Корпоративная культура
 Скачать 50.89 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ФГБОУ ВО «ИРКУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ АГРАРНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИМЕНИ А.А. ЕЖЕВСКОГО» Агрономический факультет Кафедра Менеджмента, предпринимательства и безопасности в АПК Реферат на тему «Корпоративная культура» Выполнил: Студент 4 курса Направление подготовки: Агрохимия и агропочвоведение Тарнуев Д.И. Проверил: Аникиенко Н.Н. МОЛОДЕЖНЫЙ, 2021 Содержание Введение 3Цели и задачи корпоративной культуры 4 Уровни корпоративной культуры 8 Элементы корпоративной культуры 14 Этапы развития корпоративной культуры 17 Заключение 19 Список литературы…………………………………………………………21 1. Введение Тема корпоративной культуры в компании в современных условиях актуальна для каждой компании. Эта тема особенно актуальна, потому что. Бизнес постепенно легализуется, в том числе в решении вопросов кадровой, мотивационной и социальной политики, а это требует формирования общих ценностей, единых и адекватных правил взаимодействия между всеми его участниками; Для того чтобы объединить сотрудников в команду единомышленников, необходимо иметь общую идеологию, т.е. общие цели, ценности, представления о том, как должна быть организована "хорошая" компания, которая приносит пользу и удовлетворяет как владельца/работодателя, так и сотрудников; Корпоративная культура (как мнение "хорошего" и "плохого", принятое и поддерживаемое всем трудовым коллективом) является мощным внутренним конкурентным фактором, повышающим управляемость компании, помогающим ей расти, а также позволяющим каждому сотруднику расти (лично и финансово). Основная цель корпоративной культуры как явления - помочь людям быть более продуктивными в своих организациях и получать от этого больше удовлетворения. А это, в свою очередь, приводит к улучшению экономических показателей организации в целом. 2. Цели и задачи корпоративной культуры Корпоративная культура - это своего рода эмоциональная среда внутри организации и связующее звено в отношениях между сотрудниками. Это абсолютная точка опоры, вокруг которой собираются сотрудники, считающие работоспособность, командную работу, профессионализм и многое другое нормой трудовой деятельности. Понятие "корпоративная культура" стало популярным в развитых странах в 1920-е годы, когда возникла необходимость регулирования отношений внутри крупных компаний и корпораций, а также понимания их места в инфраструктуре экономических, торговых и трудовых отношений. В современном бизнесе корпоративная культура является важным условием успешной работы компании, основой ее динамичного роста, своеобразной гарантией стремления к повышению эффективности. Каждый свободен в выборе наиболее удобного для него определения корпоративной культуры, но понятно, что общий смысл одинаков во всех определениях: культура - это широкий спектр явлений материальной и духовной жизни коллектива, то есть преобладающие в ней нравственные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, сформировавшиеся с момента создания организации и разделяемые большинством сотрудников. Важным направлением управления корпоративной культурой является система управления персоналом. Полная информация об особенностях подходов к подбору персонала, системе требований к профессиональным и личностным качествам. Очень часто специфика корпоративной культуры определяется сферой деятельности компании. Например, финансовая сфера в этом отношении более консервативна и строга, поведение сотрудников подчинено определенным правилам, а стиль взаимодействия друг с другом формален. В то время как, например, в торговле принятые правила поведения более оригинальны и демократичны и допускают больше вариаций. Но чтобы понять основные положения корпоративной культуры, мы должны сначала четко сформулировать, что это такое. Целью корпоративной культуры является обеспечение высокой рентабельности компании за счет совершенствования управления человеческими ресурсами, обеспечение лояльности сотрудников к руководству, воспитание у сотрудников чувства принадлежности к компании как к дому. Корпоративная культура состоит из идей, основных ценностей и взглядов, которые разделяют все члены организации. К ним относятся поведенческий стиль, стиль общения с клиентами и коллегами, активность сотрудников, их интересы, уровень мотивации и многое другое. Поэтому набор внешних характеристик, таких как униформа, традиции и общие корпоративные праздники, не может рассматриваться в качестве фундаментальной основы, на которой строится культура компании. Сильная корпоративная культура делает организацию похожей на большую семью, где каждый сотрудник делает только то, что лучше для блага компании. Идея организационной культуры достаточно абстрактна, потому что мы не можем ее видеть или прикасаться к ней, но она присутствует и пронизывает. Существует три подхода к концепции организационной культуры и ее характеру. Первый определяет его как продукт "естественной эволюции" организации, т.е. организационная культура в этом понимании формируется спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей. Второе, наоборот, то, что это "искусственное" изобретение, созданное людьми и являющееся результатом их рациональных решений. Сторонники третьего наиболее подходящего определения этого понятия считают, что организационная культура - это "смешанная", естественно-историческая система, сочетающая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы. Организационная культура, как неотъемлемая часть жизненной деятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Признавая это, современное корпоративное управление стремится к формированию сильной корпоративной культуры, основанной на ином, чем в прошлом, понимании человека и его роли в системе социального разделения труда. В целом, эффективная корпоративная культура характеризуется следующим: Сплоченность, взаимодействие, то, что называется командным духом; удовлетворение работой и гордость за ее результаты; Приверженность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам; Высокие стандарты качества работы; Готовность меняться через требования прогресса и конкуренции, несмотря на трудности и бюрократические препоны. И, соответственно, это оказывает большое влияние на поведение членов организации. Одним из заметных результатов сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это связано с консенсусом в отношении цели организации и того, что она отстаивает. Это, в свою очередь, создает сплоченность, лояльность и преданность сотрудников организации, что заставляет желание сотрудников покинуть такую организацию исчезать. Ценности второго уровня тесно связаны с визуальными образами (лозунгами, церемониями, стилем деловой одежды и т.д.), они как бы являются производными от них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и развиваются сотрудниками организации, каждый сотрудник должен делиться ими или, по крайней мере, демонстрировать свою лояльность принятым корпоративным ценностям. Все эти этапы и ход их реализации в работе компании должны быть описаны в таком документе, как справочник компании. Это будет незаменимо для отдела кадров, особенно при приеме на работу и обучении новых сотрудников. Фактически, он сразу же показывает, насколько потенциальный сотрудник разделяет взгляды компании на ее основные ценности. Формирование корпоративной культуры - сложный и длительный процесс, поэтому здесь нужна помощь специалиста по корпоративной культуре. Если в компании нет такого человека, то профессионалы в области менеджмента и PR могут приобрести необходимые навыки и выстроить стратегию в специальном тренинге "Корпоративная культура". Результатом успешной трансформации является ваша новая и сильная корпоративная культура, которая мотивирует ваших сотрудников к работе. 3. Уровни корпоративной культуры Стало обычным различать три уровня корпоративной культуры: Поверхностный (символический) уровень - это все, что можно увидеть и потрогать: Символика компании, логотип, календарь компании, флаг компании, гимн компании, специальная архитектура здания и др. Символический уровень также включает в себя мифы, легенды и истории, связанные с основанием компании, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются в устной форме. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда расшифровать и интерпретировать с точки зрения корпоративной культуры. Нижний уровень - объединяет ценности и нормы, которые были намеренно зафиксированы в документах организации и предназначены для руководства повседневной деятельностью членов организации. Типичным примером такой ценности является отношение "потребитель всегда прав" в отличие от отношения к примату производителя в советское время. На этом уровне ценности и убеждения, разделяемые членами организации, рассматриваются с точки зрения того, насколько эти ценности отражены в символах и языке. Восприятие ценностей и убеждений осознанно и зависит от желания человека. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, потому что следующий уровень представляет собой почти непреодолимые трудности. Фундаментальный (глубокий) уровень - основные предположения, которые возникают у членов организации в связи с личными шаблонами, подкрепленными или измененными успешным опытом сотрудничества, и в большинстве случаев не являются сознательными, своего рода "воздухом" корпоративной культуры, без запаха и вкуса, которым все дышат, но в нормальном состоянии не замечаются. Эти основополагающие допущения даже трудно понять для членов самой организации, если только они конкретно не касаются этого вопроса. Эти неявные и принятые допущения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, которые характеризуют организационную культуру. Виды корпоративной культуры; "Культура власти". - В этой культуре организации лидер, его личные качества и способности играют особую роль. Как источник власти, видное место среди ресурсов, имеющихся в распоряжении того или иного лидера. Организации с такой культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор сотрудников и их продвижение по служебной лестнице часто основывается на критерии личной лояльности. Пример культуры власти часто встречается в малых предпринимательских организациях, в компаниях, которые занимаются собственностью, торговлей и финансами. Такая структура лучше всего представлена в виде паутины. Она зависит от центрального источника энергии, энергия исходит от центра и распределяется по центральным волнам. Контроль осуществляется централизованно лицами, отобранными для этой цели, с учетом определенных правил и методов и небольшого объема бюрократии. Организации с такой культурой могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они, как правило, привлекают людей, которые политически настроены, ориентированы на власть, склонны к риску и имеют низкую потребность в безопасности. Размер является проблемой для силовых культур: трудно совместить слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Таким организациям удается создавать организации с более высокой степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами. Чтобы хорошо сосуществовать с культурой власти, работник должен быть ориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в неопределенных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, быть ориентированным на результат и иметь достаточно "толстую кожу", чтобы выдержать жесткую конкуренцию. "Ролевая культура" - характеризуется строгим распределением функциональных ролей и специализацией на местности. Этот тип организации функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых призвано обеспечить ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной среде. Воплощением ролевой культуры является классическая, строго спланированная организация (более известная как бюрократия), которая может быть представлена в виде храма. В ролевой культуре основным источником власти является власть позиции. Индивидуумы подбираются на роль, индивидуальная власть хмурится, а профессиональная сила ценится только на своем должном месте. Полномочия регулируются правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения труда и ответственности, а не от отдельных людей. Такой тип организации скорее всего будет успешным в стабильной среде, со стабильным рынком, который предсказуем и контролируем, и где "срок службы" продукта длителен. И наоборот, ролевая культура плохо адаптирована к изменениям, слабо "осознает" необходимость перемен и медленно реагирует на них. Для отдельного сотрудника ролевая культура обеспечивает безопасность и возможность стать компетентным; эффективность работы в определенной степени вознаграждается соответствующей компенсацией и, возможно, продвижением по службе в рамках функциональной области. Но эта культура разрушительна для амбициозных, властолюбивых людей, которые хотят управлять своей работой, которые больше заинтересованы в результатах, чем в методах. Такие лица будут удовлетворены только в том случае, если они входят в состав группы старшего руководства. Ролевая культура, похоже, подходит тем менеджерам, которые любят уверенность и предсказуемость, которые хотят достигать целей путем выполнения ролей, а не благодаря выдающемуся личному вкладу, и которые больше заинтересованы в умелом применении принятой методологии, чем в конечном результате. "Культура задач" - этот тип культуры в первую очередь ориентирован на задачи, основан на проектах. Эффективность организаций с такой культурой во многом определяется высоким уровнем профессионализма сотрудников и эффектом сотрудничества. Те, кто в настоящее время являются экспертами в ведущей области деятельности и обладают максимальным объемом информации, имеют больше полномочий в таких организациях. Эта культура эффективна, когда ситуационные рыночные требования определяют деятельность организации. Эта культура ориентирована на проект или миссию, ее структура лучше всего представлена в виде сетки, в узлах которой одни нити толще и сильнее других, а в местах пересечения этой сетки находятся силы и влияние. Организация с "матричной структурой" - пример культуры задач. В центре внимания этой культуры - быстрое выполнение работы. Культура выполнения задач зависит от способности команды повышать эффективность работы и интегрировать личные цели сотрудника с целями организации. Это командная культура, в которой результаты команды важнее, чем индивидуальные цели, позиции и стилевые различия. Культура выполнения задач уместна там, где жизнь продукта мимолетна и где важно быстрое реагирование. Эти преимущества компенсируются сложностью управления большой гибкой организацией, сложностью создания рациональной структуры и сложностью достижения профессионализма. Управление в этих организациях затруднено. Основной контроль остается за старшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы и практически не контролирует повседневную деятельность, не нарушая при этом культуру. Это хорошо работает в благоприятной среде и тогда, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Лидер в этой культуре должен быть гибким и напористым, когда речь идет о нестабильной и потенциально краткосрочной работе. Он или она должны быть готовы быть измерены по результатам и чувствовать себя уполномоченными координировать работу коллег, каждый из которых может быть более компетентным, чем менеджер в определенных аспектах задачи. Каждый член группы может рассчитывать на контроль над своей деятельностью. Считается, что такой тип культуры предпочитают большинство среднестатистических менеджеров. "Культура личности" - организация с такой культурой объединяет людей не для решения проблемы, а для достижения собственных целей. Власть основана на близости к ресурсам, профессионализме и умении вести переговоры. Полномочия и контроль по своей сути являются координирующими. Этот тип культуры необычен. Его не везде можно найти, но многие люди придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре внимание сосредоточено на индивидууме; если есть структура и организация, то она существует только для того, чтобы служить и помогать индивидуумам в этой организации выполнять свои собственные интересы, не преследуя при этом никаких целей. Эту культуру лучше всего рассматривать как рой пчел или "галактику звезд". Очевидно, что лишь немногие организации могут существовать с таким типом культуры, поскольку организации, как правило, имеют некую корпоративную цель, которая выше личных целей членов организации. Более того, контроль или даже иерархическое управление невозможны для этой культуры, кроме как по взаимному согласию. Организация подчиняется этому человеку и обязана своим существованием этому человеку. Человек может покинуть организацию, но организация редко имеет право "выселить" человека. Влияние распределяется равномерно, и основой власти, при необходимости, обычно является власть специалиста: человек делает то, что у него хорошо получается, поэтому к нему прислушиваются. Юридические фирмы, архитектурные ассоциации и небольшие консалтинговые фирмы часто полагаются на "личность". Возможно, ни один руководитель не будет рад работать в организации с культурой личности. Эти "личности" кажутся буквально неконтролируемыми, но даже в культуре личности люди нуждаются в ресурсах для достижения своих целей, а личность, которая контролирует доступ к этим ресурсам, может оказывать определенное давление и настаивать на подотчетности за использование этих ресурсов. 4. Элементы корпоративной культуры Символ - это объект, действие или событие, имеющее значение для других. Символы, связанные с корпоративной культурой, передают людям основные ценности организации. Рэндалл Лирримор, президент MasterBrand Industries, целью которого было поощрение командной работы, решил снести внутренние перегородки, разделявшие отделы его компании. Легенды - это повествования, основанные на реальных событиях, которые произошли в компании, часто повторяются и известны всем сотрудникам организации. Обычно их молчаливо воспринимают как выражение основных ценностей корпоративной культуры. Герой - это человек, который воплощает в себе поступки, подвиги, характер или черты корпоративной культуры, модель или пример человека, которому хочет подражать большинство сотрудников компании. Иногда это реальные цифры. Однако чаще всего они являются символическими символами. Действия, которые выполняют герои, выходят за рамки обычного, но не настолько, чтобы обычные сотрудники не смогли их повторить. Они показывают людям, как делать добрые дела. В компаниях с сильной культурой многие достижения становятся основой для создания героев и, таким образом, поддержания ценностей компании на должном уровне. Слоган или слоган - это фраза, которая суммирует основную ценность культуры компании. Sequins International, в которой занято 80 % латиноамериканских сотрудников, выбрала в качестве девиза цитату У. Эдвардса Дьюинга. Девиз Эдвардса Дьюинга: "Не ублажайте босса, ублажайте клиента". Вы найдете его (в переводе на испанский) в карманах пиджаков всех сотрудников. Корпоративные церемонии и ценности - это специально спланированные мероприятия, проводимые на благо всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы наиболее наглядно донести до слушателей выражение ценностей компании. Это специальные мероприятия, которые укрепляют веру сотрудников в ценности компании, способствуют их сплоченности, дают возможность сотрудникам принять участие в важном мероприятии и приветствуют героев компании. Основные ценности корпоративной культуры могут быть выражены в различных осязаемых образах: Символы, легенды, герои, девизы и церемонии, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой компании. Корпоративные мероприятия - такие мероприятия необходимы для выстраивания взаимоотношений между сотрудниками, их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными формами такого общения являются корпоративные пикники, театральные вечера, зимние сады, юбилейные торжества и дни основания компании. В компании установление правил поведения обычно исходит непосредственно от руководства или неформальных лидеров внутри организации, но последнее встречается редко. Поэтому очень важно, чтобы сотрудник, участвующий в этом процессе в компании, сначала определил для себя наиболее важные базовые ценности своего отдела или компании в целом. Общепризнанно, что традиции и ценности составляют ядро всей корпоративной культуры. Ценности также определяют стили поведения, стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивации, активность и другие. Поэтому в качестве корпоративной культуры нельзя рассматривать только набор некоторых внешних атрибутов, таких как униформа или церемонии. Ценности должны отвечать потребностям людей, чтобы получить подтверждение того, что деятельность, которой они занимаются, имеет значение, выходящее за рамки конкретной компании, должности, коллег по работе и заработной платы. Иными словами, сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумя важными факторами: степенью, в которой члены организации принимают основные ценности компании, и степенью, в которой они привержены этим ценностям. Организационная культура развивается со временем во многом так же, как национальные или этнические культуры развивают свои ценности и нормы поведения. Определенное поведение поддерживается в одних организациях и отвергается в других. Некоторые организации создают "открытую" культуру, в которой считается правильным ставить под сомнение все и придумывать новые и оригинальные идеи. В других случаях новизна не поощряется, а общение сведено к минимуму. Некоторые люди счастливее работают в организациях с "закрытой" культурой: Они идут на работу, выполняют свои индивидуальные задачи и возвращаются домой к личной жизни, которая не имеет никакого отношения к их работе. Некоторые люди хотят семейную организацию, где работа и личная жизнь неразделимы. 5. Этапы развития корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Четкое и недвусмысленное видение организации руководителем помогает понять, какие сотрудники необходимы и сформулировать требования к их квалификации, приемлемым моделям поведения и личным качествам. Так называемое "маятниковое" поведение, когда требования периодически меняются на противоположные, дезорганизует сотрудников и создает почву для пренебрежения их рабочими задачами. Но... "один человек стоит один в поле". Привлечение всего коллектива гарантирует, что они примут новые ценности и нормы. Для этого команда должна работать как единая команда и разделять полную ответственность. Наиболее популярным вариантом "тимбилдинга" является "высокий канатный курс". Но в данном случае это не подходит. Здесь требуется тренинг по тимбилдингу, который объединяет команду вокруг конкретной организационной цели и "сшивает" индивидуальные потребности сотрудников с задачами всей команды. Диагностика организационной культуры. Сильная или слабая, хорошая или плохая, корпоративная культура существует в каждой организации. Тщательный анализ выявит, от чего следует отказаться и какие традиции лучше сохранить и укрепить. Они будут служить мостом между старой культурой и новой. Разработать план. Для реализации новых ценностей и правил поведения необходим план действий. Каждый топ-менеджер должен взять на себя ответственность за организацию и проведение мероприятия, которое он считает наиболее интересным. При внедрении изменений самым важным помощником является информирование всей команды и объяснение, почему это все необходимо и к чему это приведет. Эта задача ложится на руководителя отдела кадров и специалиста по связям с общественностью. Персонал будет воспринимать изменения позитивно, если основной персонал будет вовлечен в разработку альтернативных решений и станет союзником топ-менеджеров. Не забудь отпраздновать даже самые маленькие победы. Видимая демонстрация достигнутых результатов снимает психологические барьеры, снижает сопротивление инновациям, внушает уверенность в команде и вдохновляет на новую работу. Поощрение сотрудников, которые с энтузиазмом приняли новые правила, усиливает желаемое поведение. 6. Заключение Корпоративная культура - это широкий спектр явлений материальной и духовной жизни коллектива: преобладающие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и глубоко укоренившиеся ритуалы, традиции, сформировавшиеся с момента создания организации и разделяемые большинством сотрудников. Корпоративная культура все еще является слишком шатким термином для описания всего того, что лежит под рациональной, измеримой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков согласны с той или иной версией базового определения: Корпоративная культура - это воплощение отношения сотрудников компании к важным ценностям, убеждениям и традициям в характерных для них образах. Культура материализуется в фирменном стиле, церемониях, торжествах успеха, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения корпоративных ресурсов. В данной работе мы постарались рассмотреть основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. И можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ему должного значения, она обречена на провал, потому что в современных рыночных условиях компания может выжить только при наличии сильной, сплоченной команды всего персонала, то есть при наличии эффективной корпоративной культуры. В то же время, трудно спорить с тем, что команда, сплоченная и стремящаяся к общей цели, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, следовательно, эффективнее, чем разрозненная группа сотрудников. Эффективная корпоративная культура - самый эффективный способ снять давление с менеджера. Лучше с участием сотрудников, он устанавливает долгосрочные цели для существования организации, создает стандарты компании, которые должны быть выполнены для того, чтобы эффективно достичь этой цели, убеждает сотрудников организации, что эти цели и стандарты являются истинными Человек - это ядро организации, ее сущность и главное богатство. Однако говорить о человеке вообще невозможно, потому что все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них разные способности, разное отношение к своему делу, к организации, к своей ответственности; у людей разные потребности, их мотивы действий могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают реальность окружающих их людей и самих себя в этой среде. Все это свидетельствует о том, что управление человеком в организации чрезвычайно сложное, но в то же время чрезвычайно ответственное и важное для судьбы организации. Менеджер должен знать много о людях, с которыми он работает, чтобы управлять ими успешно. 7. Список литературы 1. Семенов, А. К. Менеджмент : учебное пособие / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — 6-е изд. — Москва : Дашков и К, 2020. — 202 с. — ISBN 978-5-394-03883-9.— Текст: электронный// Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/173968 (дата обращения: 13.12.2021). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 2. Семенов, А. К. Менеджмент : учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. — 2-е изд. — Москва : Дашков и К, 2021. — 186 с. — ISBN 978-5-394-04304-8.— Текст: электронный// Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/173969 (дата обращения: 13.12.2021). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 3. Столярова, И. Ю. Менеджмент : учебное пособие / И. Ю. Столярова. — Сочи: СГУ, 2020. — 82 с.— Текст: электронный// Лань : электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/172135 (дата обращения: 13.12.2021). — Режим доступа: для авториз. пользователей. 4. Афанасьев, В.В. Инновационные процессы в образовании : учеб.метод. пособие / В.В. Афанасьев. – Москва : МГУ, 2012. – Текст : непосредственный. 5. Рожкова, А. В. Менеджмент : учебное пособие / А. В. Рожкова, Э. В. Степанов. — Красноярск : КрасГАУ, 2019. — 376 с.— Текст: электронный // Лань: электронно-библиотечная система. — URL: https://e.lanbook.com/book/149592 (дата обращения: 13.12.2021). — Режим доступа: для авториз. пользователей. |