Курс лекций 2е издание Минск Редакционноиздательский центр Академии управления при Президенте Республики Беларусь
 Скачать 1.41 Mb.
|
Тема 4. Прогнозирование и планирование как функции менеджментаЛекция 4. Прогнозирование и планирование как функции менеджментаОсновные понятия, включенные в систему тренинг-тестирования: прогнозирование сбыта; метод мнений жюри управляющих; метод совокупных мнений работников сбыта; метод ожидаемых запросов потребителей; математические методы; экстраполирование; корреляционный анализ; математическое моделирование; дедуктивный метод; планирование; цель планирования; стратегическое планирование; традиционная деятельность; планирование нетрадиционной деятельности; внутренняя культура; проект; метод поэтапного планирования; диаграмма Гантта; события; операции; сеть; оптимистическая оценка; вероятная; пессимистическая; критический путь; гибкость плана. Понятие прогнозированияДинамичный и неопределенный характер внешней cреды предприятия делает необходимым прогнозирование ее будущего состояния для принятие соответствующих подготовительных мер. С этой точки зрения прогнозирование:
При прогнозировании могут использоваться различные математические и эвристические методы. Одним из эвристических методов является метод Дельфи [4]. Его сущность заключается в выполнении следующего алгоритма: 1) привлекается группа специалистов по исследуемой проблеме как из числа сотрудников фирмы, в интересах которой проводится прогноз, так и из других организаций; 2) к этим экспертам обращаются с просьбой сделать анонимный прогноз будущего состояния исследуемого объекта или явления; 3) полученные прогнозы обобщаются, и результаты обобщения сообщаются экспертам; 4) на основе полученной информации эксперты снова анонимно делают прогноз, результаты которого обрабатываются и возвращаются экспертам. Этот процесс может продолжаться достаточно большое количество раз; 5) полученный результат считается удовлетворительным тогда, когда мнения большинства экспертов совпадают. Последовательное выяснение мнений и обратная связь используются здесь не с целью принудить экспертов к компромиссу, а для того, чтобы дополнительная информация придала заключению большую обоснованность. Прогнозирование сбытаОдним из важнейших прогнозов, который обязательно делает предприятие - это прогноз будущего объема продаж или оказания услуг. На него в значительной мере опираются планы освоение новых изделий, производства и финансирования. Обладая прогнозом будущего объема продаж на достаточно длительный период, руководитель предприятия оказывается в состоянии успешно предсказывать движение финансов и размеры ожидаемой прибыли. В качестве основных методов такого прогнозирования можно назвать [4]:
Метод мнений жюри управляющихоснован на интуиции высших администраторов организации, чьи мнения по поводу будущего сбыта рассматриваются президентом компании, последующее мнение которого принимается за истину. Это наиболее старый и простой метод составления прогнозов будущих объемов продаж. В своем наихудшем варианте он превращается в групповую догадку, а в наилучшем - представляет собой детальный анализ, проводимый опытными администраторами, тщательно изучившими важнейшие факторы, влияющие на сбыт продукции их фирмы. Основными преимуществами этого метода являются: 1) доступность и простота, 2) сочетание опыта и оценки фактов, 3) необходимость высказывать свое мнение по вопросам сбыта заставляет высших администраторов, отвечающих за различные участки работы фирмы, во-первых, тщательно готовить соответствующую информацию, используя данные своего участка деятельности, а, во-вторых, соизмерять свою деятельность с объемами продаж. Основными недостатками метода являются: 1) прогнозы могут основываться на предположениях, а не на фактах и их анализе; 2) усреднение мнений уменьшает ответственность за тщательность подготовки прогноза. Метод совокупных мнений работников сбытаоснован на убеждении, что рынок лучше всего знают те, кто непосредственно на нем работает, т.е. работники сбыта и руководители соответствующих подразделений. Он является наиболее часто применяемым методом прогнозирования сбыта. Основными преимуществами этого метода являются: 1) прогноз осуществляется теми, благодаря кому он должен оправдаться; 2) благодаря широкой выборке общий прогноз приобретает определенную надежность. Основными недостатками метода являются: 1) поскольку, как правило, работники сбыта обычно бывают не в курсе основных социальных, политических и экономических тенденций развития общества, то они не могут давать надежные долгосрочные прогнозы; 2) работники сбыта могут быть склонны:
Метод ожидаемых запросов потребителейоснован на мнении потребителей о своих будущих покупках. Является наиболее эффективным при прогнозировании продаж новых товаров. Основным преимуществом этого метода является высокая степень надежности прогноза при достаточно широкой выборке и склонности потребители к сотрудничеству. Основными недостатками метода являются: 1) высокая стоимость; 2) полная безответственность потребителей за результаты прогноза. Математические методы прогнозирования сбыта можно разделить на три группы: 1. Экстраполирование, которое основано на положении, что "прошлое является прологом будущего". При его применении на основании данных об объемах продаж за прошедший период в натуральных или стоимостных показателях делается прогноз с использованием экстраполяционных методов, сущность которых заключается в вычислении значения величины x=x(tn), где t - время, если известны значения величин х=х(t1),..., x=x(tn-1). 2. Корреляционный анализ, основанный на измерении зависимости между объемом продаж фирмы и каким-либо другим (или другими) факторами. Обычно в качестве таких факторов берется какой-либо общенациональный показатель, прогнозируемый с достаточно высокой степенью точности (валовый национальный продукт, национальный доход и др.). 3. Математическое моделирование, которое заключается в установлении строгих математических зависимостей (в виде формул) между объемом продаж и рядом других, желательно независящих от деятельности фирмы переменных Основным преимуществом этого метода является высокая надежность при условии точности входной информации. Основными недостатками метода являются: 1) необходимость привлечения высококвалифицированных специалистов и проведение научных исследований обуславливает их высокую стоимость; 2) не всегда имеются данные, позволяющие установить корреляционные или математические зависимости, а также применить аппарат экстракопирования с необходимой точностью; 3) существенные, быстротечные изменения внешней среды, которые могут серьезно отразиться на уровне объема продаж, практически не улавливаются математическими методами, но могут быть легко определены людьми, которые занимаются прогнозированием сбыта. Дедуктивный метод основан на здравых рассуждениях и умении делать логические выводы людей, занимающихся прогнозированием. Сама дедукция представляет собой способ рассуждения, при котором новое положение выводится чисто логическим путем от общих положений к частным выводам. Таким образом, дедуктивный метод заключается в анализе общей текущей ситуации и выяснении положения со сбытом, на основе которых с использованием дедуктивного анализа и субъективных суждений делается вывод о будущем объеме продаж. Используется этот метод только в качестве дополнения к другим более точным методам как средство их проверки. Понятие планированияПланирование представляет собой заблаговременное принятие решений о том:
Можно утверждать, что планирование наводит мост между существующим положением дел и тем, которого необходимо достичь. Оно дает возможность: 1) реализовать предоставляющиеся возможности; 2) свести к минимуму будущие риски. Место планирования среди других функций управления определяется:
Таким образом, целью планирования является облегчение достижения целей предприятия путем: 1) устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней сред предприятия; 2) сосредоточения внимания руководителей на главных задачах предприятия; 3) достижения экономичного функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;
Виды плановРазные планы разрабатываются на разных уровнях организации для достижения разных целей. И по тому, на каком уровне разрабатывается план и для достижения каких целей предназначен, можно выделить следующие виды планирования (см. рис. 4.1). Для достижения стратегических целей на высшем уровне организации разрабатываются стратегические (или корпоративные) планы, которые не определяют точно, каким образом организация будет достигать своих целей, а только определяют общую политику и генеральное направление деятельности организации, устанавливают приоритеты и распределяет имеющиеся ресурсы. Стратегическое планирование, учитывая его перспективный характер сроком на 5-10 и более лет, должно учитывать состояние и перспективы развития внешней среды, а так же собственные преимущества и недостатки, т.е. свою внутреннюю среду организации. Для реализации стратегических планов предприятие выполняет определенные работы, которые можно разделить на два вида: 1) деятельность, вообще традиционная для предприятия, например, обычный процесс производства, в который вносятся незначительные усовершенствования, работа с традиционными поставщиками, отслеживание ситуации на рынке; 2) деятельность, для предприятия нетрадиционная, носящая единичный характер, например, строительство или покупка нового здания для офиса предприятия, разработка и внедрение системы, автоматизирующей работу сотрудников офиса, переход на выпуск новой продукции, ликвидация какого либо филиала и т.д.  Для осуществления традиционной деятельности на основе стратегических руководителями среднего уровня разрабатываются тактические (сроком до года) планы, а на нижнем уровне - оперативные (на месяц или квартал) планы. При этом, как правило, используются планы прошлых периодов. Однако иногда бывает целесообразно применить так называемый “нулевой” подход, когда при разработке оперативного плана запрещается использовать планы прошлых периодов. Это позволяет выявить несоответствия в компонентах плана или определить эффективно используемые ресурсы. Планирование нетрадиционной деятельности осуществляется в виде проектов, для создания и реализации которых используют различные специальные методы, которые будут рассмотрены ниже. Среда планированияРеализация планов осуществляется в динамичной и неопределенной среде. Факторы внешней среды можно разделит [5]: 1) по отношению к организации - на внешние и внутренние; 2) по степени измеримости - на количественные и качественные; 3) по степени контролируемости организацией - на неконтролируемые, полуконтролируемые и контролируемые. Среди множества внутренних факторов в [5] выделяют:
При изучении такого фактора как маркетинг основное внимание уделяется следующим областям. 1. Доля рынка и конкурентоспособность. Здесь определяется разница между долей рынка, принадлежащей предприятию, и той долей, которую предприятие хочет получить в результате реализации своих планов. Следует учитывать, что для прибыльной работы предприятию не обязательно контролировать весь рынок. Примером могут служить автомобили типа “Джип” и “Роллс-Ройс”, каждый из которых занимает очень незначительную долю автомобильного рынка, но приносит немалую прибыль. 2. Ассортимент предлагаемых изделий. В настоящее время практически отсутствуют предприятия, способные долго продержаться на рынке, предлагая одно изделие. 3. Демографическая ситуация на рынке, которая очень важна для планирования, поскольку изменение демографической ситуации может привести либо к сокращению, либо к увеличению потребления продукции предприятия. 4. Возможности продвижения на рынок новых товаров и возможности опережения в этом конкурентов. 5. Эффективность предпродажного и послепродажного обслуживания клиентов, которое позволяет сохранить лояльность клиентов по отношению к компании. 6. Рекламные возможности предприятия, которые могут оказать неоценимые услуги при продвижении товара на новый рынок, либо при выпуске на рынок новых товаров. Текущее финансовое состояние предприятия необходимо учитывать при любом планировании, поскольку отсутствие финансовых резервов способно погубить любое начинание. При анализе производства основное внимание следует уделять: 1) возможности снижения себестоимости продукции; 2) возможности использования в производстве взаимозаменяемых материалов; 3) степень зависимости предприятия от поставщиков, крайне нежелательна ситуация, когда предприятие получает важный для производства материал только от одного поставщика; 4) степень физического и морального износа оборудования; 5) насколько эффективна система контроля качества поступающих материалов, полуфабрикатов и готовой продукции. Поскольку любой план будет осуществляться людьми, то оценка совокупного потенциала персонала предприятия является важнейшей компонентой любого планирования. Внутренняя культура отражает преобладающие на предприятии нравы и обычаи, его морально-психологический климат. Именно внутренняя культура формирует имидж предприятия на товарном рынке в глазах поставщиков и потребителей, так и на рынке трудовых ресурсов, привлекая на предприятие необходимых ему сотрудников. Метод ключевых событийПроект - это комплекс взаимосвязанных действий (или операций), которые необходимо выполнить для достижения цели. Руководитель проекта несет ответственность за три основных параметра:
Наиболее важным параметром являются сроки выполнения проекта, т.к. нельзя выполнить проект с необходимым качеством и вложиться в заданную смету расходов, если нарушаются сроки. Поэтому отслеживание сроков выполнения проекта является одной из важнейших задач руководителя. Именно для этого и существуют методы разработки проектов. Простейшей формой представления проекта является список основных (или ключевых) событий, которые должны произойти, с указанием времени, к которому событие должно произойти. Само событие не занимает времени, т.е. не является процессом. Например “присутствие на лекции” - процесс, а не событие. “Прийти на лекцию” к какому-то времени - событие. Можно назвать две важнейших области, в которых используется метод ключевых событий: 1. Когда определяется общая структура проекта и необходимо дать сотрудникам возможность подготовить свои планы, соответствующие ключевым событиям. 2. Когда необходимо определить контрольные сроки выполнения этапов большого проекта, которые должны соблюдать подразделения и отдельные исполнители, выполняющие часть проекта. Метод поэтапного планированияМетод поэтапного планирования очень похож на метод ключевых событий. Существенная разница между ними заключается в том, что график ключевых событий включает основные события независимо от промежутка времени между ними, а поэтапный график - это ряд дат через определенный временной интервал. Он показывает, что должно произойти к определенной дате. Поэтапное планирование удобно использовать в том случае, если требуется представлять отчеты о проделанной работе к определенной дате. Диаграммы ГанттаДиаграмма Гантта или полосовая диаграмма, названая так в честь предложившего ее Генри Гантта, является одним из широко используемых методов планирования. Суть метода заключается в представлении видов деятельности полосами на шкале времени. Длина полосы определяется ожидаемой продолжительностью вида деятельности. Если какой-либо вид деятельности может осуществляться дискретно, т.е. с перерывами, то полоса диаграммы будет иметь разрывы. Основными достоинствами такой диаграммы являются: 1) простота построения; 2) легкость восприятия большинством людей; 3) возможность использования на любом уровне планирования - от стратегического до планирования индивидуальных заданий сотрудникам; 4) она показывает и последовательность, и продолжительность действий, что позволяет находить всевозможные комбинации их совмещения; 5) за счет использования разных цветов при изображении полос можно выделять более и менее важные виды работ, а так же работы, которые руководитель должен выполнять сам. Пример диаграммы Гантта представлен на рис. 4.2.  Метод ПЕРТМетод ПЕРТ (project evolution and review technique - проект развития и обозрения техники) был разработан Управлением специальных проектов Военно-морских сил США в 1958 году при планировании производства ракетной системы “Поларис”[5,6]. По сути, он является классическим методом сетевого планирования. Основными компонентами метода ПЕРТ являются: 1) события, которые определяют существенные моменты в ходе реализации проекта, являются началом или окончанием какой-либо работы и не требуют расхода времени или ресурсов; 2) операции, которые являются реализацией конкретной работы, требуют расхода времени и ресурсов; 3) сеть, которая определяет отношение между событиями и операциями, связывающими эти события. Основной характеристикой операции в методе ПЕРТ является время, необходимое для ее выполнения. Событие не может произойти, пока не выполнены все ведущие к нему операции, а операция не может быть начата, пока не произойдут все предшествующие ей события. Суть метода заключается в выполнении следующих этапов: 1) оценка группой экспертов продолжительности каждой операции; 2) расчет ожидаемой продолжительности каждой операции; 3) определение наиболее раннего времени наступления каждого события; 4) определение наиболее позднего времени наступления каждого события; 5) вычисление резерва времени для каждого события; 6) определение критического пути. Продолжительность каждой операции может иметь следующие виды оценок:
Ожидаемая продолжительность i-ой операции определяется по формуле ti=(t1i+t2i+t3i)/6. Ожидаемый срок наступления j-ого события sj - это наиболее ранний срок наступления этого события. Если сеть ПЕРТ имеет вид, представленный на рис.4.3, то  s1=0, s2=s1+t1=3, s3=s1+t2=10, s4=max(s2+t3, s3+t4)=16. Наиболее поздний допустимый срок наступления j-ого события rj - это момент, к которому это событие должно обязательно произойти, чтобы не нарушался график реализации проекта. Этот срок вычисляется исходя из наиболее раннего срока завершения работы над проектом по следующему алгоритму: 1) вычисления начинаются с последнего события в ПЕРТ; 2) для вычисления значения rj необходимо вычесть из величины rj+1 ожидаемую продолжительность операции ti, которая соединяет j и j+1 события; 3) если получается более одного значения rj , то выбирается наименьшее из них; 4) для последнего события rj= sj. Если сеть ПЕРТ имеет вид, представленный на рис. 4, то r4=s4=16, r3=r4-t4=10, r2=r4-t3=4, r1=min( r3-t2, r2-t1)=0 . Резерв времени uj - это избыток времени, имеющийся для достижения этого события и определяемый по формуле uj= rj- sj . Чем меньше резерва, тем более критическим является событие. Путь, состоящий из наиболее критических событий, называется критическим путем, при переходе по которому от начального события к конечному затрачивается наибольшее количество времени. Задержка в наступлении любого события, лежащего на критическом пути, вызывает точно такую же задержку в наступлении конечного события. Метод отдельных приращенийМетод отдельных приращений основан на том, что постоянно меняющаяся обстановка и недостаток информации делают необходимым периодическую корректировку планов. Поэтому:
Планирование непредвиденных обстоятельствВ любом плане существуют некоторые мероприятия, реализация которых сопряжена с большими трудностями или может быть нарушена неучтенными обстоятельствами. Например, человек знает, что на дорогу до работы он затрачивает около 30 минут. Однако, его намерение попасть туда вовремя может стать трудно осуществимым, если по каким-то причинам не работает метро. Основным методом, позволяющим учитывать возможность случайностей, является гибкость плана, которая может быть достигнута за счет: 1) знания того, где можно быстро получить дополнительные ресурсы (финансы, материалы, оборудование, персонал); 2) всестороннего информирования сотрудников, участвующих в реализации плана, о возникающих, даже незначительных трудностях для того, чтобы они были готовы к проблемам и могли предложить их решение; 3) не планирования большого количества критических видов деятельности на одно и то же время; 4) планирования запаса времени на основных этапах деятельности, но нет необходимости об этом всех информировать; 5) использования наиболее свежей информации при составлении планов; 6) сосредоточения на координации деятельности и ресурсов при выполнении плана, а не на оптимальности принимаемых решений. Контрольные вопросы к теме №4:
|