Тест 2. АГАСЕРДАРОВ Алланур. Курс лекций для обучающихся направление подготовки
 Скачать 61.48 Kb.
|
|
3.2. Европейская модель менеджмента Европейская модель менеджмента от американской отличается незначительно, так как США и Европа имеют достаточно близкие по своему содержанию культуры, в следствии чего обмен достижениями между ними осуществляется с меньшими трудностями чем, например с Японией или Россией, или азиатскими странами. Как в Европе, так и США, в экономике важную роль играет формирование и развитие малых и средних предприятий, что обуславливает в некоторой мере характерные особенности европейского менеджмента. Для мелких фирм весьма актуальной является проблема выживания, поэтому необходимым для них является более быстрое реагирование даже на незначительные изменения ситуации и, насколько это возможно, быстрая адаптация к ним. Одним из важнейших отличий европейской модели менеджмента от американского менеджмента является сохранение заметной доли самостоятельности дочерними компаниями даже в рамках европейских крупных концернов и компаний. Причем, их самостоятельность проявляется как в отношении производственных, так и финансовых решений и внедрения инноваций. Одним из факторов, оказывающим прямое влияние на становление и развитие европейского менеджмента, является то, что Европа далеко не однородна. Иначе говоря, то, что характерно и абсолютно приемлемо в Португалии, может быть никогда не будет принято и не приживется в Скандинавских странах. Причина этого заключается в области культурологи европейских стран, и, касается, прежде всего, базовых направлений их культуры и менталитета (например, индивидуализм – коллективизм, склонность к рискам – осмотрительность и осторожность, гибкость – последовательность, иерархичность – верность руководителю или хозяину компании, традиции – инновации и т.д.). Еще одна характерная черта европейского менеджмента состоит также в том, что помимо увеличения доходов акционеров (учредителей) европейских компаний важным является весьма важным является стремление к удовлетворенности персонала, формированию и сохранению долгосрочных, взаимовыгодных отношений с деловыми партнерами (поставщиками, клиентами и т.п.). 3.3. Японская модель менеджмента Содержание японской модели менеджмента принципиально отличается от содержания менеджмента других стран. Первоочередной причиной этого отличия является исторические особенности развития, особенности национальной культуры, общественной психологии и общественно-экономического уклада страны. Кроме того, нельзя не принимать во внимание влияние на развитие, как японского менеджмента, так и японского общества в целом, таких факторов как специфика японской философии и обособленность географического положение страны (особенности ландшафта и небогатые природные ресурсы). Концепция общественного поведения в Японии сводится к тому, что для большинства японцев интересы группы или общества значительно превалируют над личными интересами. Японская модель менеджмента опирается на древнюю традицию мышления, которая заключается в достижении поставленной цели путем неукоснительного следования незыблемым моральным и социальным нормам. В связи с чем, главной задачей бизнеса в Японии является обеспечение комфорта членов и удовлетворение индивидуальных запросов, а основными критериями социального успеха признаны конкурентоспособность, равенство и справедливость, инвестиции в будущее поколение, внутренняя солидарность всех членов социума и др. В отличие от США и Европы, в Японии основным объектом управления являются трудовые ресурсы, в связи с чем первоочередной целью деятельности японских менеджеров является повышение эффективности работы организации в основном за счет повышения производительности труда работников (в то время как в американском и европейском менеджменте основной целью является максимизация прибыли принаименьших усилиях). Распространена практика коллективного обсуждения вносимых предложений и коллективного принятия решений, на основе сотрудничества и компромиссов. В японских организациях наиболее распространены горизонтальные коммуникации, в виду чего организации ориентированы не на стабильный и устойчивый спрос, а на динамичный спрос для обеспечения устойчивости и гибкости организации, при этом большое внимание уделяется организационной технологии. В ее основе лежит концепция «шодзинка», т.е. системы регулирования объемов выпуска продукции за счет упорядочения и перераспределения рабочей силы, а также гибкости производственной линии, что позволяет изменять объемы производства в соответствии со спросом на продукцию. Большую роль в повышении эффективности компаний играют система «канбан» (система оперативного обеспечения производства ресурсами «точно в срок»), система «джидоки» (система сплошного контроля качества на каждом рабочем месте), система постоянного поиска путей улучшения качества, система «кайзен» (безопасности и эффективности труда и продукции). Реализация стратегических целей и приоритетов развития персонала осуществляется с помощью знаменитой японской системы пожизненного найма, при которой работники присутствуют в одной компании с момента первого выхода на рынок труда и до момента выхода на пенсию. 3.4. Особенности современного российского менеджмента Не смотря на то, что начало становления управления в России уходят корнями в далекое прошлое, в нашей стране понятие «менеджмент» используется не так давно. На становление и развитие российской системы оказали влияние национальные, исторические и социальные особенности страны, ее географическое положение. Основной и решающий поворот в историческом развитии России, начавшийся в середине 80-х гг. XXв., определил необходимость новой концепции экономического развития нашей страны и обусловил объективные условия формирования новой отечественной парадигмы менеджмента, отличающейся от других классических школ, так как в России за все время ее существования сложилась своя собственная система государственного и хозяйственного управления. Изменения в этой системе были продиктованы переходом страны от централизованно управляемого социалистического хозяйства к экономике рыночного типа. Согласно специфике хозяйственного управления в нашей стране были определены основные направления реорганизации системы управления предприятиями и организациями в переходный период, которые предполагали следующее: - децентрализацию на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов; - переход к полицентрический системе хозяйствования; - управление предприятиями государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов; - самоуправление организацией негосударственного сектора. В итоге многочисленных реформ был создан частный бизнес и появился новый социальный слой – собственников. Однако в России на тот момент практически отсутствовали опыт и традиции управления частным предприятием, так как отечественные руководители не обладали необходимыми знаниями и навыками управления организациями в условиях рыночной экономики, зачастую их видение в отношении управляемого объекта расходилось с реалиями. Формирование собственной модели менеджмента тормозилось существенным отставанием России от Запада в области теории и практики менеджмента. В настоящее время развитие российского менеджмента происходит по следующим направлениям: 1. применение западных методов управления; 2. разработка собственной российской теории менеджмента и технологии управления. Интенсивное развитие разнообразных форм собственности в настоящее время предполагают соответствующее развитие новых многообразных форм и методов управления, их эффективное и сбалансированное практическое применение наряду с уже устоявшимися, не потерявшими свою актуальность, классическими методами и формами организации и управления на предприятиях. И, хотя, по–прежнему для российских предприятий остаются актуальными проблемы регламентации функций, формирования и рационализации структур и процессов управления, формирования и развития кадрового потенциала организации в соответствии с перспективами ее развития, наиболее актуальными стали такие направления как стратегическое планирование и стратегическое управление, управление проектами и инновациями, концепции обучающейся и саморазвивающейся организации, формирование организационной структуры, реинжиниринг, бенчмаркинг, концепция ситуационного лидерства и т.д. Лекция 4 ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГНИЗАЦИИ 4.1 Внутренняя среда организации Совокупность внутренних элементов организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое лицо, образует ее внутреннюю среду организации. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если не обеспечивает необходимого функционирования организации. При переходе к рыночной экономике должно происходить изменение внутренней среды организации, адаптация ее к рынку. Внутренняя среда организации представляет собой совокупность, сочетание следующих основных составляющих: - структура; - внутриорганизационные процессы; - технология; - кадры; - организационная культура. Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое. Технология, включающая в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией, является предметом самого пристального внимания со стороны менеджмента. Управление должно решать вопросы технологий и осуществления их наиболее эффективного использования. В последнее время в связи с появлением все более передовых технологий соответствующие задачи менеджмента становятся достаточно сложными и значимыми, так как их решение может привести к серьезным и весьма положительным в перспективе последствиям для организации. В то же время они могут привести к негативным процессам во внутренней жизни организации, разрушить ее организационную структуру, демотивировать работников. Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу этого люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один». Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. 4.2 Внешняя среда организации Организация в условиях рыночных отношений является открытой системой, способной взаимодействовать с окружающей ее внешней средой в различных аспектах – информационном, вещественном и т. д. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее жизнедеятельности, внутреннего потенциала на должном уровне. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает. Взаимодействие организации с внешней средой обеспечивает возможность существования, жизнедеятельность организации, внутренний потенциал на должном уровне, а также ее устойчивость, т. е. способность устранять возникающие отклонения и достигать поставленных целей Факторы внешней среды оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организаций, в то же время они в значительной мере релевантны по отношению к операциям организаций. Все факторы можно разделить на две основные группы. Первую составляют факторы общего внешнего окружения (макроокружения) организаций, которые не связаны непосредственно с конкретной организацией. Влияние этих факторов является более или менее одинаковым для многих организаций. Основные из таких факторов: - состояние экономики государства; - социокультурные факторы; - природно-географические условия; - законодательная система; - кредитно-финансовая политика; - уровень развития техники и технологий; - мировой рынок и т. д. Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны, взаимодействуют с ними. Это: - потребители; - конкуренты; - поставщики; - деловые партнеры; - органы системы государственного регулирования; - источники «силового давления» на организации; - профсоюзы и т. д. Влияние факторов внешней среды на деятельность организаций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем указанные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других. В современных российских условиях внешняя среда организаций – хозяйствующих субъектов в целом характеризуется прежде всего следующим: - непредсказуемостью; - быстрыми изменениями; - значительной неопределенностью; - сложной структурой; - некоторой агрессивностью. 4.3 Анализ и оценка деловой среды. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Изучение деловой среды организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Лекция 5 ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА 5.1 Понятие и развитие функций менеджмента Сущность любой теории или целенаправленной деятельности, в том числе менеджмента, проявляется в функциях (лат. functio — обязанность, круг деятельности, назначение, роль). Сущность и содержание процесса управления определяются его функциями. Каждая функция управления как самостоятельный целенаправленный вид деятельности подразделяется на отдельные части: операции, элементы. Функции управления сельскохозяйственным предприятием вытекают из содержания производственного процесса, определяются объектом (элементом) и составом решаемых задач. Под функциями менеджмента можно понимать: • целевое назначение управленческой деятельности вообще; • ту или иную общую задачу, которую необходимо решить (такая задача бывает основной и обеспечивающей, например планирование и мотивация); • относительно самостоятельный вид управленческих действий; • определенную сферу управления, обособившуюся в результате разделения управленческого труда, где принимаются специфические решения. Функции управления – это относительно самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой деятельности. Для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный механизм ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление. Под содержанием подразумеваются действия, которые должны осуществляться в рамках конкретной функции. Функции управления подразделяют на два вида: общие и конкретные. Под общими понимают те функции, которые выполняются всеми органами управления независимо от целей и задач. Таковыми являются, планирование, организация, регулирование, мотивация, контроль, учет и анализ. 5.2.Содержание и характерные черты общих функций менеджмента Несмотря на разнообразие функций управления, в организации существуют однородные виды деятельности. В 1916 г. А. Файоль, который впервые разработал эту концепцию, писал, что существует пять исходных функций: «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать». Речь идет о функциях, которые имеют место в любом процессе управления вне зависимости от особенностей организации, поэтому их называют общими. Современные исследователи разработали несколько иной перечень функций. Придерживаемся позиции ученых, которые выделяют пять общих функций управления: планирование, организация, мотивация, контроль и координация. Эти пять функций управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Планирование является первой, важнейшей функцией управления. Если плановые показатели недостаточно обоснованы, то как бы хорошо организация ни работала на последующих этапах, результат будет низким. Организация – вторая функция управления. Задача ее – формирование структуры организации, обеспечение ее всем необходимым. Кроме того, деление на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий. Мотивация – процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целей. Контроль устанавливает степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы управления, реально достигнутых результатов и целей запланированным, выявляет отклонения и их причины. |