ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА. Краткий курс лекций. Курс лекций для студентов i курса Направление подготовки
 Скачать 123.23 Kb.
|
|
Вопросы для самоконтроля В чем заключается сущность социальной ответственности и социальной адаптации? Их роль в менеджменте. В чем заключаются особенности межкультурного взаимодействия в организации? Назовите причины возникновения барьеров межкультурного взаимодействия. Раскройте понятие «социально-психологический климат». Каково его значение в менеджменте? В чем состоит суть этики делового общения? СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Основная Казначевская, Г. Б. Менеджмент : учебное пособие для бакалавров [Текст]/ Г. Б. Казначевская, И. Н. Чуев, О. В. Матросова. - Ростов н/Д : Феникс, 2013. - 365 с. : ил. - (Высшее образование). ISBN 978-5-222-21239-4 Менеджмент : учебник для бакалавров [Текст]/ ред. И. Н. Шапкин. - М. : Юрайт, 2012. - 690 с. - (Бакалавр). - ISBN 978-5-9916-1486-3. Пивоваров, С.Э. Международный менеджмент: учебник для студ. вузов по спец. "Менеджмент", для бакалавров и специалистов; рек. МОПО РФ [Текст]/ С. Э. Пивоваров, И. А. Максимцев, Л. С. Тарасевич. - 5-е изд. - СПб. : Питер, 2013. - 720 с. : ил. - (Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения). - ISBN 978-5-496-00691-0. Дополнительная Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб.- 3-е изд. [Текст] / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2006. - 504 с. ISBN 5-482-00517-8 Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник (гриф МО), 4-изд., перераб. и доп. [Текст]/ И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 513 с. ISBN 5-85173-039-0. Дафт, Р. Л. Менеджмент - 6-е изд. [Текст]/ Р. Л. Дафт- СПб: Питер, 2008. - 864 с. ISBN 978-5-94723-014-7. Егоршин, А. П. Основы менеджмента: учебник для вузов [Текст]/ А. П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2008. - 320 с. ISBN 978-5-901335-26-0 Мескон, М. Х. Основы менеджмента - 3-е изд. Пер. с англ. [Текст]/ М. Х. Мескон, М. Альберт, Д. Хедоури. - М.: ООО «И. Р. Вильямс», 2008. - 672 с. ISBN 978-5-8459-1060-8 Семенов, А. К. Основы менеджмента: Учебник [Текст]/ А. К. Семенов, В. И. Набоков [Текст]. - М.: «Дашков и К», 2008. - 556 с. ISBN 978-5-91131-422-4 Лекция 8 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ Сущность и классификация управленческих решений Руководители и специалисты предприятий в своей практической деятельности постоянно сталкиваются с необходимостью принятия решений по самым различным вопросам. От их качества во многом зависят уровень руководства и результаты производственно-финансовой деятельности. Поэтому одной из основных составляющих любого управленческого процесса является принятие решения. В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений, которая имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Тем не менее, имеется общее характерное для любого процесса принятие решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации. В понятие «управленческое решение» (УР) чаще всего вкладывают два смысловых образования: поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий руководителя; конечный результат постановки и выработки управленческого решения. Под управленческим решением понимают выбор способа действий, гарантирующего достижение поставленной цели. Это - обдуманный выбор одного из возможных вариантов поведения, то есть действие в условиях наличия нескольких альтернатив. Кроме того, решением можно считать: последовательность действий по достижению поставленной цели; нечто отражающее такое достижение (объект, состояние и др.); психологическую реакцию на раздражитель; управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и регламентирующий те или иные действия, состояния, изменения и проч. В последнем случае решение содержит постановку целей и описание средств их достижения и служит основой организации практической деятельности людей. Управленческие решения весьма разнообразны. Их классифицируют по нескольким взаимосвязанным признакам, в том числе: субъектам управления (государственные и хозяйственные органы, общественные организации); продолжительности действия (долго-, средне- и краткосрочные); масштабности решаемых вопросов (общие и частные); объекту воздействия (внутренние и внешние); принципу разработки и принятия (единоличные и коллегиальные); сфере действия (экономические, административные, технологические, технические, социальные); функциональной направленности (плановые, организационные, координирующие, регулирующие и контролирующие); форме выражения (письменные и устные); причинам возникновения (предписывающие, ситуационные, сезонные, инициативные); характеру действия (рекомендации, нормативные акты, директивы). По степени информированности руководителей выделяют три группы решений: принимаемые в условиях определенности, когда все факторы более или менее известны; принимаемые в условиях риска, когда эти факторы имеют вероятностный характер; принимаемые в условиях неопределенности. В зависимости от повторяемости и возможности использования предыдущего опыта в процессе выработки и принятия решений их подразделяют на творческие, принимаемые по аналогии, интуитивные и автоматические. Решения, принимаемые по аналогии и автоматически, не требуют серьезного изучения сложившейся ситуации. Классификация решений дает возможность упорядочить состав информации, необходимый для их принятия, учесть их особенности при выборе наилучшего варианта из многих альтернатив. Качество управленческих решений зависит от ясности и обоснованности цели; квалификации кадров, информационного обеспечения, методики и организации разработки и реализации решений, психологический климат в трудовых коллективах, авторитет руководителей и специалистов, применяемые методы управления, время принятия и осуществления решений. К управленческим решениям предъявляются довольно высокие требования. Они должны быть своевременными, обоснованными и результативными, иметь комплексный характер, поэтому важно учитывать все условия производства. Принятое решение должно быть конкретным, четко сформулированным, всесторонне согласованным, исключающим различное толкование. Нельзя принимать решения предвзято, выдавая желаемое за действительное, недооценивать или скрывать реальные возможности и резервы. Процедура принятия управленческих решений Решение - это творческий процесс, который, безусловно, требует вдохновения, воображения и даже фантазии. Отправной точкой формулирования управленческого решения является цель. В общем виде процесс принятия решения состоит из следующих этапов: анализ ситуации и выявление проблемы; формулирование проблемы и целей решения; сбор и обработка данных и фактов; выработка альтернативных решений; выявление преимуществ и недостатков альтернатив; выбор альтернативы решения. Суть первого этапа. Источником проблемы в управлении обычно является отклонение от нормальной работы. Поэтому процесс принятия решения следует начинать с анализа ситуации. Важно выявить в процессе анализа, к каким последствиям может привести развитие проблемной ситуации в дальнейшем. После выявления проблемы определяется, какие лица, подразделения должны ее решать. Суть второго этапа. Формулирование проблемы, ее подпроблем является важным этапом решения проблемы. Разделение проблемы на подпроблемы позволяет расставить их по сложности, причинности (первичные, вторичные), срочности решения. Завершается этап выбором количественных и качественных целей. Суть третьего этапа. Объем и достаточность информации зависит от сложности рассматриваемой задачи. После полного сбора необходимых данных и фактов уточняется правильность постановки проблемы, целей, критериев оценки эффективности решения. Суть четвертого этапа. Под альтернативами понимаются возможные варианты решения задачи. Необходимо тщательно рассмотреть все возможные варианты решения, даже те, которые на первый взгляд кажутся невыполнимыми. Для окончательного рассмотрения следует оставить наиболее реальные альтернативы. Суть пятого этапа. Оценка альтернатив состоит в выявлении преимуществ и недостатков альтернативных решений. Положительные последствия решения проблемы составляют основу преимуществ, а отрицательные - недостатков. Шестой этап посвящен выбору альтернативы. Лучшее решение определяется на основе выводов всех предыдущих этапов. Критериями оценки являются: степень решения проблемы; экономический эффект последствий решения; ограниченность ресурсов (времени, материальных, трудовых, финансовых). Процесс принятия решений сложных проблем обычно сопровождается экономическими расчетами, статистическими данными, экспертными оценками и другими расчетами. Любые методы контроля предполагают установление фактов, критическую их оценку и разработку мероприятий по улучшению работы. Все это тесно связано с периодичностью контроля, который может быть ежедневным, недельным, декадным, месячным и т.д. В процессе выполнения решения при возникновении непредвиденных ситуаций возможен его пересмотр, особенно если оно было принято в условиях неопределенности и риска. Контроль - самая продолжительная функция управленческого процесса, и к его осуществлению предъявляются определенные требования. Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью исполнителей при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной системы контроля. Условия и факторы качества управленческих решений Качество управленческих решений - совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др. Обоснованность управленческого решения проявляется в необходимости учета всей совокупности факторов и условий, связанных с его разработкой. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления. Решения обосновываются не только по организационным, техническим, правовым, но и по психологическим критериям. В частности, опытные руководители до объявления решения создают благоприятную психологическую обстановку, чтобы вызвать у подчиненных положительное впечатление. Не рекомендуется «нагонять страх», так как создается оппозиция руководителю! Обоснованность решения не должна вызывать сомнения у исполнителей. Наряду с ответом на главный вопрос, что необходимо сделать, исполнителям должны быть ясны и другие: почему нужно сделать именно так, а не иначе; чем лучше прежнего новый порядок вещей; насколько это соответствует не только интересам предприятия, но и каждого работника. Эффективность управленческого решения подчеркивает обязательность соотношения ожидаемого и достигнутого экономического и социального эффекта с затратами на его разработку и реализацию. Соблюдение данного требования является основной предпосылкой выживания и процветания предприятия в условиях рыночной экономики. Решения должны приниматься в срок. В этом смысле значение своевременности принятия решений подчеркивает утвердившееся мнение хозяйственников, предпочитающих недостаточно обоснованное решение его отсутствию вообще. Своевременность решения - важное условие эффективности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если возникает проблема на предприятии, события не ждут, они направленно развиваются. На разрешение проблем требуется определенное время. За этот период изучается обстановка, собираются необходимые данные, чтобы подготовить решение, принять и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руководитель на подготовку и принятие решения, тем меньше остается его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководитель заведомо наносит ущерб эффективности собственных решений. Время принятия решений необходимо соотносить с состоянием моральнопсихологического климата в коллективе, поэтому полезно проводить целенаправленную психологическую подготовку к новому решению. Непротиворечивость управленческого решения выражается в необходимости его предварительного согласования с ранее принятыми в данной фирме, а также проверки соответствия нормативно-правовым документам органов управления и контроля (федеральным, региональным, ведомственным). Чтобы решение было правомочным, оно должно приниматься органом (лицом), имеющим на это соответствующие полномочия, законное основание, право. Конкретность управленческого решения проявляется в четком указании: кто, что и когда должен выполнить. Решение должно быть простым по форме и ясным по содержанию, чтобы быть понятным не только лицу, его принимающему, но и адресату исполнения. Важной предпосылкой качественных управленческих решений является их профессиональная разработка с учетом экономической и социальной целесообразности. Факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы: а) ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относятся изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.; б) поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения. Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений. В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Причины, влияющие на качество принимаемых решений, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, психологический характер. Эффективность управленческих решений зависти не только от их качества, но и от организации выполнения. При организации выполнения решений руководителям важно учитывать методы и формы их передачи исполнителям (просьба, указание, приказ). Вопросы для самоконтроля Понятие и значение управленческого решения. Требования, предъявляемые к решениям. Процесс принятия решения. Факторы качества управленческого решения. СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ Основная Казначевская, Г. Б. Менеджмент : учебное пособие для бакалавров [Текст]/ Г. Б. Казначевская, И. Н. Чуев, О. В. Матросова. - Ростов н/Д : Феникс, 2013. - 365 с. : ил. - (Высшее образование). ISBN 978-5-222-21239-4 Менеджмент : учебник для бакалавров [Текст]/ ред. И. Н. Шапкин. - М. : Юрайт, 2012. - 690 с. - (Бакалавр). - ISBN 978-5-9916-1486-3. Пивоваров, С.Э. Международный менеджмент: учебник для студ. вузов по спец. "Менеджмент", для бакалавров и специалистов; рек. МОПО РФ [Текст]/ С. Э. Пивоваров, И. А. Максимцев, Л. С. Тарасевич. - 5-е изд. - СПб. : Питер, 2013. - 720 с. : ил. - (Учебник для вузов. Стандарт третьего поколения). - ISBN 978-5-496-00691-0. Дополнительная Веснин, В. Р. Менеджмент: учеб.- 3-е изд. [Текст] / В. Р. Веснин. - М.: Проспект, 2006. - 504 с. ISBN 5-482-00517-8 Герчикова, И.Н. Менеджмент: учебник (гриф МО), 4-изд., перераб. и доп. [Текст]/ И.Н. Герчикова. - М.: ЮНИТИ, 2010. - 513 с. ISBN 5-85173-039-0. Дафт, Р. Л. Менеджмент - 6-е изд. [Текст]/ Р. Л. Дафт- СПб: Питер, 2008. - 864 с. ISBN 978-5-94723-014-7. Егоршин, А. П. Основы менеджмента: учебник для вузов [Текст]/ А. П. Егоршин. - Н.Новгород: НИМБ, 2008. - 320 с. ISBN 978-5-901335-26-0 Мескон, М. Х. Основы менеджмента - 3-е изд. Пер. с англ. [Текст]/ М. Х. Мескон, М. Альберт, Д. Хедоури. - М.: ООО «И. Р. Вильямс», 2008. - 672 с. ISBN 978-5-8459-1060-8 Семенов, А. К. Основы менеджмента: Учебник [Текст]/ А. К. Семенов, В. И. Набоков [Текст]. - М.: «Дашков и К», 2008. - 556 с. ISBN 978-5-91131-422-4 Лекция 9 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ Сущность, содержание конфликта. Правомерность конфликтов. Взаимодействия в группе могут носить конфликтный характер. Конфликт представляет собой столкновение противоположных мнений или точек зрения на одну и туже проблему. Даже в случае возникновения конфликта между двумя членами в группе, он приводит к деформации всех взаимодействий в ней. Источники конфликтов весьма разнообразны. Прежде всего, они кроются в самих людях, в разнообразии их позиций, привычек, приоритетов, интересов. Но зачастую причиной конфликта являются недостатки формальной организации трудовых групп, поведение менеджеров, неритмичная и нерационально распределенная работа, внедрение инноваций в организации. Конфликт всегда ставит человека перед проблемой выбора варианта поведения в той или иной ситуации. Возможен конфликт, когда приходится выбирать из хорошего лучшее. Это несложные конфликты, которые, как правило, успешно разрешаются. Возможны конфликты, когда приходится выбирать как говорится «из двух зол меньшее». Такие конфликты уже более сложные и выбор в таком конфликте не всегда оказывается надежным, не всегда ведет к его разрешению. При этом велика вероятность затяжного разрешения такого конфликта. Есть разрешения конфликтов, предполагающие выбор из «хорошего» или «плохого хорошего». На практике оценка конфликта, определение его причин и источников, выбор путей решения бывают гораздо сложнее, чем в теоретическом его обосновании. Оценить плюсы и минусы вариантов поведения в конфликте оказывается на практике совсем непросто. Часто при разрешении конфликта у человека срабатывает интуиция. Поэтому при необходимо аналитически подходить к определению причин конфликтов и конструктивному их разрешении. Так как каждого человека различно в зависимости от того, является ли он непосредственным участником конфликта или конфликтная ситуация лишь опосредованно затрагивает его. Вообще взаимодействия в группе не могут быть абсолютно гармоничными, потому что не может быть абсолютного единства взглядов и интересов, увлечений и ценностей, характеров и образования. Возможность и вероятность конфликтов заложена в сущности самого человека. И это нельзя оценивать отрицательно. Надо уметь разрешать конфликты. В практике управления группами сложились различные виды поведения в конфликте, что необходимо учитывать менеджеру, деятельность которого часто связана с возникновением конфликтных ситуаций в трудовой группе. Одной из главных составляющих успеха деятельности менеджера является умение разрешать конфликты, или обходить их, или инициировать для обеспечения инноваций и обновления в организации. Поведение в конфликте может быть уклончивым. Оно характеризуется стремлением уклониться от участия в разрешении конфликта, не замечать или изолироваться от него. Но возможна и противоположная позиция, когда человек осознанно доминирует, решительно входит в конфликт, проявить или навязать свою волю, тем самым пытаясь самоутвердиться и подавить мнения других людей. Другой вариант поведения в конфликте - уступчивость, подчинение силе или авторитету других членов группы. Однако, конфликт - это не всегда противостояние или борьба. Противоречия можно решать и посредством сотрудничества и компромиссов. Во многих ситуациях это оказывается самым эффективным путем разрешения конфликтов, но при этом и самым сложным. Таким образом, только глубокий анализ характера и источников конфликта может подсказать возможность и вариант компромисса, как варианта его разрешения. Причины конфликтов. Зачастую одной из основных причин возникновения конфликтной ситуации является недостаточность информации. Это приводит к превалирующей роли слухов в развитии взаимоотношений в группе, что в свою очередь приводит к деформации взаимодействия людей в группе. Результативность поведения менеджера в конфликтной ситуации определяется его нацеленностью на сотрудничество с членами группы, способностью к установлению конструктивных компромиссов, ясностью целей своей деятельности и социальной позиции, открытостью и тактичностью при анализе причин конфликта и определении пути его разрешения. Наиболее часто встречающиеся причины конфликтов в организации, как правило, связаны с разногласиями в принципах организации трудовых процессов, а именно: с определением размера и распределением заработной платы; содержанием правил внутреннего трудового распорядка и дисциплиной работников; организацией условий труда; распределением рабочих заданий между трудовыми группами и их членами; недостаточной информированностью работников о целях и результативности деятельности организации и др. Цели конфликта, также как и причины его возникновения, весьма различны и в общем виде могут быть ориентированы либо на достижение (сохранение) власти, ресурсного потенциала, либо на подчинение (устранение) мнимого или действительного противника. Типы конфликтов. Управление конфликтом. По типу конфликты можно разделить на явные и неявные (скрытыми), острые или мягкие, взрывные или вялотекущие, индивидуальные и групповые, локальные или общие, разрешимые в рамках полномочий менеджера и требующие кардинальных мер. Кроме того, выделяют внутриличностные и межличностные конфликты. В первом случае конфликт предполагает определенное состояние внутренней структуры отдельной личности, характеризующееся противоборством ее элементов. Для межличностного же конфликта характерно столкновение между людьми. В зависимости от масштабов организации и численности и структуры персонала возможно возникновение межгрупповых конфликтов и конфликтов культур. Межгрупповые конфликты возникают между различными группами в организации, при чем как формальными, так и неформальными. Конфликт культур возникает в том случае, когда отдельный индивид со своими ценностями, индивидуальными нормами поведения, жизненными представлениями не может вписаться в организацию с уже сформировавшейся корпоративной культурой. Однако необходимо заметить, что разделение конфликтов на типы и виды нельзя считать абсолютным. Оно достаточно условно, так как в зависимости от изменения ситуации конфликты одного уровня могут переходить в конфликты другого уровня. Поэтому, без понимания типа конфликта, без детального изучения его на всех уровнях этого процесса невозможно его эффективное и успешное разрешение. Управление конфликтом - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта. Выделяют следующие методы управления конфликтами: внутриличностные - воздействующие на отдельную личность; структурные - устраняющие организационные конфликты; межличностные - методы или стили поведения в конфликте; переговоры; ответные агрессивные действия - применяемые в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих методов. Внутриличностные методы заключаются в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Структурные методы предполагают разъяснение требований к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения. Межличностные методы выделяют пять основных стилей поведения в конфликте: приспособление и уступчивость, уклонение, противоборство, сотрудничество, компромисс. Основу классификации стилей поведения в конфликте составляют два независимых параметра: степень реализации собственных интересов, достижения своих целей и уровень кооперативности, учета интересов другой стороны. |