "Co-opetition". Currency/Doubleday, New York, 1996). — Прим. авт. ** Эти понятия получили дальнейшее развитие в работе М. Porter «From Competitive Advantage to Corporate Strategy", HarvardBusinessReview, May-June 1987. — Прим. авт.16 ПРЕДИСЛОВИЕ рация»). Успешная координация разных видов деятельности независимо от местоположения фирм в глобальной экономической сети также является потенциальным источником конкурентных преимуществ. Вопросы международной конкуренции рассматриваются мной в отдельной книге, поскольку книга «Конкурентное преимущество» имеет уже достаточно большой объем и уровень сложности.* Рассуждения на эту тему привели к тому, что я заинтересовался ролью местоположения фирмы и его значением с точки зрения создания конкурентных преимуществ. Это стало темой моей книги "TheCompetitiveAdvantageofNations", которая завершает трилогию**. За 13 лет, которые прошли со дня первой публикации книги «Конкурентное преимущество», ее основные понятия прочно вошли в научный обиход, и это наполняет меня искренним воодушевлением. Термины «конкурентное преимущество» и «устойчивость конкурентных преимуществ» употребляются на каждом шагу. Понятие деятельности не только широко применялось к изучению конкуренции и стратегии, но оказалось полезным для исследования более практических проблем, таких как менеджмент в сфере услуг или роль информационных технологий в конкуренции. Подход на основе деятельности в области калькуляции издержек и стоимости производства постепенно приобретает статус нового стандарта в управленческом учете — даже при том, что потенциал данного подхода в качестве инструмента исследования стратегии еще только предстоит реализовать. Оглядываясь назад, я понимаю, что книга «Конкурентное преимущество» принесла мне огромное удовлетворение как ученому. В то время как «Конкурентная стратегия» опиралась на богатые традиции исследований по отраслевой экономике, бесспорных предшественников у «Конкурентного преимущества» в литературе по менеджменту и экономике нет. Наоборот, эта книга появилась потому, что я хотел сам решить некоторую проблему, а именно: можем ли мы предложить систематическую методику для исследования основ конкурентных преимуществ? Ведь проникновение в самую суть этих основ, связанных непосредственно с издержками и дифференциацией компаний, позволяет нам без лишних сложностей выявить существенные различия между различными фирмами. Сейчас я более чем когда-либо * М. Porter (ed.), "Competition in Global Industries", Harvard Business School Press, Boston,1986. — Прим. авт. ** M. Porter. " The Competitive Advantage of Nations", The Free Press, New York, 1990. В ряде статей предлагается интегрированный взгляд на проблему международной конкуренции и конкуренции независимо от местоположения фирмы. В основе подхода лежит совместное рассмотрение вопросов местоположения фирмы и преимуществ глобальной экономической сети. См. М. Porter, "Competing Across Locations: Enhancing Competitive Advantage through a Global Strategy" в "Michael Porter on Competition", Harvard Business School Press, 1998. — Прим. авт. ПРЕДИСЛОВИЕ 17 убежден, что именно подход с точки зрения видов деятельности является тем самым инструментарием. По мере работы над книгой я понимал, что это даже более мощный аппарат, чем я мог предположить в самом начале. Почему это так? В настоящей книге предлагается способ выйти за пределы слишком широкого или одномерного подхода к конкурентным преимуществам. В большинстве более ранних работ в этой области содержатся указания на то, что преимущества создаются за счет масштаба компании или доли рынка. Очевидно, что это — чрезмерное упрощение: масштаб компании или доля рынка могут быть важнее, чем факторы издержек или дифференциации, лишь в некоторых сферах бизнеса. Более того, часто именно фирмы небольшого и среднего размера успешнее работают на рынке, чем крупные компании. Наконец, даже тогда, когда размер компании или доля рынка определяют ее успех, они часто оказываются лишь следствием конкурентных преимуществ, а вовсе не причиной. В ряде работ делалась попытка объяснить основные моменты конкурент-ных преимуществ — сильные и слабые стороны деятельности компании, ключевые факторы успеха, различия в уровне профессионализма персонала — через представление фирмы как многомерной единицы, но, к сожалению, систематического и четкого объяснения причин конкурентных преимуществ в этих работах не получилось, равно как не было сделано попытки связать все эти объяснения с прибыльностью. В этой книге я исходил из того, что конкурентные преимущества складываются из большого числа источников; затем я показал, как преимущества связаны с конкретными видами деятельности и как эти виды деятельности соотносятся друг с другом, а также с такими видами деятельности, как отношения с поставщиками или обслуживание клиентов. Особое внимание в ней уделяется глубинным источникам преимуществ, связанным с тем или иным видом деятельности: почему одним фирмам удается сократить издержки, а другим нет и как те или иные виды деятельности создают реальную потребительскую стоимость. В книге подчеркивается тот факт, что самая прочная конкурентная позиция на рынке, как правило, складывается в результате кумуляции положительных факторов в многочисленных областях деятельности. Когда конкурентное преимущество основывается на небольшом количестве видов деятельности, такие преимущества легче распознать и повторить этот опыт в своей компании. Наконец, с точки зрения цепочки создания стоимости и видов деятельности фирма предстает как система взаимозависимых составляющих, в которой отношения этих отдельных составляющих носят последовательный, системный характер. В более широком смысле благодаря книге «Конкурентное преимущество» стратегия стала более конкретной и дающей основания для принятия мер, чтобы сделать ее успешной. Разные виды повседневной деятельности фирм 18 ПРЕДИСЛОВИЕ вполне определенны, осязаемы, и ими можно управлять. Представления остратегии перестали носить расплывчатый характер; под ней мы понимаем определенную конфигурацию видов деятельности, которые отличают фирму от ее соперников. Стратегия лидерства в издержках, таким образом, включает один набор деятельности, а стратегия дифференциации — другой. Понятие вида деятельности оказывается связующим между стратегией и ее реализацией. Когда стратегия определялась с точки зрения категорий позиционирования, четкое разделение стратегии и структуры было весьма значимым. «Что?» и «как?» были совершенно разными вопросами. Однако как только вы признаете, что фирма — это совокупность отдельных видов деятельности, разница между стратегией, тактикой и организацией сотрется. Стратегия оказывается множеством видов деятельности, организованных определенным образом с целью предоставления некоторого ассортимента товаров или услуг избранной группе покупателей, для которых эти товары или услуги представляют ценность. Конфигурация каждого вида деятельности подразумевает и то, как тот или иной вид деятельности реализуется на практике наряду с использованием всех типов человеческих и материальных ресурсов, а также связанными с ним организационными установками. В этом отношении уровень профессионализма фирмы перестает быть абстрактным понятием, не имеющим отношения к издержкам и потребительской стоимости, и предстает как специфическая составляющая любой деятельности. Функции, которые часто относят к организационным, — такие как система оплаты труда, обучение сотрудников и даже общая архитектура принятия решений — тоже являются определенными видами деятельности. Я буду называть их вспомогательными, чтобы отличать от деятельности, непосредственно связанной с производством, доставкой, обслуживанием продукта и его продвижением на рынке. Вспомогательная деятельность также может стать источником конкурентных преимуществ. Конфигурация видов деятельности, ориентированная на определенную конкурентную стратегию, влияет на то, как будут складываться договорные отношения с сотрудниками и другими фирмами. Методика на основе видов деятельности позволяет адекватно очертить организационные границы. Таким образом, различные виды деятельности делают стратегию опера-тивной. Иными словами, взгляд на фирму как на совокупность определенных видов деятельности позволяет четко уяснить, что каждый ее сотрудник является составляющей стратегии. Это также объясняет, почему все сотрудники должны понимать стратегию фирмы, чтобы для них стала очевидной целесообразность именно той конфигурации деятельности, в которой они участвуют, а также ее связь с другими видами деятельности. ПРЕДИСЛОВИЕ 19 Идеи, изложенные в книге «Конкурентное преимущество», воплотить в жизнь гораздо сложнее, чем те, которые были высказаны в «Конкурентной стратегии»: это требует глубокого и всестороннего понимания всех аспектов деятельности фирмы. В мире, где менеджеры склонны к поиску простых рецептов, детальный анализ деятельности остается задачей сложной. Поиск примеров того, как работает цепочка создания стоимости, наталкивается на ограничения чисто практического плана. Сложность устройства компании не может быть втиснута в рамки простых примеров, при этом глубокие эмпирические исследования в этой области остаются большой редкостью: от фирмы, которая согласится участвовать в таком исследовании, потребуется обнародовать много информации о своей деятельности. При этом самые успешные компании рассматривают детальную конфигурацию всех видов деятельности как свою собственность, на которую у них есть права. И действительно, так как получение информации о конфигурации всех аспектов деятельности фирмы затруднено, это остается одной из причин того, что конкурентные преимущества могут служить компании долго. Сегодня, когда прошло более 10 лет, как книга «Конкурентное преимущество» увидела свет, идеи, высказанные в ней, продолжают циркулировать в научном обиходе. В области изучения конкуренции и стратегии, где всегда существовала сильная тенденция к разделению и противопоставлению внешних (отраслевая структура и позиционирование фирмы) и внутренних (уровень квалификации, ключевые ресурсы) факторов, многие ученые продолжают утверждать, что внутренние факторы важнее. В противоположность «Конкурентной стратегии» отделение фактора квалификации от ключевых ресурсов не позволяет достичь цели и является в корне неверным. Думать, что позиционирование (конкуренция на рынке продукта) и более продолжительные факторы — навыки сотрудников, репутация фирмы, производственная квалификация — можно рассматривать отдельно, означает слишком упрощенный подход. На самом деле, обе стороны в таком разделении связаны понятием деятельности. Является ли фирма совокупностью видов деятельности или множеством ресурсов и возможностей? Понятно, что фирму составляет и то и другое. Но ведь именно через виды деятельности определяются те ресурсы и возможности, которые необходимы для операций компании. Именно с понятием деятельности связано позиционирование фирмы на рынках производственных факторов и продуктов. Виды деятельности можно исследовать, они поддаются воздействию и имеют самое непосредственное отношение к издержкам и дифференциации. Именно конкретная избранная стратегия придает ресурсам и возможностям необходимую стоимость, и применение другой стратегии ее только снижает. Если отделить ресурсы и возможности от видов деятельности, стратегии и 20 ПРЕДИСЛОВИЕ отрасли, компания становится ориентированной исключительно на саму себя. Можно многое понять, размышляя об активах фирмы, но только в том случае, если вы будете их рассматривать во взаимосвязи с другими аспектами деятельности. В книге «Конкурентное преимущество» я предлагаю методику исследования и оценки различных видов стратегий, связанную с поведением компании и источниками конкурентных преимуществ. Эта методика лежит в основе более глубокого понимания деятельности фирмы. Оглядываясь назад, я отчетливо осознаю, что книга «Конкурентное преимущество» помогла мне выйти на новый уровень в постановке вопросов, которыми я сейчас занимаюсь: почему различия в видах деятельности фирм приводят к разным конкурентным позициям на рынке; как можно найти оптимальное соотношение позиций; почему фирме не удается иногда скопировать деятельность других фирм; каким образом разные виды деятельности сочетаются друг с другом; благодаря чему возникают уникальные рыночные ниши?* Ясно одно: нам еще многое предстоит узнать о том, почему одни компании успешнее других. Но еще больше сил следует приложить, чтобы выяснить, какие процессы и процедуры позволяют компании находить уникальные стратегии, применять их на практике и модифицировать в связи с изменившимися условиями. Ответы на эти вопросы получить непросто, а правильные ответы потребуют интегрированного подхода. Майкл Портер Бруклин, Массачусетс Январь 1998 *  Впервые идеи на эту тему были выдвинуты в работе М. Porter, «What is strategy?», Harvard Business Review, November-December 1996. — Прим. авт.ВВЕДЕНИЕ Конкурентное преимущество компании лежит в основе ее успешной деятельности на рынке. Однако после десятилетий процветания и активного продвижения многие фирмы в своих стремлениях к росту и диверсификации забыли о значении конкурентных преимуществ. Вряд ли конкурентные преимущества когда-либо имели такое решающее значение, какое они имеют сейчас, когда рост компаний во всем мире замедлился, а поведение конкурентов на рынке говорит о том, что пирога на всех не хватит, даже несмотря на его постоянный рост. Эта книга о том, как компания может добиться конкурентного преимущества и сделать его устойчивым. Книга стала результатом моих исследований и практической работы в области конкурентной стратегии в течение последнего десятилетия. Она отражает мою растущую уверенность в том, что стратегические неудачи многих компаний происходят от неспособности преобразовывать общую конкурентную стратегию в ряд последовательных специфических шагов, которые требуются для получения конкурентных преимуществ. Целью теоретических построений книги является установление связи между разработкой стратегии и ее воплощением, тогда как большинство авторов, посвятивших этой теме свои исследования, рассматривали эти два вопроса по отдельности. В своей предыдущей книге — «Конкурентная стратегия» — я предложил методику анализа конкуренции в отрасли. В ней были также представлены три наиболее общие стратегии получения конкурентных преимуществ: лидерство 22 ВВЕДЕНИЕ в издержках, дифференциация и фокусирование. Книга «Конкурентное преимущество» — о том, как компания в действительности может реализовать эти общие стратегии на практике. Как она сможет удерживать в течение длительного времени преимущество в издержках? Как фирма должна позиционировать свои товары и услуги, чтобы они выделялись на фоне товаров и услуг конкурентов? Когда и как фирма может добиться конкурентного преимущества, применяя в конкуренции координированную стратегию в смежных отраслях? Как обратить в свою пользу элемент неопределенности, чтобы получить конкурентные преимущества? Как фирма должна защитить свою конкурентную позицию? Это всего лишь часть вопросов, о которых пойдет речь в этой книге. В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компания создает для своих покупателей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены. В книге вводится понятие цепочки создания стоимости, благодаря которому стало возможным рассматривать отдельно покупателей, поставщиков и саму компанию в рамках совокупности, в которой они взаимодействуют, создавая стоимость. К цепочке создания стоимости я буду вновь и вновь возвращаться в этой книге, а вместе с ней — к конкретным источникам конкурентных преимуществ, а также их отношению к потребительской стоимости. Вряд ли можно говорить, что конкурентные преимущества—тема абсолютно новая. Многие книги по проблематике бизнеса прямо или косвенно эту тему затрагивали. Вопросы контроля издержек, как и дифференциации и сегментации рынка, уже давно стали для многих актуальными. В этой книге представлен междисциплинарный подход, поскольку маркетинг, производство, управление, финансы и многие другие виды деятельности в компании играют определенную роль в получении ею конкурентного преимущества. Аналогичным образом к данному вопросу имеет непосредственное отношение и давняя традиция исследований в области деловой политики и экономики отраслей. Однако нельзя добиться истинного понимания конкурентного преимущества, не объединив эти дисциплины в рамках всестороннего и целостного рассмотрения всей фирмы. Исследуя все источники конкурентных преимуществ на основе всеобъемлющего и интегрированного подхода, я надеюсь предложить новую перспективу изучения явления, которая опирается на предыдущие работы, но не замещая и не исключая их. Невозможно упомянуть всех тех, чьи изыскания в той или иной области послужили вкладом и повлияли определенным образом на формирование излагаемых здесь идей. Эта книга без них никогда не стала бы возможной. ВВЕДЕНИЕ 23 Книга написана для менеджеров-практиков, которые отвечают за разработку стратегии фирмы, а также обязаны постоянно решать вопрос о том, как компании добиться определенных конкурентных преимуществ. Книга будет полезна и для тех, кто хочет лучше понять свою компанию и факторы, обусловливающие ее высокий результат. Любая составляющая фирмы является потенциальным источником конкурентного преимущества. Каждый отдел, филиал, предприятие и другие организационные подразделения играют свою роль, и эта роль должна быть четко определена и всем понятна. Все сотрудники, независимо от степени их участия в процессе формулирования стратегии компании, должны четко осознавать, чем они могут помочь компании в достижении конкурентных преимуществ и обеспечении их устойчивости. Те ученые, которые занимаются анализом конкуренции за рамками вопросов стратегии, также обязаны понимать, насколько их исследования должны быть связаны с более общим понятием конкурентного преимущества. Надеюсь, что всем, кого я упомянул, эта книга действительно будет полезна. В написании книги мне помогали очень многие. Гарвардская школа бизнеса предоставила особенно благоприятную среду для разработки этой тематики. Мне удалось в значительной степени опереться на традицию междисциплинарного подхода школы, равно как и на тесную связь между теорией и практикой, которую в ней исповедуют. Декан Джон МакАртур является не только моим другом и вдохновителем на протяжении многих лет — он щедро предоставлял в мое распоряжение необходимые ресурсы, а также давал возможность плодотворно совмещать исследования с преподавательской деятельностью. Рэймонд Коури, руководитель отдела исследований, также стал моим верным помощником, и его помощь я высоко ценю. Участие в работе гарвардской группы по деловой политике во многом сформировало мое видение предмета исследования. Я особенно благодарен К. Роланду Кристенсену за его поддержку; ему и Кеннету Эндрюсу — за то, что они делились со мной своей мудростью. Мне также очень помогла моя работа в области отраслевой экономики и постоянное интеллектуальное стимулирование со стороны Ричарда Кейвза. Книга появилась на свет во многом благодаря творческому вкладу моих коллег и друзей, которые работали со мной в течение последних нескольких лет. Джон Р. Уэллс, доцент Гарвардской школы бизнеса, не только преподавал вместе со мной, но и помог мне сформулировать идеи, изложенные в главах 3 и 9. Собственные исследования Джона в области конкурентной стратегии также несомненно станут весомым вкладом в эту область. Пан-кадж Гемават, доцент Гарвардской школы бизнеса, также преподавал вместе со мной курс по разработке стратегии, высказывая множество полезных 24 ВВЕДЕНИЕ соображений. Он также проводит важные исследования в этой области. Марк Б. Фуллер, бывший доцент Гарвардской школы бизнеса, а теперь сотрудник компании Monitor, также был моим коллегой в течение многих лет на поприще преподавательской деятельности. Влияние его идей особенно заметно в главе 11, но присутствует оно и во всей книге. Кэтрин Хэйден, также сотрудница компании Monitor, была для меня источником постоянной моральной поддержки; ее идеи и комментарии сыграли свою роль при написании главы 4. Джозеф Б. Фуллер был моим коллегой в проведении исследований и в разработке учебных курсов; мы также сотрудничали в области практического применения теории стратегии. Его содержательные замечания и концептуальные идеи стали для меня в процессе работы над рукописью поистине бесценными. Ричард Роулинсон, ведущий сотрудник Гарвардской школы бизнеса, работал со мной над исследованиями, а также высказывал глубокие замечания относительно книги в целом. Среди тех, кто щедро уделял мне время, высказывая ценные комментарии и внося таким образом вклад в формирование идей книги, были Марк Элбион, Роберт Экклз, Дуглас Андерсон, Илон Колберг и Ричард Мейер — все сотрудники Гарвардской школы бизнеса. Майкл Белл, Томас Крэйг, Мэри Керни и Марк Томас в ходе нашей совместной работы сделали все возможное для реализации моих идей на практике, и сотрудничество с ними в значительной степени повлияло на осмысление высказанных в книге идей. Джейн Кении Остин, Эрик Эванс и Поль Росетти также сделали ряд ценных комментариев; по многим важным вопросам я опирался именно на их исследования. Наконец, я хотел бы выразить свою благодарность коллегам из других школ, включая Ричарда Шмалензее и Джона Стенгревикса. Я бы не смог выстоять под напором всех требований, предъявляемых в процессе подготовки книги, если бы не мой ассистент Кетлин Свенссон. Она не только помогала организовать мою деятельность, но также контролировала всю подготовку рукописи. Я также благодарен Роберту Уоллесу, моему редактору, а также всем сотрудникам издательства The Free Press за их терпение и поддержку: им приходилось иметь дело с автором, который проявлял порой упрямство и непокорность. Я должен поблагодарить моих многочисленных талантливых учеников — как обучающихся по программе МВА, так и аспирантов. Процесс наших обсуждений всегда был для меня источником огромной радости, а их внимание и интерес стали мощными стимулами для творческого мышления. Я хочу поблагодарить Дебору Зильберберг за ее постоянную поддержку. И наконец, я многим обязан тем многочисленным мыслящим специалистам-практикам, которые делились со мной своими тревогами и проблемами. |