Курс лекций 2е издание Минск Редакционноиздательский центр Академии управления при Президенте Республики Беларусь
 Скачать 1.41 Mb.
|
Тема 8. Организационная культураЛекция 8. Организационная культураОсновные понятия, включенные в систему тренинг-тестирования: организационная культура; культура власти; культура роли; культура задачи; культура личности; история создания организации и форма собственности; размер; технология; внешнее окружение; ментальность общества; персонал организации; рутинная или запрограммированная деятельность; инновационная деятельность; кризисная деятельность; политика. Понятие организационной культурыВиды организационных культур. Организационная культура представляет собой сложное объединение ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и ее сотрудниками. Любая классификация организационных культур весьма относительна и ни одна из них не в состоянии охватить всего существующего разнообразия. Тем ни менее имеет смысл остановиться на классификации, предложенной Чарльзом Хэнди в работе “Понимание организаций”. Хэнди выделил культуры власти, роли, задачи и личности. Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, в руках которых сосредоточены важнейшие ресурсы. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью. Степень влияния отдельного работника на жизнедеятельность организации определяется его близостью к руководителю. Поэтому решения принимаются на основе баланса сил, без каких-либо специальных приемов. В отношении сотрудников такая организация не является дружественной. Она построена на конкуренции и жесткой системе контроля, который проводят специально отобранные для этого люди без высокой степени бюрократизма. Эффективно работать в такой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе больше, чем в других, не боящийся риска, невысоко ценящий собственную безопасность, не считающийся со слабостями других. Безусловным достоинством такой организации является возможность быстрого реагирования на происходящие изменения, но результативность этих реагирований во многом определяется компетентностью руководителя. Основными проблемами такой организации являются: 1) сложность сохранения контроля при разрастании организации, поэтому рост сопровождается выделение небольших предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия руководителя и при обязательном сохранении жесткого финансового контроля; 2) большая текучесть кадров, поскольку не каждый человек может чувствовать себя комфортно в таких условиях. Культура роли (или бюрократическая культура) основана на строгой специализации подразделений организации, чью деятельность координирует сравнительно небольшое верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти - это положение, занимаемое работником, а не власть личности. Для выполнения каждой работы назначается сотрудник, чья квалификация оценивается только с точки зрения соответствия выполняемой работе. Эффективность такой организации определяется рациональностью распределения выполняемых работ, а не потенциалом персонала. В такой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность. Честолюбивые люди, стремящиеся сами определять и контролировать свою деятельность, будут получать удовлетворение в организации с такой культурой, только если они работают на высшем уровне управления. Если среда, в которой функционирует такая организация, стабильна, то результативность деятельности организации высока. Если же среда динамична, то пропорционально росту динамики падает эффективность деятельности организации. Культура задачиориентирует персонал на выполнение работы путем объединения целей сотрудников и организации. Такая культура дает высокую степень автономии деятельности сотрудников, культивирует коллективизм, что обеспечивает хорошие взаимоотношения и взаимоуважение, основанное на признании способностей, а не на возрасте или должности. Результативность работы команды ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность выше, чем занимаемое положение или волевые качества личности. Влияние специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах. Основной контроль сосредоточен на высшем уровне управления и касается, как правило, распределения работ, сотрудников и ресурсов. Наибольшая эффективность достигается путем интеграции необходимых ресурсов и сотрудников, группам которых дают возможность самостоятельно решать стоящие перед ними задачи. В следствие этого, организации с такой культурой имеют высокую степень адаптивности, поэтому чем динамичнее среда, тем эффективнее такая организация. Основными недостатками такой культуры является: 1) сложность управления при росте числа работ и самой организации; 2) ухудшение результативности и морального состояния рабочих групп при дефиците необходимых ресурсов, т.к. в этом случае, между группами начинается борьба за их обладание, и здесь уже большую роль начинают играть занимаемое положение в иерархии организации или волевые качества, т.е. культура задачи начинает переходить в культуру власти или роли. Культура личностиподразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению ими их собственных целей. Сила власти в такой культуре - это сила специалиста, делающего то, что он умеет делать очень хорошо, и поэтому организация прислушивается к его мнению. В реальной жизни организаций с такой культурой практически не существует, за исключением небольших консалтинговых фирм, адвокатских контор или творческих союзов. Вместе с тем существует достаточно много людей, работающих в организациях с более привычной культурой, но придерживающихся ценностей культуры личности. Это высоко квалифицированные специалисты, которые рассматривают организацию как место для выполнения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Как специалистам им легко найти работу, поэтому такими людьми сложно управлять: сила положения руководителя на них не действует, если она не подкреплена имеющимися у него ресурсами. Более того, по своей природе такие люди, как правило, ярко выраженные индивидуалисты, поэтому неподвластны групповому влиянию. Факторы, определяющие культуру организацииОсновными факторами, влияющими на культуру организации, являются:
История создания организациии форма собственности безусловно во многом определяют ее культуру. Если организация возникла как семейное предприятие, то в ней почти всегда сохраняются патриархальные традиции, и такая организация будет тяготеть к культуре власти. Если организация создавалась под патронажем государственных служб или несколькими людьми, внесшими одинаковые паи, то вероятнее всего это будет ролевая организация. Если в процессе развития организация была вынуждена заниматься разными видами деятельности, то в ней могут появиться элементы культуры задачи. Вновь создаваемые организации должны быть либо агрессивными и независимыми, что приводит к культуре власти, либо гибкими и адаптивными, что приводит к культуре задачи. Размер зачастую оказывается наиболее значимым фактором, влияющим на культуру организации. В целом большие организации являются более заформализованными, что подталкивает их к ролевой культуре. Культура власти может быть сохранена, если организация может позволить себе расти путем создания дочерних компаний, практически не взаимодействующих между собой. Технология поточного и крупносерийного производства, требующие больших капиталовложений и достигающие экономического эффекта при массовом производстве, в большей степени соответствует культуре роли. Мелкосерийное или единичное производство подходят для культуры власти или задачи. Но если в единичном производстве создаются сложные изделия, для изготовления которых необходим труд большого числа людей, то наиболее значимое воздействие на культуру начинает оказывать размер и культура роли становится преобладающей. Соответствие культуры организации внешнему окружению можно продемонстрировать с помощью графика, представленного на рис. 8.1. Если внешняя Среда является более или менее стабильной, то для организации более подходит культура роли. При изменении внешней Среды (технологической, конкурентной) у предприятия появляется необходимость разработки и реализации некоторых проектов по обновлению продукции, изменению технологии и своего поведения на рынке. Для этого больше всего подходит культура задачи. Если же состояние внешней Среды требует кардинальных, революционных преобразований в организации, то на первый план выходят личностные качества руководителя, способного провести эти преобразования. Для этого больше всего подходит культура власти. Наиболее наглядный пример в этом плане - Ли Яккока и его преобразования в компании Крайслер [3]. После проведения кардинальных преобразований вновь наступает время проектов и культуры задачи, а затем - культуры роли. Влияние ментальности обществана культуру организации можно проиллюстрировать с помощью модели Г.Лейна и Дж.Дистефано, в которой выделено шесть параметров, по которым оценивается ментальность населения. Такими параметрами являются: отношение человека к природе, ориентация во времени, отношение к природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми, ориентация в обществе [1-4]. Значения этих параметров и их влияние на культуру организации, представлены в табл. 8.1.  Таблица 8.1. Общественная ментальность и организационная культура.
Персонал организации и ее культура оказывают друг на друга взаимное влияние: приходя в организацию человек вынужден придерживаться ее культурных традиций, которые реализуются посредством действий персонала. Разные типы культур предполагают различные психологические типы контактов между сотрудниками. По этой причине разные люди будут в разной степени удовлетворены работой и удачливы в разных культурах. По этому поводу можно сделать следующие, довольно общие, замечания. 1. Для людей, плохо переносящих неопределенность и нуждающихся в ощущении стабильности, больше подходит культура роли. 2. Для людей, испытывающих большую потребность самоутверждения, больше подходят культуры власти и задачи. Если для человека важна самореализация как организатора, то ему больше подходит культура власти, а если профессиональная самореализация - то культура задачи. 3. Таланты личности будут скорее замечены и оценены в культурах власти и задачи. 4. Люди со средними способностями толкают свою организацию к культуре роли, а люди с высокими способностями - к культуре задачи или власти. Дифференциация организационной культурыИдея дифференциации организационной культуры основана на предположении, что все виды деятельности в организации можно разделить на четыре вида: 1) рутинная или запрограммированная деятельность, которая является неизменной на протяжении большого временного периода (например, производство массовой продукции, реализация товара в магазине, бухгалтерский учет), именно такими видами деятельности занято большинство работников организации; 2) инновационная деятельность, которая направлена на изменение того, что организация делает в настоящий момент, или того как она это делает (например, проектирование, маркетинговая деятельность, стратегическое планирование); 3) кризисная деятельность, необходимость в которой возникает в том случае, если организация сталкивается с неожиданностями, и, как правило, в тех подразделениях, которые больше всего контактируют с внешней средой; 4) политика, которая заключается в определении приоритетов деятельности предприятия, в установлении стандартов, в распределении ресурсов между подразделениями и т.д., и которой занимается высшее руководство. Разумеется, все эти виды деятельности взаимосвязаны между собой и перекрывают друг друга. Но, тем не мение, в каждой конкретной или специальной функции управления один их видов деятельности представлен наиболее ярко. Каждому из названных видов деятельности соответствует определенная культура: рутинной - ролевая, инновационной - задачи, кризисной и политике - власти. Из этого следует, что, например, культура диспетчерского отдела должна быть иной, нежели культура отдела маркетинга, где возможны более неформальные отношения, а службы, занимающиеся устранением аварий, должны обладать достаточной властью и быть свободными от бюрократизма, а в управлении стабильными видами деятельности должны широко использоваться структурированные и закрепленные в документах процедуры и методы контроля. Исходя из этого, организационная культура не должна быть единой для всей организации, а должна быть дифференцируемой в зависимости от вида деятельности конкретного подразделения. И это ведет к повышению адаптивности всей организации к динамике внешней среды. Обратная сторона дифференциации заключается в усложнении контактов между подразделениями с разной культурой и, как следствие в росте конфликтов между ними. Контрольные вопросы к теме №8:
| ||||||||||||||||||||||||||||||||