Курс лекций 2е издание Минск Редакционноиздательский центр Академии управления при Президенте Республики Беларусь
 Скачать 1.41 Mb.
|
Тема 7. Организационные структуры менеджментаЛекция 7. Организационные структуры менеджментаОсновные понятия, включенные в систему тренинг-тестирования: организационная структура менеджмента; организационные роли; горизонтальное разделение труда; функциональное разделение; региональное разделение; разделение по виду выпускаемой продукции; разделение по виду потребителя; проектное разделение; вертикальное разделение труда; линейные структуры управления; плоская линейная структура; многоуровневая структура; штабные структуры управления; функциональные структуры управления; региональные структуры управления; продуктовые структуры управления; потребительские структуры управления; проектные структуры управления; матричные структуры управления. Понятие организационной структуры менеджментаСтруктура системы представляет собой: 1) состав ее элементов и подсистем, каждый из которых выполняет определенную функцию; 2) существующие между ними связи и отношения. Исходя из этого, организационная структура менеджмента представляет собой совокупность органов управления и существующих между ними должностных и информационных связей. Элементами организационной структуры менеджмента являются организационные роли, которые могут объединяться, образуя при этом звенья (подразделения) менеджмента, и находиться в отношениях подчинения, образуя иерархические уровни (ступени) менеджмента. В основе образования и, соответственно, построения организационных структур лежит горизонтальное и вертикальное разделение управленческого труда. Горизонтальное разделение труда (или департаментизация) представляет собой выделение относительно обособленных видов деятельности. Примерами такого разделения могут быть:
Вертикальное разделение труда является следствием необходимости управлять трудом большого числа людей, занимающих различной деятельностью, когда руководитель, не будучи в состоянии делать это полностью сам, набирает штат помощников, наделяя их соответствующими полномочиями и создавая при этом уровни управления. По виду передаваемых полномочий выделяют структуры линейные и штабные. В соответствии с признаком разделения управленческого труда можно проводить и классификацию организационных структур (см. рис. 7.1):
 Линейные структуры менеджментаЛинейные структуры управления возникают при передаче задач и полномочий от руководителя к подчиненному и далее к другим подчиненным, образуя при этом уровни управления. Основной характеристикой таких структур является сосредоточение всех полномочий и всей информации в руках руководителя каждого уровня. Эта особенность линейных структур определяет их достоинства и недостатки. Основным достоинством является быстрота принятия управленческих решений и доведения до исполнителей, легкость контроля за работой исполнителей, а основной недостаток - высокий уровень требований к компетентности руководителей на любом уровне, поскольку он должен быть компетентен при выполнении любых управленческих функций. Различают плоские (см. рис. 7.2) и многоуровневые (см. рис. 7.3) линейные структуры. Плоская линейная структурахарактеризуется большим диапазоном управления и, соответственно, небольшим количеством уровней управления. Многоуровневая структура напротив характеризуется небольшим диапазоном управления и большим количеством уровней управления. В плоской структуре отсутствуют многие проблемы, связанные с передачей информации с одного уровня на другой, следовательно, они являются более дешевыми, но, с другой стороны, в таких структурах меньше контроль за подчиненными, чем в многоуровневых. Таким образом, разные структуры предъявляют разные требования к методам мотивации персонала.  Штабные структуры менеджментаШтабные структуры управления возникают в том случае, если в организации наряду с линейными передаются и штабные (аппаратные) полномочия. Это происходит в том случае, когда руководство предприятия вынуждено приглашать специальных экспертов на постоянной основе, создавая штаб (аппарат) специалистов. В этом случае линейная структура приобретает вид, представленный на рис. 7.4.  Сами работники штаба могут быть наделены как консалтинговыми полномочиями (на рис. 7.4 - это эксперт 3), так и функциональными (на рис. 7.4 - это эксперты 1 и 2). В последнем случае линейные руководители более низкого уровня помимо прямых указаний, получаемых от выше стоящего линейного руководителя, должны еще выполнять рекомендации штабных специалистов при принятии решения по специальным вопросам. При больших масштабах организации штабы могут формироваться не только на верхнем уровне организации, но и на более низких, в этом случае, линейно-штабная структура принимает вид, представленный на рис. 7.5. В этом случае штабные работники неверхнего уровня линейно подчиняются линейному руководителю своего уровня и функционально работнику соответствующего профиля вышестоящего штаба. Например, технолог в цеху линейно подчинен начальнику цеха, а функционально - главному технологу (начальнику технологического отдела) предприятия. Штабные структуры позволяют несколько снизить уровень требований, предъявляемых к линейным руководителям и облегчить их работу. Вместе с этим рекомендации, выдаваемые экспертами по разным вопросам, могут противоречить друг другу, что затрудняет достижение общих целей предприятия.  Функциональные структуры менеджментаФункциональные структуры управления, являющиеся продуктом функционального разделения управленческого труда являются наиболее старыми. В такой структуре за управленческими отделами закрепляется выполнение различных функций управления и в зависимости от вида деятельности организации и ее целей эти функции могут быть разными:
 Основными достоинствами функциональной департаментизации являются:
Основные недостатки функциональной структуры:
Следствием этих недостатков является малая применимость функциональных структур для больших корпораций, особенно на высшем уровне управления. Региональные структуры менеджментаСоздание региональных структур (см. рис. 7.8) обусловлено ростом предприятия, распространением их влияния на больших территориях, как в одной стране, так и за рубежом. Это обстоятельство:
 Для облегчения решения этих проблем и создаются региональные структуры, основное достоинство которых заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при открытии представительства в каком-либо новом регионе. Продуктовые структуры управленияСоздание продуктовых структур (см. рис. 7.9) обусловлено ростом предприятия за счет освоения производства принципиально новых для них видов продукции. В этом случае формируются менеджерские структуры, занимающиеся производством и реализацией продукции одного вида. Руководитель такой структуры несет ответственность перед директоратом фирмы именно по данному продукту. Основное достоинство таких структур заключается в отсутствии необходимости менять структуру управления фирмой при диверсефикации деятельности компании.  Потребительские структуры менеджментаСоздание организационных структур, ориентированных на потребителя, (см. рис. 7.10) обусловлено тем, что многим предприятиям приходится иметь дело с разными категориями потребителей, каждая из которых предъявляет свои требования к продукции предприятия или требует различных услуг. Например, на многих крупных предприятиях Советского Союза существовали отдельные производства для военной и гражданской продукции. Многие вузы наряду с подготовкой студентов занимаются, с одной стороны, довузовской подготовкой школьников, а, с другой стороны послевузовской подготовкой, как в виде аспирантуры, так и в виде различных высших школ повышения квалификации. И с этой точки зрения вузы являют собой яркий пример департаментизации по различным признакам на разных уровнях управления (см. рис 7.11)  Проектные структуры менеджментаПроектные структуры управления могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов различных специальностей. Это побуждает введение такой должности как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то, соответственно, возникают руководители проектов А, Б и т.д. Таким образом, можно прийти к организационным структурам проектного типа (см. рис. 7.12), которые не получили широкого распространения по следующим причинам:  1) ограниченность времени выполнения любого проекта; 2) при выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги и необходимы время от времени; 3) при выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, зачастую дорогостоящее, оборудование и, если его отдать в распоряжение руководителя одним проектом, то для других оно становится практически недоступным. По этим причинам проектные структуры должны периодически меняться, т.е. человек должен достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое. Такая ситуация помимо организационных неудобств создает и отрицательный эмоциональный эффект, который выражается в том, что: 1) частые организационные изменения вызывают у людей чувство неопределенности, чего не любят специалисты высокой квалификации; 2) частые переходы из одного подразделения в другое приводят к снижению производительности, поскольку затрачивается время на адаптацию в новом коллективе; 3) высоко квалифицированные и узко профильные специалисты, которых широко привлекают к разработке проектов, предпочитают на работе объединяться в группы на профессиональной основе, поскольку это:
По этим причинам проектные организации достаточно быстро переходят к матричным организационным структурам управления. Матричные структуры менеджментаМатричные структуры менеджмента, называемые в проектных организациях еще программно-целевыми, объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное (см. рис. 7.13). Т.е. происходит деление организации на структурные подразделения и, вместе с тем, выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно или только для выполнения строго определенных работ подчиняются сотрудники функциональных подразделений. Но по всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится и необходимое исполнителям оборудование. Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и на крупных промышленных предприятиях. Например, если предприятие выпускает продукцию различных видов и возникает необходимость отслеживать и оценивать эффективность работы не только отдельных структурных подразделений и производств, но и определять прибыльность каждого вида продукции, то целесообразно возложить ответственность за сопровождение каждого продукта от момента запуска в производство до послепродажного обслуживания на одного человека, которого условно можно назвать “руководитель продукта”. В этом случае структура управления также будет матричной, т.е. сочетающей функциональную и продуктовую.  Контрольные вопросы к теме №7:
|