Психофизиология и профдиагностика персонала. Контрольная работа. Вариант 3. Канбулатова В.П.1. Контрольная работа по дисциплине Психофизиология и профдиагностика персонала
 Скачать 336.18 Kb.
|
ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ АССЕССМЕНТ–ЦЕНТРАОценка эффективности работы сотрудника – необходимость успешного ведения бизнеса. Проведение ассессмент-центра помогает оценить потенциальную успешность сотрудника в профессиональной деятельности в реальном времени. Это может быть, как соответствие занимаемой должности, так и способность решать поставленные задачи. Эксперты не оценивают прошлые заслуги и текущую работу. Они обращают внимание на возможность эффективной работы в других условиях, отличных от нынешних. Оценочная диагностика помогает реализовать ряд задач. Достоверная оценка уровня компетентности персонала. Выявление потенциала специалистов и сотрудников для дальнейшего развития и карьерного продвижения. Эффективный отбор персонала, точная расстановка кадров внутри компании с целью формирования кадрового резерва. Профориентация, составление плана индивидуального развития персонала. Формирование команды управления, корпоративное обучение. Оптимизация управления персоналом (отбор участников на вакантные и руководящие должности). Каждая компания выделяет собственные задачи, и для их решения необходимы результаты ассессмент-центра. Руководители используют их для дальнейшего развития персонала. Дополнительные преимущества ассессмент-центра – это высокая надежность метода и достоверность результата оценки, так как она производится специально подготовленными экспертами по четкому алгоритму, в соответствии с заданными критериями. УСЛОВИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕТОДОВ АССЕССМЕНТ–ЦЕНТРАСуществуют четкие требования к методике проведения ассессмент-центра. Это стандартизированные методы, правильная подготовка наблюдателей, организация обратной связи. Профессиональный подход к процедуре оценки позволит избежать ошибок, так как он преследует конкретную цель, учитывая особенности компании и ее корпоративные ценности. Необходимое условие эффективности – заинтересованность сотрудников в личностном и профессиональном развитии, желание расширять компетенцию, понимание значимости результатов центра оценки. В свою очередь, руководители не должны превращать испытание в экзамен. Заработная плата не должна зависеть от результата оценки. Она используется исключительно как основание для карьерного роста специалистов.  Ассессмент-центр проводится отдельно для руководителей и подчиненных, сотрудников со схожими обязанностями можно объединять. Результаты не определяются как низкие или высокие, не выносятся на публичное обсуждение. Недопустимы ошибки, неточности, переход на личности, так как это провоцирует конфликты и стрессы, демотивирует сотрудников. Реальный эффект наблюдается при четком соблюдении условий и организационных правил проведения ассессмент-центра. ПРОВЕДЕНИЕ ОЦЕНКИОсуществляют процедуру ассессмент-центра подготовленные специалисты либо один специалист, который может совмещать все задачи. Наблюдатель-эксперт Специалист, который прошел обучение и ряд тренингов, участвовал в центре оценки под руководством инструктора. Наблюдатель-эксперт владеет информацией об оценочной методике, о содержании упражнений, ознакомлен с особенностями компании, задачами испытания. Он должен обладать навыками описания поведения, умениями сводить оценки и организовывать обратную связь. Ведущий Отвечает за содержание диагностической технологии. Ведущий должен иметь определенную подготовку и опыт работы наблюдателем. Он управляет активностью участников, инструктирует и организует их, наблюдает за работой экспертов. Администратор Должность, не требующая специальной подготовки. Администратор отвечает за техническую базу, подготавливает помещение, выдает материалы и атрибутику, необходимую для выполнения заданий. Ролевой игрок Им может быть эксперт-наблюдатель, любой человек, владеющий информацией о технике оценки. Игрок выступает в роли партнера для участников. Дизайнер программы Разрабатывает концепцию программы, в зависимости от целей выбирает упражнения, составляет расписание проведения оценки. Разработчик упражнений Находится в подчинении у дизайнера и разрабатывает конкретные упражнения. Разработчик имеет образование в области социальной психологии или менеджмента.  Ассессмент-центр проводится своими кадрами либо внешними консультантами. Использование внешних компаний с опытом дает неоспоримое преимущество: гарантирует независимость результата, отсутствие субъективизма, ошибок, а также высокую скорость и безупречное качество проведения оценки. КЛЮЧЕВЫЕ МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНТНОСТИ И ИХ ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫМетодики проведения ассессмент-центра различные. Они зависят от оцениваемых параметров и того, что исследуют. Выбор чаще всего определяется финансовыми ресурсами компании. Основными методами оценки персонала являются следующие. Аттестация. Порядок ее проведения излагается в официальных документах, утвержденных руководством компании. Критерием оценки служит профессиональный стандарт специальности и должности. В ходе аттестации оценивается квалификация сотрудника, уровень его теоретических знаний и практических навыков, деловые и личностные качества. Аттестация, как эффективный метод ассессмент-центра, проводится периодически, от одного до трех раз в год. Интервью. Метод оценки персонала, основанный на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме или в соответствии с заранее разработанной схемой. Наиболее эффективное интервью – ситуационно-поведенческое, когда сотруднику предлагается вспомнить рабочую ситуацию, оценить свое участие в ней и воспроизвести модель поведения. Вопросы должны быть конкретными, без двусмысленной трактовки. Деловые игры. Оценка персонала проводится при помощи ситуаций, имитирующих деловую активность. Данный метод ассессмент-центра помогает смоделировать действия персонала в той или иной ситуации, оценить его стрессоустойчивость, поведение, способность оперативно реагировать и принимать решение, взаимодействовать с коллегами. Моделирование ситуаций. Это метод ассессмент-центра, при котором воспроизводятся ситуации, возникающие в реальной работе. Участники принимают индивидуальное или коллективное решение, ищут выход из создавшейся ситуации, проявляют оригинальность, чтобы максимально оперативно достигнуть цели. Эксперты наблюдают за обсуждением, делают выводы о компетентности сотрудников, их организационных способностях. ЭТАПЫ ПРОВЕДЕНИЯ АССЕССМЕНТ–ЦЕНТРАПравильная организация является залогом успешного проведения центра оценки. Отсутствие внимания хотя бы к одному этапу может повлиять на результативность методики и отношение участников к процессу. Кроме того, необходимо соблюдать принцип равенства условий для всех.  1. Подготовительный На нем определяется цель оценки и профессиональная компетенция, на которые нужно сделать основной упор. Составляется организационный план-график, формируются задания. Со стороны заказчика выбираются наблюдатели. Они проходят специальную подготовку. На подготовительном этапе решаются все вопросы, связанные с выбором помещения, условиями работы, подготовкой материалов. Участники информируются о целях, методах ассессмент-центра и возможных решениях, принимаемых по итогам испытаний. В завершение участники дают письменное согласие на обработку персональных данных. 2. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки Это этап исследований особенностей оцениваемых сотрудников, специфики организации, схем взаимодействия в компании. Формируется список критериев оценки. 3. Конструирование процедур оценки Создается организационный план реализации программы, определяются релевантные процедуры и методы оценки. 4. Обучение экспертов (наблюдателей) Для работы в качестве экспертов, интервьюеров, наблюдателей отбираются сотрудники, которые проходят специальную подготовку в рамках конкретной программы центра оценки. 5. Реализация программы, оценка Этап включает осуществление программы оценочных процедур для сбора персональной кадровой информации. Это проведение деловых игр, упражнений (как командных, так и индивидуальных), тестирования, интервью – в соответствии с намеченным графиком. Участвуют ведущий и наблюдатели-эксперты. Они оценивают действия участников по определенной схеме: наблюдение, описание, классификация и оценка поведения. В ходе этапа достигается понимание специфики деятельности участников и структуры организации. 6. Анализ результатов и оформление материалов для передачи заказчику На данном этапе все сведения и результаты, полученные по специальной схеме (качественный и количественный анализ), собираются воедино. Каждый наблюдатель аргументирует свою оценку. Результат сотрудника обсуждается, подводятся итоги. Составляется отчет о проделанной работе, в котором отмечаются поставленные баллы, прописываются индивидуальные характеристики участников, анализируются их сильные и слабые стороны. Результат предоставляется руководителю компании. По итогам испытания делается вывод о соответствии бизнес-требованиям и занимаемой должности. 7. Заключительный этап – обратная связь На данном этапе принимаются кадровые решения, строится программа обучения и развития, подготавливаются кадровые резервы и вводятся другие организационные изменения, принятые и утвержденные на первом этапе оценки. Количество этапов и их принципиальное содержание может изменяться (сокращаться, дополняться) в зависимости от поставленных управленческо-психологических задач. РЕЗУЛЬТАТ ПРОВЕДЕНИЯ ЦЕНТРА ОЦЕНКИРезультаты центра оценки не являются единственным основанием для принятия кадрового решения по отдельным сотрудникам. Они только подсказывают, как улучшить работу персонала и компании в целом. С сотрудником также проводится персональная беседа, в которой отмечаются его сильные и слабые стороны, возможные ресурсы для повышения профессиональной компетенции. Преимущество ассессмент-центра заключается в том, что он позволяет не просто оценить навыки и умения, но и составить индивидуальную программу развития для отдельно взятого сотрудника. Технологии при этом универсальны: они подойдут для крупных предприятий и небольших фирм. Результаты кадрового аудита используются также для мотивации сотрудников и повышения производительности труда. Альт-ассессментЕсть ли достойная альтернатива классической процедуре ассессмент-центра? В этих тезисах мы постараемся ответить на этот вопрос. Введем несколько понятий и определений. 1. Уровень сформированности индивидуальной характеристики человека - значение показателя, характеризующего данную характеристику, определенного методом психометрии (статическая характеристика). 2. Уровень проявления индивидуальной характеристики человека - значение показателя, характеризующего данную характеристику с учетом ситуации, в которой протекает его деятельность, и взаимодействие характеристик между собой. Есть несколько методов оценки психологической пригодности к конкретной профессиональной деятельности, их подробный анализ дан в (А.А.Фрумкин, 2004). Наиболее корректным методом, с нашей точки зрения, на сегодняшний день является метод двух портретов, разработанный Т.П.Зинченко и А.А.Фрумкиным. И, тем не менее, он тоже не лишен определенных недостатков. Наиболее существенным из них является тот факт, что оценка психологической пригодности (компетентности) происходит по данным психодиагностики. Полученные таким образом результаты не учитывают динамическую составляющую показателей: ситуацию, в которой происходит деятельность человека, взаимодействие индивидуальных свойств, эффекты компенсации и оптимизации. И хотя точность метода достаточно высока - вероятность ошибочного принятия решения, по данным наших исследований, равна 0,05 - эту точность можно увеличить за счет учета не только уровня сформированности, но и уровня проявления индивидуальных свойств. Ниже приведено поэтапное описание процедуры альт-ассессмента, лишенной недостатков, присущих классическому ассессмент-центру и методу двух портретов. Этап 1. Формирование психологически - важных качеств (компетенций) для данной специальности (должности). Формирование ПсВК осуществляют эксперты-наблюдатели с помощью разработанного в методе двух портретов унифицированного Опросника. Работа одного эксперта с Опросником занимает не более 25-30 минут. Инструмент - Автоматизированная система психологического сопровождения деятельности (АСПСД). Затем выбираются наблюдаемые компетенции и происходит обучение экспертов-наблюдателей методам их наблюдения. Этап 2. Расчет целесообразности проведения оценки. На этом этапе производится расчет психологической сложности деятельности (стандарт санитарно-эпидемиологической службы России) и определяется целесообразность проведения психологической оценки. Таким образом, Заказчик получает возможность обоснованно сузить количество специальностей или должностей, подлежащих оценке. Инструментом оценки психологической сложности деятельности является АСПСД. Этап 3. Конструирование имитационной модели - ИМ - (моделей). На этом этапе эксперты - наблюдатели совместно с психологами конструируют задачи, которые предстоит решать оцениваемым (оптантам) в процессе имитационного моделирования. Задачи конструируются таким образом, чтобы стал очевидным уровень проявления выбранных к наблюдению психологических компетенций. В этом случае учет характера деятельности оптантов становится не столь обязательным, как в классическом ассессмент-центре. В нашем случае ИМ становится инструментом для выявления влияния динамики на уровень сформированности психологических компетенций, определяемых методом психометрии. Этап 4. Базовая психодиагностика. На этом этапе проводится базовая, а не фоновая, как принято в классическом ассессмент-центре, психодиагностика. Ее результатом является определение уровня сформированности компетенций, выбранных для оценки, и происходит предварительная оценка психологической компетенции оптантов. Инструментом для проведения базовой психодиагностики является АСПСД. Этап 5. Имитационное моделирование. На этом этапе проводится имитационное моделирование, интервью, самопрезентация и т.д. С помощью перечисленных техник эксперты-наблюдатели оценивают уровень проявления выбранных к наблюдению компетенций. Результаты наблюдений стабилизируются известными математическими методами Это - отличие альт-ассессмента от классического Assessment Center, где данные наблюдений "сводятся" и являются результирующими для принятия решения. Сведение оценок осуществляется путем достижения консенсуса между экспертами-наблюдателями. Такую стабилизацию экспертных оценок никак нельзя считать объективной. Этот недостаток резко снижает корректность результирующей оценки. Этап 6. Результирующая оценка психологической компетенции оптантов. На этом этапе стабилизированные результаты наблюдений вносятся в АСПСД с целью корректировки уровня сформированности компетенций на уровень их проявления. Корректировке подлежат только компетенции, выбранные к наблюдению. По скорректированным данным производится окончательная оценка психологической компетентности каждого из оптантов и принимается конкретное количественное решение о психологической пригодности к данной должности. Дополнительно даются рекомендации по формированию кадрового резерва; производится подбор вакантных должностей в случае частичной или полной непригодности к занимаемой, формирование команды и т.д. К решению АСПСД прилагается словесный портрет обследуемого, заключение психолога и все формы протоколов АСПСД. Выводы. Предлагаемая процедура альт-ассессмента практически лишена недостатков, присущих методу двух портретов и классической процедуре ассессмент-центра. Фрумкин А.А., Доценко А.Н. ЗАКЛЮЧЕНИЕ Список использованной литературы: Источник: http://diplomatbaku.com/index.php?option=com_k2&view=item&layout=item&id=342&Itemid=825 Источник: https://studopedia.ru/13_90598_osnovnie-funktsii-i-algoritm-otsenki-personala-organizatsii.html Источник: http://www.psyhodic.ru/arc.php?page=2043 |