Тест 2. АГАСЕРДАРОВ Алланур. Курс лекций для обучающихся направление подготовки
 Скачать 61.48 Kb.
|
|
7.2 Инструментарий менеджмента организации Для эффективного управления в социальной сфере знаний методологического и мировоззренческого характера, и даже высокого уровня развития эмоциональной, интеллектуальной, волевой сфер, высоких нравственных качеств, так же как и профессиональных знаний и навыков в области деятельности организации, человеку все же недостаточно. Необходимо владеть еще особым инструментарием управления, к которому можно отнести: миссию организации и цели управления, факторы, методы и функции управления. В общем случае цель – то, что представляется в сознании человека и ожидается в результате определенным образом направленных действий людей. В контексте менеджмента организации особый интерес представляют миссия организации, ее цели, а также цели управления организацией. Миссия организации – это ее общая (генеральная) цель, смысл существования и предназначение организации. В составе миссии организации могут быть отражены причины ее возникновения, общественные потребности, которые она призвана удовлетворить, важнейшие принципы ее деятельности. На основе миссии и с учетом текущего состояния организации, характеристик окружающей среды определяются цели функционирования организации. Цели организации представляют собой состояния и показатели деятельности организации, которые являются для нее желательными, на достижение которых направлена ее деятельность. Цель управления организацией есть идеальное представление о тех его результатах, которые рассматриваются руководителем как ожидаемые и желаемые. Цель играет роль организующего и мобилизующего фактора, она во многом определяет все аспекты управления – формы и методы, средства, структуры, процессы и, конечно, результаты управления. Цели управления материализуются в результате совместных усилий, прилагаемых руководителем и его подчиненными. Определение целей управления организацией обусловлено в значительной мере факторами управления, т.е. теми условиями, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации и вызывают необходимость принятия управленческих решений. В качестве фактора управления могут выступать процесс, явление, событие в различных сферах человеческой жизни и деятельности, которые оказывают влияние на деятельность организации. Принято различать следующие виды факторов управления организацией: общие и частные; внешние и внутренние; объективные и субъективные; прямого и косвенного воздействия. 7.3 Организационно-методическое и нормативно-правовое обеспечение менеджмента Нормативно-методическое обеспечение системы менеджмента – это совокупность документов организационного, организационно-методического, организационно- распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации. Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам менеджмента организации. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе менеджмента организации. Ответственность за обеспечение системы менеджмента нормативно-методическими документами несут соответствующие подразделения аппарата управления организации Правовое обеспечение системы менеджмента состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты менеджмента с целью достижения эффективной деятельности организации. Основные задачи правового обеспечения системы менеджмента – это правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателями и наемными работниками; защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Правовое обеспечение системы менеджмента включает: соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений; разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера; подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам. Лекция 8 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ 8.1 Сущность и классификация управленческих решений Руководители и специалисты предприятий в своей практической деятельности постоянно сталкиваются с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. От их качества во многом зависят уровень руководства и результаты производственно-финансовой деятельности. Поэтому одной из основных составляющих любого управленческого процесса является принятие решения. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, которая имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятие решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. В понятие «управленческое решение» (УР) чаще всего вкладывают два смысловых образования: 1) поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя; 2) конечный результат постановки и выработки управленческого решения. Под управленческим решением понимают выбор способа действий, гарантирующего достижение поставленной цели. Это - обдуманный выбор одного из возможных вариантов поведения, то есть действие в условиях наличия нескольких альтернатив. Кроме того, решением можно считать: • последовательность действий по достижению поставленной цели; • нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.); • психологическую реакцию на раздражитель; • управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч. В последнем случае решение содержит постановку целей и описание средств их достижения и служит основой организации практической деятельности людей. Управленческие решения весьма разнообразны. Их классифицируют по нескольким взаимосвязанным признакам, в том числе: субъектам управления (государственные и хозяйственные органы, общественные организации); продолжительности действия (долго-, средне- и краткосрочные); масштабности решаемых вопросов (общие и частные); объекту воздействия (внутренние и внешние); принципу разработки и принятия (единоличные и коллегиальные); сфере действия (экономические, административные, технологические, технические, социальные); функциональной направленности (плановые, организационные, координирующие, регулирующие и контролирующие); форме выражения (письменные и устные); причинам возникновения (предписывающие, ситуационные, сезонные, инициативные); характеру действия (рекомендации, нормативные акты, директивы). По степени информированности руководителей выделяют три группы решений: принимаемые в условиях определенности, когда все факторы более или менее известны; принимаемые в условиях риска, когда эти факторы имеют вероятностный характер; принимаемые в условиях неопределенности. В зависимости от повторяемости и возможности использования предыдущего опыта в процессе выработки и принятия решений их подразделяют на творческие, принимаемые по аналогии, интуитивные и автоматические. Решения, принимаемые по аналогии и автоматически, не требуют серьезного изучения сложившейся ситуации. Классификация решений дает возможность упорядочить состав информации, необходимый для их принятия, учесть их особенности при выборе наилучшего варианта из многих альтернатив. Качество управленческих решений зависит от ясности и обоснованности цели; квалификации кадров, информационного обеспечения, методики и организации разработки и реализации решений, психологический климат в трудовых коллективах, авторитет руководителей и специалистов, применяемые методы управления, время принятия и осуществления решений. 8.2 Процедура принятия управленческих решений Решение - это творческий процесс, который, безусловно, требует вдохновения, воображения и даже фантазии. Отправной точкой формулирования управленческого решения является цель. В общем виде процесс принятия решения состоит из следующих этапов: 1) анализ ситуации и выявление проблемы; 2) формулирование проблемы и целей решения; 3) сбор и обработка данных и фактов; 4) выработка альтернативных решений; 5) выявление преимуществ и недостатков альтернатив; 6) выбор альтернативы решения. Суть первого этапа. Источником проблемы в управлении обычно является отклонение от нормальной работы. Поэтому процесс принятия решения следует начинать с анализа ситуации. Важно выявить в процессе анализа, к каким последствиям может привести развитие проблемной ситуации в дальнейшем. После выявления проблемы определяется, какие лица, подразделения должны ее решать. Суть второго этапа. Формулирование проблемы, ее подпроблем является важным этапом решения проблемы. Разделение проблемы на подпроблемы позволяет расставить их по сложности, причинности (первичные, вторичные), срочности решения. Завершается этап выбором количественных и качественных целей. Суть третьего этапа. Объем и достаточность информации зависит от сложности рассматриваемой задачи. После полного сбора необходимых данных и фактов уточняется правильность постановки проблемы, целей, критериев оценки эффективности решения. Суть четвертого этапа. Под альтернативами понимаются возможные варианты решения задачи. Необходимо тщательно рассмотреть все возможные варианты решения, даже те, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми. Для окончательного рассмотрения следует оставить наиболее реальные альтернативы. Суть пятого этапа. Оценка альтернатив состоит в выявлении преимуществ и недостатков альтернативных решений. Положительные последствия решения проблемы составляют основу преимуществ, а отрицательные - недостатков. Шестой этап посвящен выбору альтернативы. 8.3 Условия и факторы качества управленческих решений Качество управленческих решений – совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др. Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления. Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не рекомендуется «нагонять страх», так как создается оппозиция руководителю! Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос, что необходимо сделать, исполнителям должны быть ясны и другие: • почему нужно сделать именно так, а не иначе; • чем лучше прежнего новый порядок вещей; • насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника. Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Лекция 9. СТИЛИ РУКОВОДСТВА И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ 9.1. Стили руководства и особенности использования Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим подчинённым с целью повлиять на них или побудить к действию. Выделяют три стиля руководства: 1.Авторитарный стиль управления: вся полнота власти находится у руководителя, все решения принимаются им единолично, без учета мнения подчиненных. Используются командный метод управления. Авторитарный стиль управления необходим в кризисной ситуации, когда решения должны приниматься быстро и быть четко скоординированы. Плюсы: не требует особых материальных затрат, позволяют быстро наладить взаимодействия между сотрудниками и подразделениями. Минусы: подавляет инициативу, требует контроля за работой персонала, повышает степень бюрократизма. Снижается удовлетворенность сотрудников своей деятельностью, повышается зависимость от руководителя, долгосрочное использование такого стиля управления приведет у существенному снижению степени эффективности работы предприятия. 2.При демократическом стиле руководитель делегирует часть своих полномочий подчиненным, решения принимаются на коллегиальной основе. Он актуален при стабильной работе предприятия и стремлении его к внедрению инноваций. Плюсы: стимулирует творческую деятельность, уменьшает недовольство сотрудников от принятых решений, усиливает мотивацию труда, улучшает психологический климат на предприятии и удовлетворенность от выполненной работы. Минусы: нет жесткого централизованного контроля, ответственность за выполнение может долго перекладываться, затягивается процесс принятия решений и их выполнение. 3.Либеральный стиль представляет собой управление без участия руководителя. Работники предоставлены сами себе, приходится рассчитывать на их дисциплинированность. Особенности: этот стиль управления возможно использовать при высокой квалификации работников и низком уровне подготовки руководителя, подчинённым предоставляется полная свобода, которая может привести к анархии. Стили управления существенно различаются, но нельзя выделить среди них абсолютного эффективный или неэффективный, это зависит от ситуации, в которой они применяются. 9.2. Организационная и корпоративная культура на предприятии Организационная культура – это система ценностей, символов, образцов поведения и убеждений, возникающих внутри трудового коллектива в процессе совместной трудовой деятельности. Формирование культуры организации происходит под влиянием делового окружения, национальных, государственных и этнических факторов. Организационная культура состоит из: субкультур подразделений и отделов, сотрудники которых могут ее развивать, существовать параллельно или разрушать ее, субкультур направлений деятельности управления, которые выбраны данным предприятием. Классификация организационной культуры: 1).Бесспорная культура включает в себя небольшое количество основополагающих ценностей и норм, предполагает неукоснительное их использование, не предполагает изменений ни изнутри, ни с внешней стороны. В этих рамках создается иллюзия сплоченности, но в действительности обостряются конфликтность и неудовлетворенность персонала. Такая культура может быть оправдана только на закрытых военных предприятиях, в рыночных условиях следование такой культуре приведет к деградации и разорению. 2).Слабая культура не предполагает у работников общих ценностей и норм поведения, и это вносит противоречия в их работы. Нормы и ценности ее хаотически изменяются под влиянием и внешних и внутренних факторов. 3).Сильная культура обращает внимание на изменение во внешней и внутренней среде, корректирует свою деятельность в соответствии с ними, прививая все лучшее и прогрессивное. В России сильная организационная культура на предприятиях встречается крайне редко, в большинстве случаев реализуется лишь внешние формы, позаимствованные у Запада. Культура организации состоит их 2 видов элементов: субъективных и объективных. Субъективная организационная культура основывается на разделяемых всеми членами коллектива ценностях и восприятия духовного окружения (в нее входит – духовная символика, традиции организации, ценности и нормы поведения сотрудников и т.д.). Объективная организационная культура обусловлена физическим и материальным окружением, создаваемым в организации (здания, дизайн, фирменные награды и т.д.). Введение организационной культуры происходит постепенно, поскольку, как любое новшество, встречается на своем пути преграды. Лекция 10. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ И КАДРЫ УПРАВЛЕНИЯ 10.1. Личность менеджера Менеджер – это специалист высокого класса, призванный руководить людьми, управлять делами организации или его подразделениями. В теории и практике менеджмента понятие «менеджер» имеет собирательное значение. В организации (компании, акционерном обществе, фирме, предприятии и т.п.) действуют три категории менеджеров: первого уровня, среднего уровня и высшие менеджеры. К первой группе относятся: бригадиры, мастера, руководители участков, лабораторий, т. е. начальники подразделений, непосредственно руководящие рабочими группами или отдельными специалистами. К менеджерам среднего звена относятся руководители цехов и других крупных подразделений, директора производства, коммерции. Высшие менеджеры – это председатель правления, члены Совета директоров, президент компании и вице-президенты. Они несут ответственность за координацию деятельности фирмы в целом и за руководство основной деятельностью различных подразделений компании. Кроме менеджеров вертикальных уровней (линейных менеджеров) существуют менеджеры горизонтального плана (функциональные менеджеры) – руководители отделов по персоналу, финансам, исследованиям, маркетингу, безопасности и т. д. С точки зрения личностных психологических качеств, обусловливающих эффективность руководства, позволяет выделить необходимые качества и черты личности менеджера: • Доминантность – умение влиять на подчиненных. • Уверенность в себе. • Эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость (умение руководителя контролировать свои эмоциональные проявления, саморегулировать эмоциональное состояние, осуществлять самоуправление и оптимальную эмоциональную разрядку). • Креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект. • Стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск (разумный, а не авантюрный, готовность брать на себя ответственность в решении проблем). • Ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям. • Независимость, самостоятельность в принятии решений. • Гибкость поведения в изменяющихся ситуациях. • Уметь критиковать и воспринимать критику. • Уметь наказывать и прощать. • Быть приветливым и тактичным. • Обладать чувством юмора. Юмор обычно связан с хорошим настроением, а хорошее настроение способствует повышению производительности труда. • Уметь говорить и слушать. • Уметь молчать. • Знать своих подчиненных. Специалист, претендующий на роль руководителя, организатора производства на уровне - менеджера, должен знать не только технику и технологию, но и психологию людей, методы руководства коллективом, производственную педагогику, основы воспитательной работы, управленческую этику. Он должен уметь общаться с людьми, пользоваться методами социального управления, планировать, организовывать и стимулировать работу первичного коллектива; устанавливать и поддерживать нормальные взаимоотношения с людьми; делегировать полномочия и ответственность; изучать, оценивать и учитывать в коллективной работе индивидуальные и психологические особенности работников; обучать их передовым методам и культуре труда; создавать в коллективе атмосферу взаимопонимания, сотрудничества и творчества. 10.2. Этика делового общения Термин “этика” - древнегреческого происхождения. Он берет начало от слова “этос” (ethos), означавшего местопребывание. Этика - это философская дисциплина, изучающая мораль и нравственность и определяющая присущую данному обществу совокупность принципов человеческого общения. Деловая этика представляет собой совокупность принципов поведения людей, занятых в сферах управленческой предпринимательской деятельности. Такая этика позволяет рассматривать и оценивать деловые отношения предпринимателей, а также их личное поведение с точки зрения соответствия общепринятым в деловом мире принципам поведения. Этические принципы и нормы поведения деловых людей – это общепринятые в деловом мире принципы поведения. К ним относятся: свобода, терпимость, тактичность и деликатность, справедливость, деловая обязательность и др. Деловая этика базируется на такой общечеловеческой ценности, как свобода. Это означает: бизнесмен или менеджер должен ценить свободу своих конкурентов, что выражается в недопустимости вмешательства в их дела, ущемление, даже в мелочах, их интересов. Другим основополагающим принципом деловых взаимоотношений является терпимость, которая означает осознание невозможности преодоления слабостей и недостатков партнеров, клиентов или подчиненных. Терпимость рождает взаимное доверие, понимание и откровенность, помогает “гасить” конфликтные ситуации. Деловые взаимоотношения всегда чреваты различного рода трудностями и конфликтами, поэтому они требуют тактичности и деликатности. Такт в таком общении - это не только понимание соответствия целей и норм поведения, но и умение применять этические нормы к конкретному человеку. Быть тактичным - это значит в любой ситуации осознавать своего партнера, клиента или подчиненного как равноправную человеческую личность с учетом особенностей пола, возраста, национальности, темперамента, привычек и т.д. Под деликатностью понимают вежливость и внимательность в общении, умение щадить самолюбие своих коллег. Это особая, свойственная только высокопрофессиональным менеджерам и бизнесменам форма проявления корректности и искренности при общении. Деликатность - наипростейший рабочий инструмент делового общения, помогающий с наименьшими морально-психологическими издержками решать деловые задачи. Деловая этика ориентируется на такое понятие, как справедливость, которая предполагает оценку личностно-деловых качеств людей и их деятельности, признание их индивидуальности, открытость критике, самокритичность. В различных профессиональных группах есть свои дополнительные требования к поведению, свои идеалы. Служебный этикет – это профессиональные требования к подготовленности человека, к соблюдению им канонов своей профессии. 10.3.Структура управления персоналом Управление персоналом – одно из важнейших аспектов теории и практики менеджмента. Человеческий ресурс в организации является центральным и решающим фактором успеха. Для обеспечения эффективного существования организации очень важно заниматься развитием персонала, формированием человеческого капитала в организации, необходимо создать все условия для совершенствования трудовых навыков персонала и раскрытия их творческих способностей. Система управления персоналом в организации включает в себя следующие этапы: Планирование человеческих ресурсов →подбор персонала → отбор персонала→ оплата, стимулирование труда работников→ Профориентация и адаптация → Развитие → Оценка персонала→ Подготовка руководящих кадров, планирование карьеры→ Повышение, понижение, перевод, увольнение. Планирование человеческих ресурсов – это разработка планов удовлетворения будущей потребности в работниках. Основывается на стратегии организации, например, если в организации принята стратегия сокращения, то планируются увольнения персонала или перевод на другие виды работ, если стратегия стабилизации, то возможна замена неэффективных работников лучшими кадрами, если роста- то просчитывается сколько работников необходимо для выполнения определенного объема работ. Подбор, отбор, найм персонала – перед этим необходимо разработать должностные инструкции – перечень основных обязанностей, требующих основных обязанностей и навыков, прав работников. Набор можно вести как из внешних (путем публикации объявлений в газетах и журналах, на телевидении, обращения к агентствам занятости, выезда в институты и т.д.), так из внутренних источников (поиск внутри организации, подбор с помощью сотрудников ). |