Курс лекций 2е издание Минск Редакционноиздательский центр Академии управления при Президенте Республики Беларусь
 Скачать 1.41 Mb.
|
Тема 5. Мотивация как функция менеджментаЛекция 5. Мотивация как функция менеджментаОсновные понятия, включенные в систему тренинг-тестирования: мотивация; содержательные теории мотивации; процессуальные теории мотивации; поведение личности; теории отношений; физиологические потребности; потребности безопасности и уверенности; социальные потребности; потребности уважения; потребности самовыражения; потребности власти; потребность успеха; потребность причастности; уровень потребностей E (existence); уровень потребностей R (relatedness); уровень потребностей G (growth); факторы-мотиваторы; гигиенические факторы; тип властного руководителя; тип либерального руководителя; способность сотрудника; четкость поставленной задачи; наличия необходимых ресурсов; удовлетворенность получаемыми вознаграждениями; вклады; отдача; модель Портера-Лоулера; мотивационное ядро; мотивы обеспечения; мотивы призвания; мотивы престижа; стимулирование труда; денежные стимулы; неденежные стимулы; нематериальные стимулы; социальные стимулы; моральные стимулы; творческие стимулы; психологические стимулы; индивидуальные стимулы; коллективные стимулы; комплексность; дифференцированность; гласность; гибкость; оперативность; участие работников в организации стимулирования; экономическая функция; социальная функция; психологическая функция; воспитательная функция. Понятие мотивацииК понятию мотивации персонала в современной управленческой теории сформировалось два подхода:
Осуществляется мотивация посредством методов управления, которые можно разделить на:
В основу действий руководителя по мотивации персонала может быть положено достаточно много поведенческих (бихевиористических) теорий, которые можно разделить на три группы (см. рис. 5.1.).  Содержательные теории мотивации основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют работника действовать определенным образом. Эти теории связаны с изучением потребностей человека и их учетом в процессе стимулирования его деятельности. При этом под потребностью понимается физиологическое или психологическое ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о ее существовании можно судить по поведению человека, поскольку именно потребности побуждают людей к совершению определенных действий. Согласно процессуальным теориям мотивации поведение личности - это результат его восприятия окружающего мира и ожиданий, связанных с конкретной ситуацией и возможных последствий выбранного им типа поведения. В основе этих теорий лежит исследование трудового поведения работников, механизм распределения его усилий для достижения различных целей. Сторонники процессуальных теорий не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Сторонники теорий отношений считают, что механизм стимулирования персонала определяется, в основном отношением руководителя к природе человека, к его потребностям и устремлениям. Рассмотрим кратко сущность этих теорий. Теория потребностей А. МаслоуПервым психологом, который обратил внимание руководителей на влияние потребностей на мотивацию персонала, был Абрхам Маслоу, опубликовавший в 1943 г. работу "Теория человеческой мотивации". Маслоу разделил потребности на 5 категорий:
Согласно Маслоу эти потребности можно расположить в виде иерархической структуры (см. рис. 5.2).  Физиологические потребности и потребности безопасности являются первичными, т.е. врожденными или потребностями низших уровней. Социальные потребности, потребности в уважении и самовыражения являются вторичными, т.е. приобретенными, или потребностями высших уровней. Согласно Маслоу, если у человека существуют две потребности разных уровней, то доминирующей, т.е. определяющей его поведение, является потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека потребности высших уровней постоянно расширяются, то они никогда не могут быть полностью удовлетворены, и поэтому мотивация поведения через потребности бесконечна. Теория потребностей Д. Мак-КлелландаИной подход к классификации потребностей высших уровней предположил Дэвид Мак-Клелланд в работе "Два лица власти" в 1970 году. Мак-Клелланд выделил три вида потребностей высших уровней:
Потребности власти выражается в желании воздействовать на других людей. Люди с этой потребностью чаще проявляют себя как энергичные, не боящиеся конфронтации, стремящиеся отстаивать собственную позицию. Они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Руководство привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает возможность реализовывать и проявлять власть. Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением и признанием успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с потребностью успеха предпочитают иметь дело с проблемами, при разрешении которых они могут взять ответственность на себя, но эти проблемы должны быть реально разрешимы, а поощрение за достигнутый результат - конкретным и ощутимым. Потребность причастности по сути совпадает с социальной потребностью Маслоу. Теория ERGДальнейшее развитие теории потребностей было предложено Альдерфером в 1972 году в работе “Существование, причастность и рост: человеческие потребности в организации”. Альдерфер выделил три уровня потребностей:
По сравнению с Маслоу Альдерфер делает меньший упор на строгую иерархичность порядка удовлетворения потребностей, т.е. потребности разных уровней могут в одинаковой степени и одновременно влиять на поведение людей. И если потребности высоких уровней не могут, по каким-то причинам, быть удовлетворены, то это может компенсироваться удовлетворением потребностей более низкого уровня. Данное положение очень важно для руководителей, стремящихся мотивировать своих сотрудников: если выполняемая работа не позволяет удовлетворить потребности роста, то более важными становятся социальные потребности, а если не могут реализоваться и они, то усиливаются потребности существования. Двухфакторная теория мотивации Фредерика ГерцбергаТеория была предложена Фредериком Герцбергом в 1959 году в работе “Мотивация на работе”. Эта теория по своей сути является эмпирической, т.е. результатом обработки большого количества экспериментальных данных. Согласно Герцбергу, все факторы, влияющие на удовлетворенность человека работой, могут быть разделены на две группы: 1) факторы-мотиваторы, определяющие удовлетворенность работой; 2) гигиенические факторы или факторы контекста, определяющие неудовлетворенность человека своей работой. К факторам-мотиваторам относятся:
Значение этих факторов оценивается людьми только положительно и в наихудшем случае может быть равно 0. К гигиеническим факторам относятся:
Значение этих факторов оценивается людьми только отрицательно и, в наилудшем случае, может быть равно 0. Можно отметить, что факторы-мотиваторы Герцберга по сути своей совпадают с потребностями высоких уровней Маслоу, а гигиенические факторы - с потребностями низких уровней. Существенная разница между этими теориями заключается в том, что согласно Маслоу предоставление работнику возможности удовлетворить свои первичные потребности стимулирует его к повышению производительности. А согласно Герцбергу работник вообще начинает обращать внимание на гигиенические факторы только в том случае, если считает их реализацию несправедливой. Теория человеческого фактора Дугласа Мак-ГрегораТеория человеческого фактора, предложенная Дугласом Мак-Грегором в работе "Человеческая сторона предприятия" в 1960, исходит из того, что существует два типа отношений руководителя к подчиненному: 1) тип властного руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Х; 2) тип либерального руководителя, который относится к подчиненному в соответствии с теорией Y. Сущность теории X может быть выражена в следующих положениях: 1) средним по способностям людям свойственно врожденное чувство неприязни к работе и, если возможно, они стараются от нее отделаться; 2) в следствии нежелания людей работать, их нужно к этому принуждать, контролировать и держать под угрозой наказания; только так их можно заставить выполнять какую-либо работу, направленную на достижение целей организации; 3) средние по способностям люди предпочитают, чтобы ими руководили, они стремятся избегать ответственности, у них сравнительно слабо развито честолюбие и превыше всего им хочется стабильности. Сущность теории Y может быть выражена в следующих положениях: 1) для человека расходовать умственные и физические¦ усилия при выполнении какой-либо работы так же естественно, как играть или отдыхать; 2) контроль со стороны руководства и угроза наказания - далеко не единственные средства, позволяющие добиться от людей желаемых результатов. Если люди осознают необходимость достижения какой-либо цели, то они проявят и самоконтроль и саморуководство; 3) средние по своим способностям люди в соответствующих условиях привыкают не только брать на себя ответственность, но и стремятся к этой ответственности; 4) способность к яркому воображению и творчеству в решении организационных проблем - черта очень распространенная у людей; 5) в условиях современной научно-технической революции интеллектуальный потенциал среднего по своим способностям человека используется далеко не полностью. Теория человеческого фактора Дугласа Мак-Грегора основана на использовании метода крайностей, что позволяет выделить главное в отношениях "руководитель-подчиненный", определяет границы некоторого пространства, на котором происходит реальная жизнь. При ее применении следует учитывать, что руководитель имеет дело не со средними людьми, а с живыми личностями. И чем выше уровень ответственности и творческий потенциал работника, тем выше его требования к руководителю. Концепции Эдгара ШеинаТеория Мак-Грегора получила свое развитие в работах Эдгара Шеина, важнейшей из которых является "Организационная психология", вышедшая в 1965 году. В ней Шеин сформулировал концепции рационального экономического человека, социального человека и сложного человека. Эти концепции не столько помогают решить проблему мотивации персонала, сколько осознать ее сложность. Концепция "рационального экономического человека” может быть выражена в следующих положениях: 1) люди мотивируются, в первую очередь, экономическими побуждениями, они будут делать то, что даст им наибольшую экономическую выгоду; 2) т.к. экономические побуждения находятся под контролем организации, то люди пассивны и организация должна ими руководить, их контролировать и мотивировать; 3) поскольку человеческие чувства иррациональны, то надо воспрепятствовать их проникновению в сферу рационального учета собственных интересов; 4) поэтому организация должна создаваться таким образом, чтобы она могла нейтрализовать и контролировать чувства людей. Концепция "социального человека" может быть выражена в следующих положениях: 1) люди, в основном, мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность только через свои отношения с другими людьми; 2) в результате научно-технической революции и рационализации процессов труда сама работа в значительной мере потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек должен искать в социальных взаимоотношениях на работе; 3) люди более отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящими от руководства; 4) люди будут отзывчивы к распоряжениям руководителя, если он сможет удовлетворить их социальные нужды и их желание быть понятыми. Концепция "сложного человека" может быть выражена в следующих положениях: 1) люди не только сложны, но и в высшей степени изменчивы; 2) в процессе своей трудовой деятельности люди способны приобретать новые стимулы, мотивирующие их поведение; 3) мотивы поведения людей в разных организациях могут быть различными; 4) в разное время люди могут по разному реагировать на одни и те же методы управления. Теория Z Улияма ОучиВ 1981 году теории X и Y были дополнены теорией Z, отражающей отношение к персоналу японских менеджеров. Эта теория была предложена в работе Ульяма Сучи "Теория Z". Сущность этой теории может быть выражена в следующих положениях: 1) руководитель должен заботиться о каждом сотруднике как о человеке в целом, т.е. он должен не только обеспечивать сотрудникам необходимый уровень заработной платы, но и заботиться о качестве его жизни; 2) работник предприятия заинтересован в его будущем не меньше, чем руководитель, и поэтому привлечение сотрудников к групповому процессу принятия решений является прямой обязанностью руководителя; 3) свою заинтересованность в сотруднике предприятие должно демонстрировать путем пожизненного найма и путем предоставления работнику возможности найти наиболее подходящий ему вид деятельности за счет ротации кадров. Теория ожиданий Виктора ВрумаТеория ожиданий, предложенная Виктором Врумом в работе “Работа и мотивация” в 1964 году, базируется на понятии ожидания, т.е. оценки человеком вероятности наступления какого-либо события. Согласно теории Врума сила стремления человека к достижению цели определяется следующими основными факторами:
Зависимость между прилагаемыми усилиями и качеством выполняемой работы (см. рис. 5.3) определяется рядом обстоятельств:  1. Способностями сотрудника, т.е. руководитель должен быть уверен в том, что работник потенциально способен выполнить поручаемую ему работу с требуемым качеством. Это, в свою очередь, является следствием процедур отбора и обучения персонала. 2. Четкостью поставленной задачи, т.е. сотрудник должен быть осведомлен о том, что от него требуется (иначе каково требуемое качество выполнения порученной работы). При этом руководитель должен быть уверен в адекватности собственного представления о работе и представления о ней подчиненного. Одним из способов добиться ясности в этом вопросе является совместная выработка стоящей перед подчиненным задачи. 3. Наличия необходимых ресурсов - оборудования, материалов, инструментов, времени и др. Если какой-либо из этих элементов отсутствует, то человек будет чувствовать, что достижение требуемого качества работы зависит от неконтролируемых им факторов и это неизбежно снижает мотивацию. Таким образом, согласно теории Врума, для человека важно, чтобы его усилия не пропадали даром и, принимаясь за какую-либо работу, человек всегда оценивает вероятность ее выполнения с требуемым качеством. Эта оценка происходит на основе предшествующего опыта, который может быть положительным (т.е. ранее человеку все удавалось), и это усиливает мотивацию, или отрицательным, что мотивацию снижает. Низкая мотивация, в свою очередь, уменьшает исполнительский вклад работника в достижение цели, что ведет к накоплению отрицательного опыта и т.д. по кругу; результатом этого является человек-неудачник. Поэтому цели должны быть реальными и достижимыми настолько, чтобы у работника не возникало сомнений в получении вознаграждений. Зависимость между качеством выполненной работы и получаемым вознаграждением или наказанием должна в обязательном порядке осознаваться сотрудником, т.к. без этого мотивация невозможна. Если на предприятии применяется сложная система надбавок к основному окладу в зависимости от результатов трудовой деятельности, то руководство должно быть уверено, что все сотрудники понимают эту систему. В некоторых случаях имеет смысл даже упростить такую систему. Очевидно, что менеджеры не высшего уровня управления могут мало влиять на продвижение сотрудников по служебной лестнице или на систему оплаты труда, но они, безусловно, могут влиять на признание достижений своих сотрудников, т.е. связывать качество работы и похвалу. Сотрудники должны знать мнение своего непосредственного руководителя об их работе. И руководитель не должен стесняться хвалить подчиненных за достигнутые результаты. Следует различать внутренние и внешние вознаграждения и наказания (см. табл. 5.1). Таблица 5.1. Внутренние и внешние вознаграждения и наказания.
Внутренние вознаграждения могут являться непосредственно результатом трудовой деятельности, т.е. работник может испытывать положительные эмоции от познания чего-то нового (и здесь уместно вспомнить о выделенном Иваном Петровичем Павловым ориентировочно-исследовательском рефлексе или рефлексе “что такое?”) или от выполнения нужной работы. Но иногда для возникновения таких чувств необходимо внешнее вмешательство в виде признания или похвалы. Удовлетворенность получаемыми вознаграждениями может определяться как разность между тем, что человек хотел получить за качественное выполнение работы и тем, что он получил в действительности. Чем больше эта разность, тем менее удовлетворенным остается человек. Исходя из этого процесс, изображенный на рис. 5.3, может быть представлен в виде (см. рис. 5.4).  Для руководителя важно понимание того, что люди, приходя в организацию, преследуют свои собственные цели, и поэтому добиться от них эффективной производительности можно лишь в том случае, если качественное выполнение работы приводит к достижению личных целей, а не целей организации. Иначе можно сказать, что цели организации будут достигнуты, если ее сотрудники, выполняя то, что от них требуется, смогут достичь собственных целей. Теория справедливостиТеория справедливости была сформулирована и принята специалистами по управлению в 70-х годах XX века. Эта теория исходит из того, что для достижения своих целей люди вынуждены вступать в различные отношения, как с другими людьми, так и с организациями. Т.е. можно говорить о субъектах отношений. При этом субъекты в отношения что-то вкладывают (знания, эмоции, чувства, деньги, время и т.д.), и эти вложения называются вкладом. И что-то получают взамен, и это называется отдачей (см. рис.5.5).  Рис. 5.5. Схема отношений При любых отношениях, с кем бы то ни было, люди на подсознательном уровне ведут учет получаемых отдач и собственных вкладов. Результаты этого учета представлены на рис. 5.6.  Исследования, проведенные в ряде американских корпораций (см. табл.5.2) показали, что большинство руководителей и работников считают себя недооцененными со стороны организаций, в которых они работают. Механизм учета вкладов и отдач в настоящее время не определен. Но на этот счет существует два мнения. Согласно первого мнения, человек сравнивает свои отношения с отношениями, существующими между другими людьми. И на основании этого делает вывод о справедливости собственных отношений. Согласно другого мнения, человек делает вывод о справедливости своих сегодняшних отношений, сравнивая их с теми, субъектом которых он был раньше. Таблица 5.2 Оценка справедливости в организации
В любом случае важно то, что оценка эквивалентности вкладов и отдач делается на основе сравнения. А это сравнение, в свою очередь, является результатом восприятия человеком существующих отношений. Это восприятие, зачастую, не соответствует ни реалиям жизни, ни восприятию этих отношений другим человеком. Поэтому строить свои взаимоотношения с подчиненными необходимо с учетом того, что оценка их справедливости базируется на своеобразном восприятии каждого человека. И поэтому управление отношениями – это, прежде всего, управление восприятием. Неэквивалентность вклада и отдачи приводит к возникновению внутренних переживаний. У большинства людей это проявляется в том, что в случае переоценки у них возникает чувство вины, а в случае недооценки - чувство обиды. Человек, испытывающий чувство вины, как правило, либо пытается увеличить свой вклад, либо прекращает отношения. Поскольку чувство вины возникает в двух случаях:
Поведение человека, испытывающего чувство обиды, заключается в попытках восстановить справедливость. Сделать это можно тремя путями:
Уменьшить свой вклад в отношения с организацией, человек может: 1) опаздывать на работу и увеличивать обеденный перерыв; 2) увеличивать количество собственных заболеваний; 3) сокращать объем выполняемых работ и неаккуратно выполнять саму работу. Увеличить отдачу от организации можно:
Все вышеназванное делает создание и поддержание с работниками справедливых отношений одной из важнейших функций руководителя. При реализации этой функции руководитель должен учитывать следующие моменты:
Модель Портера-ЛоулераМодель Портера-Лоулера была предложена Лайманом Портером и Эдвардам Лоулером в их совместной работе “Руководящие отношения и их исполнение”. Эта модель (см. рис. 5.7), являясь, по сути, объединением теорий ожиданий и справедливости, связывает пять мотивационных элементов: 1) восприятие человеком себя, своих потребностей и внешнего окружения; 2) затрачиваемые усилия на выполнение работы; 3) получаемый результат; 4) получаемое вознаграждение; 5) удовлетворение этим вознаграждением.  Модель Портера-Лоулера исходит из того, что затрачиваемые человеком усилия на выполнение какой-либо работы зависят от его личностных качеств, ценности обещанного вознаграждения и оценки соотношения “усилия-вознаграждения”. Затрачиваемые человеком усилия приводят к определенному результату, за который работник получает вознаграждение и удовлетворение. Отличительной чертой этой модели является утверждение, что удовлетворение - это следствием результата, а не его причина. Процесс мотивации и стимулированияПри мотивации и стимулировании персонала необходимо учитывать следующие аспекты:
Процесс мотивации работника может быть представлен в виде схемы (см. рис. 5.8). Особое место в этом процессе занимает мотив, который, с одной стороны, является связующим звеном между потребностями человека и его поведением, а, с другой стороны, является его внутренним побудителем к действию. Таким образом, под мотивом понимается состояние предположенности, готовности и склонности действовать определенным образом.   В структуру мотива входят (см. рис. 5.9):
При формировании мотивов труда следует иметь в виду, что чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник. Поэтому руководитель может сформировать мотив труда, если: 1) в его распоряжении имеется некоторый набор благ, соответствующий потребностям его подчиненных; 2) он способен объяснить работнику, какие трудовые усилия необходимы для получения этих благ; 3) трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности; 4) у работника существует уверенность в том, что получение блага реально. Мотивы человека достаточно подвижны и разнообразны, но его поведение определяют, в основном, лишь некоторые, наиболее значимые из них, совокупность которых называется мотивационным ядром. В мотивационное ядро, обычно определяющее трудовое поведение входят:
Различные люди в своей трудовой деятельности отдают приоритет разным группам мотивации. Во-первых, можно различить мотивы владельцев и работников предприятия. Если владельцев интересует, прежде всего, получаемая ими прибыль, то работник заинтересован в заработке. Исходя из своих интересов владелец, при ухудшении положения предприятия может просто продать его, ни о чем более не заботясь, и вложить полученные деньги в другое предприятие. Закрытие предприятия для работника - это потеря основного источника дохода. Поэтому, в этом плане, работник - больший патриот предприятия, чем владелец. Во-вторых, у разных групп работников доминирующими являются разные группы мотивов. Для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения. Для руководителей различного уровня ведущими являются мотивы признания и престижа. Для них более важным может быть не повышение оклада, а предоставление большего кабинета с более комфортной мебелью или более престижной служебной машины. Это объясняется тем, что работники ставшие руководителями уже до этого имеют, как правило, относительно высокий уровень заработной платы и переход на руководящую должность позволяет им полнее реализовать свои потребности самовыражения, признания личной значимости со стороны окружающих. Однако это не означает, что руководящим работникам не присущ мотив обеспечения. Он также входит в мотивационное ядро, но занимает там не главенствующее место. Стимулирование труда как функция управления персоналом предполагает использование различных форм и методов регулирования трудового поведения. Это требует четкой систематизации стимулов трудовой деятельности, выявление общих черт и различий между ними, обеспечения их гармоничного взаимодействия. Классификация стимулов трудовой деятельности отражена на рис. 5.10. Материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. К денежным относятся заработная плата, премии, доплаты и надбавки. Неденежные стимулы можно разделить на две группы. В первую входят стимулы, связанные, в основном, с воспроизводством рабочей силы - льготное предоставление путевок на отдых и лечение, бытовое обслуживание на предприятии, предоставление жилья, обеспечение детскими учреждениями и т.п. Все эти блага являются полностью или частично бесплатными для работников, но для предприятия они неденежных стимулов связана с обеспечением нормальных условий на производстве. Сюда относятся, прежде всего, организация труда, включая обеспечение санитарно-гигиенических условий по всему комплексу параметров.  Нематериальные стимулы более многообразны. Они подразделяются на: социальные, моральные, творческие и психологические. Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, со стремлением занять соответствующее общественное положение, с потребностью власти. Эти стимулы проявляются в предоставлении возможностей:
Моральные стимулы к труду связаны с потребностями работников в уважении со стороны окружающих (коллектива и руководства), в признании его как хорошего работника и нравственно одобряемой личности. Творческие стимулы основаны на обеспечении потребностей работников в самореализации, самосовершенствовании, самовыражении. Возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала. Стимулом здесь выступает процесс труда, в содержании которого имеются творческие (эвристические) элементы. Творческие стимулы предполагают условия свободного выбора работником способов решения задач, выбора из совокупности решений оптимального, дающего наилучший результат. При этом работник проявляет свои потенциальные возможности, самореализуется в процессе труда, получает удовлетворение от самого процесса труда. Повышение сложности трудовых процессов, решаемых работником задач, является основой для расширения сферы действия творческих стимулов. Психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Это одна из главных потребностей человека. Участвуя в процессе производства, выполняя трудовые функции, работник должен иметь возможность общения с другими людьми. Причастность к делам трудового коллектива, принадлежность к нему способствует удовлетворению потребностей человека в стабильности и устойчивости своего существования. Важное место среди психологических стимулов отводится социально-психологическому климату в трудовом коллективе. Он воздействует на работника посредством установившихся в коллективе норм отношений между людьми. Те в коллективе, где преобладают отношения творческого сотрудничества и взаимопомощи, уважения друг к другу, работник испытывает удовлетворенность процессом труда и его результатом, радость при встрече с коллегами по работе, удовольствие от совместного труда. Там, где царит излишний формализм в работе, в отношениях, равнодушие, работник может терять интерес к коллективу, а отсюда нередко и к работе, что ведет к снижению его трудовой активности. Другим признаком классификации стимулов являются интересы. Исходя из этого, стимулы подразделяются на индивидуальные и коллективные (в рамках предприятия). Индивидуальные стимулы, по сути своей, совпадают с материальными и нематериальными стимулами, поскольку интересы личности есть не что иное, как осознанные потребности. Существование коллективных стимулов труда коренится в хозяйственной обособленности трудовых коллективов. Интересы коллектива не совпадают с общественными интересами, с одной стороны, и, с другой стороны, коллективные интересы не представляют собой простой суммы индивидуальных интересов отдельных работников. Стимулирование труда может быть эффективным, если его организация отвечает целому ряду требования. К их числу относятся:
Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции:
Контрольные вопросы к теме №5:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||