Контрольная работа по дисциплине "Мотивация и стимулирование трудовой деятельности" на тему " Особенности мотивации труда персонала"
 Скачать 1.4 Mb.
|
|
.2 Анализ мотивационной системы сотрудников компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы» В целях стимулирования труда сотрудников руководство компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы» использует экономические, административные и социальные методы мотивации. Безусловно, наиболее значимым экономическим методом мотивации в компании является заработная плата. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов, т.е. абсолютных размеров заработной платы, установленных соответственно занимаемой должности. Кроме оклада выплачивается премия, размер которой не превышает 40% должностного оклада. Также в компании установлена оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни в двойном размере. Сотрудникам компании выплачивается материальная помощь в связи с тяжелыми материальными условиями, похоронами. К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия: повышение квалификации сотрудников и их обучение за счет компании; соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей. В целях соблюдения трудовой дисциплины в компании используется административная мотивация (предупреждения, взыскания, выговоры, штрафы, увольнения). Методом опроса, проведенного в компании, были получены данные об эффективности использования системы мотивации. Менеджмент компании имеет систему мотивации персонала, основными компонентами которой выступают следующие: создание системы оплаты труда; создание условий труда; формирование благоприятных отношений в коллективе; предоставление определенной степени самостоятельности в работе. Стиль управления в компании можно охарактеризовать как основанный на подходах справедливости, компетентности, уважения человеческого достоинства. Рассмотрим результаты оценки персоналом компании используемых руководством методов стимулирования, представленные в таблице 7: Таблица 7. Оценка персоналом ПАО «Мобильные Телесистемы» используемых в компании методов стимулирования
Представленные в таблице 7 результаты свидетельствуют о неудовлетворенности персонала компании вопросами организации системы оплаты труда. При рассмотрении действующей системы оплаты труда в компании было выявлено, что большая часть сотрудников не имеет постоянной компоненты оплаты за труд, что противоречит социально-психологическому восприятию персоналом данной системы и рациональному подходу. Таким образом, на основе изучения системы оплаты труда сотрудников компании, можно сделать вывод о том, что Положение «Об оплате труда работников компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы» осталось формальным документом, официально утвержденным при создании компании, но так и не претворенным в жизнь. В ПАО «Мобильные ТелеСистемы» при проведении опроса персонала было проведено исследование значения зарплаты для сотрудника, разультаты которого представлены в таблице 8: Таблица 8. Значение зарплаты для сотрудника ПАО «Мобильные ТелеСистемы» (по пятибалльной системе)
Представленные в таблице 8 показатели позволяют сделать ряд выводов о значимости зарплаты для сотрудника компании: в современных рыночных условиях уровень зарплаты сотрудники связывают со статусом в обществе и самооценкой; наблюдается тесная корреляция между зарплатой, отношением в коллективе, уважением; работники уделяют особое внимание справедливости оценки труда и системе оплаты труда; сотрудники не удовлетворены ни реальной зарплатой, ни системой оплаты; сравнение собственной зарплаты с другими сотрудниками своего отдела имеет особо важное значение. Таким образом, данные условия свидетельствуют об особой значимости оплаты труда как фактора мотивации для работников ПАО «Мобильные ТелеСистемы», однако, в целом, сотрудники не удовлетворены системой оплаты труда. МТС предоставляет своим работникам возможность бесплатного добровольное медицинское страхование. Полис добровольного медицинского страхования предоставляется работнику по истечении испытательного срока, установленного при приеме на работу. В зависимости от грейда должности сотрудник получает полис добровольного медицинского страхования одной из трех категорий: Эконом; Бизнес; ВИП. Полис добровольного медицинского страхования предоставляет каждому работнику: поликлиническое обслуживание; стоматологическую помощь; стационарное обслуживание; скорую медицинскую помощь; вызов врача на дом. Также при возникновении определенных жизненных обстоятельств МТС может предоставить работнику материальную помощь. Работникам компании предоставляется льгота - оплата больничного листа сверх установленного законодательством ограничения. При наличии производственной необходимости МТС предоставляет своим работникам право на бесплатную мобильную связь. Таким образом, сотрудник компании получает SIM-карту категории, соответствующей его должности. Для каждой категории служебной мобильной связи установлен лимит расходов. Таким образом, для более эффективного функционирования компании, под результатом необходимо понимать конечный результат ее деятельности, позволяющий учитывать оплату труда с учетом вклада каждого сотрудника на основе разработанной системы. Связь оплаты персонала с эффективностью деятельности всей системы имеет смысл, но в данном случае необходимо корректно интерпретировать понятия «результат» и «соотношение вклада каждого отдельного сотрудника в общий результат деятельности компании». .3 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала ПАО «Мобильные ТелеСистемы» Необходимо провести следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала в МТС: Создание систем наставничества и адаптации новых сотрудников в компании. Данное мероприятие следует начать с создания системы обучения и аттестации нового сотрудника для адекватной оценки, а также составления индивидуальных карт развития каждого сотрудника. Следует развивать систему премирования должностных обязанностей по курированию работы нового сотрудника, а также применение бонусной системы для куратора в случае успешного прохождении испытательного срока новым сотрудником; масштабное проведение рекламных мероприятий по мотивации персонала, направленных на создание чувства ассоциирования сотрудника с компанией, гордости за компанию-работодателя; широкое использование корпоративных мероприятий, игр, тренингов, собраний и т.п. для ускорения адаптации нового сотрудника к компании и к сотрудникам отдела; проведение опросов и анкетирования для диагностирования наиболее значимых нематериальных мотиваторов сотрудников, а также проведение экспертного совета по внедрению и развитию нематериальных мотивационных мероприятий, разработка вариантов повышения эффективности таких мероприятий. Так, проведение еженедельных спортивных игр может послужить дешевым и эффективным способом сплотить коллектив; регулярный мониторинг рынка труда в целях выявления общих тенденций и закономерностей, поддержание конкурентоспособного уровня заработной платы сотрудников; материальная поддержка новым сотрудникам в целях создания комфортных условий работы в первые дни работы в компании и благоприятного психологического климата. В случае данной материальной поддержки довольный, благодарный сотрудник будет проявлять повышенную работоспособность, а также не отвлекаться на накопившиеся бытовые проблемы и полностью посвящать себя работе в компании, т.е. работать с большей самоотдачей; расширение ассортимента «страховых» услуг для сотрудников, к которым можно отнести: страхование от несчастных случаев; страхование близких родственников; страхование личного автомобиля; досрочное расторжение страховых договоров с возвратом части денежных средств в случае увольнения сотрудника или удержание из заработной платы сотрудника остаточной стоимости страховых договоров, что может послужить дополнительным психологический барьер при принятии решения сотрудником об уходе из компании; детальная разработка для каждого сотрудника компании индивидуальной карты развития, которая подразумевает согласование программы обучения сотрудника с основными и вспомогательными бизнес-задачами подразделения, а также оплату сотрудникам дорогостоящего обучения. Для проведения корпоративных тренингов следует привлекать преподавателей с богатым опытом и уникальными программами, методиками обучения; участие новых сотрудников в создании мини-презентации методов и наработок, используемых на предыдущем месте работе, что способствует активному внедрению управляемого обмена опытом между сотрудниками компании. Так, помимо повышения квалификации сотрудников за счет изучения альтернативного опыта решения рабочих задач, будет решена задача ускорения адаптации нового сотрудника в компании; информирование сотрудников о новых направлениях развития бизнеса компании, а также проведение узкоспециализированных тренингов по новым направлениям. Проведение мероприятий подобного рода позволит ускорить освоение сотрудниками особенностей новых направлений бизнеса, выявить сотрудников, желающих начать развиваться в новом направлении, получать новый опыт, продвигаться по карьерной лестнице. Следует при этом учесть, что излишек информации по направлениям бизнеса может привести к обратному эффекту, таким как усталость и неспособность обработки большого массива новой информации. Целесообразно для всех сотрудников компании предоставить небольшую информационную выжимку с применением схем, диаграмм, таблиц, рисунков для того, чтобы сотрудник за короткое время смог ознакомиться с ключевыми моментами нового направления. Дальнейшее более глубокое изучение новых направлений следует проводить исключительно с сотрудниками, которые проявят интерес к данному бизнесу; необходимо ускорить процесс обработки заявок на так называемой «фабрике идей», проводить отбор идей по направлениям, а также экспертные советы на уровне регионов. Мотивацию персонала на постоянное саморазвитие и стремление к оптимизации своей рабочей деятельности м может повысить система оперативной обработки заявок и объективной оценке инициатив, а также увеличение денежной мотивации в компании. При использовании данных инструментов соответственно будет эффективно решена задача повышения степени удовлетворенности результатами собственного труда; подписание (заключение) дополнительных соглашений к трудовым договорам с обязательствами и ответственностью сотрудника после прохождения дорогостоящего и / или зарубежного обучения создаст дополнительные барьеры для принятия решения сотрудником об увольнении из компании; Необходимо в карты ключевых показателей эффективности при назначении сотрудника ответственным за данное направление включать показатели по новым направлениям. Классическим примером данной ситуации выступает ситуация, когда бизнес ставит сотруднику задачу по развитию нового направления, однако, система мотивации, в свою очередь не изменяется, т.е. остается статичной, а задачи назначаются факультативно. При наличии понимаемых сотрудником параметров оплаты усилий по развитию нового направления появляется дополнительная мотивация и заинтересованность в достижении успеха; при развитии и расширении бизнеса компании, а также открытии новых направлений необходимо объявление открытых конкурсов на вакансии, поощрение инициативы сотрудников к получению новых знаний и нового опыта. Естественно, в случае, когда сотрудник безбоязненно выражает желание расти и развиваться в новых направлениях, автоматически решается задача снижения риска неинтересной для сотрудника работы (данный результат отражается в ответах анкеты); отражение в карте ключевых показателей эффективности всех поручений руководства относительно сотрудника. В данном случае значительно снижается демотивация от разрозненных и противоречивых поручений, а также повышается личная вовлеченность сотрудника в бизнес-задачи развития бизнеса компании и ее новых направлений; определение четких критериев перехода с одного грейда на другой, а также проведение регулярных аттестаций сотрудников на предмет соответствия их знаний и навыков существующим грейдам компании. Следует отметить, что четкие и определенные критерии карьерного роста мотивируют сотрудника на достижение поставленных задач, а также снижают риск ухода сотрудника в компанию-конкурента с целью карьерного роста. Наоборот, отсутствие понятных критериев условий карьерного роста создает четкое ощущение невозможности влияния на увеличение зарплаты, что является очень сильным демотиватором труда персонала. Таким образом, в рамках выполнения курсовой работы, автором рекомендованы следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала ОАО «Мобильные ТелеСистемы»: поддержание комфортных условий труда, режима труда и отдыха; премирование сотрудников; доплаты за временное замещение без освобождения от основных обязанностей; развитие медицинского обслуживания сотрудников компании; улучшение мероприятий по отдыху сотрудников; защита материнства и детства; развитие системы образования и поддержки новых сотрудников компании. Данные мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную прибыль компании, так как гарантируют достаточный экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала. Заключение Однозначного определения понятия мотивации не существует. Во-первых, мотивация является процессом побуждения к деятельности себя и других для достижения личных целей или целей организации. Во-вторых, мотивация представляет собой процесс сознательного выбора личности типа поведения, который определяется системным воздействием внешних и внутренних факторов (стимулы и мотивы). Так, непосредственно в процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей. Мотивация персонала к труду может осуществляться через разнообразные факторы воздействия на работника организации. Решить проблему эффективности работы персонала возможно с помощью применения различных методов стимулирования работников. Для формирования мотивации персонала к эффективной трудовой деятельности, помимо материальных и нематериальных стимулов, важно информировать их о: целях компании; ее истории и структуре; принятых в ней методах и стиле управления; функциях, задачах и ответственности, возлагаемых на различных должностных лиц. В последнее время стратегия мотивации персонала приобретает широкое распространение, так как ее сущность состоит в том, чтобы сделать всех работников прямыми участниками процессов совершенствования деятельности предприятия, пробудить в них гордость за свою компанию и желание сделать ее лучше, чем конкурирующие бизнес-структуры. Самые передовые в этом смысле компании вырабатывают собственную систему культуры обслуживания, формируют уникальную философию компании, утверждают стандарты обслуживания клиентов и общения с ними, разрабатывают и внедряют фирменный стиль компании. Методики оценки эффективности системы мотивации труда персонала на повышение эффективности организации в целом можно проводить по различным направлениям: финансы; клиенты (маркетинговые показатели); внутренние аспекты (усовершенствование бизнес-процессов); обучение (трансформации корпоративной культуры, инновации, стремление к личностному росту). При проведении каждой методики оценки эффективности системы мотивации, используют такие бизнес-показатели, как продажи, повышение качества товаров (услуг), снижение количества рекламаций или жалоб клиентов, текучести кадров, числа конфликтов, а также формирование новых эффективных команд и т.д. Так как сотрудник с его профессиональными навыками и личностными характеристиками представляет собой очень сложную систему, то простых способов в области мотивации и стимулирования не может быть. Следовательно, для получения практических результатов имеет значение не столько количество используемых инструментов, сколько правильная постановка целей исследования, понимание, каким образом будут использоваться результаты. Особенно важно понимание сложности «объекта исследования» - мотивации, учет множества показателей и данных, полученных как с помощью анкет, тестов, опросов, так и в результате практического наблюдения, анализа деятельности и результатов труда. ПАО «Мобильные ТелеСистемы» сегодня — это успешная мульти сервисная дата-ориентированная компания, предоставляющая абонентам уникальные конвергентные продукты и услуги на основе передовых технических решений. Стратегия развития Группы МТС на 2014-2016 годы «3D» («данные - дифференциация - дивиденды») направлена на укрепление лидерства на российском телекоммуникационном рынке за счет роста проникновения услуг мобильного интернета, диверсификации услуг, повышения операционной эффективности и инвестиционной привлекательности компании для акционеров. При создании успешной мотивационной системы сотрудников компании ПАО «Мобильные телесистемы» учитывает доминирующие потребности работников и те сроки, в которые эти потребности должны быть удовлетворены в целях поиска возможностей для удовлетворения доминирующих потребностей сотрудника. Мотивационная среда компании, основанная на экономической мотивации, эффективно стабилизирует компанию и позволяет удерживать ценных работников с помощью денег. Подобный эффект имеет статусная мотивация, которая позволяет удерживать ценных работников с помощью предоставления им возможности карьерного роста. Мотивационная среда компании, основанная на нематериальных ценностях, стимулирует активность работников, увеличивает их производительность труда, повышает качество выполняемых работ. В МТС практикуют как внешнее мотивирование сотрудников, так и внутреннее. Следовательно, для создания положительной мотивационной среды внутри компании необходимо строить мотивационную среду, основанную как на материальном стимулировании, так и не на материальном стимулировании работников. Именно это сочетание позволит удовлетворить большинство потребностей, которые возникают как у работников, так и у руководства компании. Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании. Эффективная система оплаты труда основана на компромиссе между работодателем и работником. Система косвенного материального стимулирования давно и плодотворно используется в компаниях как один из методов привлечения и удержания. К сожалению, практика применения системы косвенного материального стимулирования на сегодняшний день невелика и, как правило, активно используется лишь в вертикально-интегрированных компаниях. Зачастую система бенефитов ограничивается лишь обязательными видами компенсаций, регламентированных трудовым законодательством. В рамках выполнения курсовой работы, автором рекомендованы следующие мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда персонала ОАО «Мобильные Телесистемы»: поддержание комфортных условий труда, режима труда и отдыха; премирование сотрудников; доплаты за временное замещение без освобождения от основных обязанностей; развитие медицинского обслуживания сотрудников компании; улучшение мероприятий по отдыху сотрудников; защита материнства и детства; развитие системы образования и поддержки новых сотрудников компании. При разработке новых методов и методик премирования очень важно, чтобы по результатам работы оно производилось ежемесячно согласно следующим направлениям: за важное задание (до 50% премии); из фонда непосредственного начальника (до 10% премии); за коллективные заслуги (остальные% премии). Данные мероприятия позволят увеличить мотивационный профиль сотрудников и принести дополнительную прибыль компании, так как гарантируют достаточный экономический эффект и могут быть использованы в деятельности предприятий, работающих на данном сегменте рынка для совершенствования мотивации персонала. Каждое вновь вводимое мероприятие следует оценивать на основе следующих методики и инструменты: уровень воззрения (формирование субъективного мнения). Применимые методы: анкетирование, опросники, тестирование; уровень продуктивности (развитие мотивации сотрудников в целях минимизации издержек и повышения производительности труда); нестандартные методы и методики (например, видеонаблюдение, тайм-карты). Подводя итоги, следует отметить, что путь к совершенствованию системы мотивации труда персонала лежит через понимание его мотивации. Только знание того, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеческим капиталом. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Только в этом случае стимулирование труда персонала будет по-настоящему действенным и личностно значимым. Список литературы Асалиев А.М. Экономика и управление человеческими ресурсами: учебник. - М.: И Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2013. - 533с Боковня А.Е. Мотивация - основа управления человеческими ресурсами. Теория и практика формирования мотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации компании. - М.: Инфра-М, 2015. - 584 с. Верхоглазенко В.Н. Критериальное управление развитием компании. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 206 с. Веснин В.Р. Основы управления. - М.: Проспект, 2015. - 609 с. Владимирова Л.П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (торговля): учебник. - М.: Дашков и ко, 2014. - 347 с. Генкин Б.М. Человек и его потребности: учебное пособие. - М.: Норма, 2015. - 523 с. Ендовицкий В.И. Комплексный экономический анализ деятельности управленческого персонала. - М.: КноРус, 2016. - 701 с. Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2016. - 644 с. Игошина И.А. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2016. - 398 с. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 854 с. Кови Стивен Р. Лидерство, основанное на принципах. - М.: Альпина Паблишерз, 2015. - 603 с. Литвак М.Е. Командовать или подчиняться? Психология управления. - Ростов н/Д.: Феникс, 2016. - 814 с. Литвинюк А.А. Управление персоналом: учебник для бакалавров. - М.: Юрайт, 2015. - 621 с. Макарова И.К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании: учебное пособие. - Спб.: Дело, 2014. - 487 с. Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2009. - 704 с. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: учебник. - М.: Юрайт, 2016. - 719 с. Орехов А.И. Антикризисное управление: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2016. - 497 с. Пфеффер Д. Власть, влияние и политика в организациях. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. - 690 с. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджмент организации. - М.: Инфра-М, 2013. - 430 с. Самыгин С.И. Социология и психология управления. - М.: КноРус, 2016. - 675 с. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2015. - 498 с. Шапиро С.А. Основы трудовой мотивации: учебное пособие. - М.: КноРус, 2011. - 519 с. Эфендиев Э.Г. Человеческие ресурсы российских организаций: проблемы формирования и управления: монография. - М.: Инфра-М, 2016. - 617 с. Официальный сайт компании ПАО «Мобильные ТелеСистемы» по Ростову-на-Дону и Ростовской области: http://www.rnd.mts.ru/. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||