Курс лекций УММ Командообразование. Курс лекций по дисциплине командообразование Тема 1 Сущность команды и особенности командообразования Что такое команда

• Название: Курс лекций по дисциплине командообразование Тема 1 Сущность команды и особенности командообразования Что такое команда
• Дата: 05.07.2020
• Размер: 1.16 Mb.
• Имя файла: Курс лекций УММ Командообразование.docx
• Тип: Курс лекций; #133754
• страница: 1 из 7

КУРС ЛЕКЦИЙ ПО ДИСЦИПЛИНЕ «КОМАНДООБРАЗОВАНИЕ»

Тема 1 Сущность команды и особенности командообразования

Что такое команда

Успешность всех нововведений в организациях в настоящее время связывают с деятельностью команд, противопоставляя их «обычным» работающим группам людей.

Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость командной работы, но одновременно организации делают все большую ставку на личную ответственность сотрудников, на их настойчивость и целостность личности.

Чувство общности является потребностью человека, причем в наш информационный век оно становится все более важным. Знания постепенно вытесняют материальные активы как показатель богатства, и организациям все больше требуется умение развивать общности людей, как внутренние, так и внешние. Когда людям приходится овладевать огромным объемом знаний, а затем применять их на практике, растет значимость слаженной командной работы.

Организации ощущают острую потребность иметь людей, которые могут мыслить независимо и работать интерактивно, которые знают, когда целесообразно действовать в одиночку, а когда работать с другими, которые гордятся результатами своего труда и ценят достижения своих коллег.

Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны неизбежные противоречия и сложности в реализации.

Основная причина такого пристального внимания к командной работе – это возросшая неопределенность окружения, в котором приходится заниматься бизнесом. В современном мире невозможно разработать устойчивую стратегию на сколько-нибудь длительный период. Выход состоит в том, чтобы вырастить команду, которая смогла бы осуществлять стратегические инициативы в режиме «реального времени».

Большое значение для стратегических инициатив имеет также использование команд как основных связующих звеньев и факторов организационной адаптации. Лидер должен стимулировать постоянную адаптацию своей организации посредством некоего динамичного процесса. Формирование временных команд для выполнения отдельных специфических задач является наилучшим источником обновления.

Создавая такие временные команды, лидеры «провоцируют» некоторую неопределенность в привычной деятельности, но это окупается возможностью нащупать природу своей будущей организации.

С помощью команд руководитель может проверять адекватность существующей структуры, а также возможности людей, включаемых в такие команды.

Роль команд важна не только в бизнес-организациях, но и в любых других: политических, молодежных, общественных и т.п.

Например, более 80% из числа опрошенных в 2010 году политиков на первое место в числе проблем, с которыми им приходится сталкиваться, ставят подбор членов политической команды, поиск людей, способных к эффективному взаимодействию в ходе реализации политической стратегии. 64% политических лидеров считают, что успех возглавляемой организационной структуры определяется тем, насколько эффективно подобраны ближайшие помощники.

Существенные информационные, интеллектуальные и эмоциональные перегрузки субъектов политической деятельности, вызванные возрастанием роли и усложнением социальных систем, привели к необходимости оптимизации не только индивидуальной, но, прежде всего, совместной деятельности политической команды.

В советские времена важнейшим критерием при подборе команд была лояльность. Этот принцип формирования команд оставался определяющим и в первые постсоветские годы. Это не было простой случайностью: в условиях борьбы за власть на федеральном и региональном уровнях, а также политической и экономической непредсказуемости, преданность ближайшего окружения была особенно важна руководителю. Однако по мере усложнения управленческих задач, стоящих перед субъектами политической деятельности, принципы рекрутирования команд стали постепенно меняться. Лидеры все чаще при формировании команды были вынуждены отказываться от принципа личной преданности и переходить к принципу профессионализма при отборе своего политического окружения.

Но из профессионалов необходимо уметь составлять и выращивать эффективную команду, а этого лидеры нередко не умеют делать. Поэтому утверждать, что новые критерии подбора в настоящее время полностью одержали верх над прежними принципами, было бы пока преждевременно.
Команда – это небольшая группа людей, стремящихся к достижению общей цели, постоянно взаимодействующих и координирующих свои усилия.
Считается, что работа в командах является средством повышения эффективности деятельности организации. Сегодня организациям приходится функционировать в гораздо более сложной и неопределенной внешней среде, чем когда-либо раньше. Огромное количество информации, быстро изменяющаяся внешняя среда, конкуренция и т.п. – все это затрудняет процесс управления в организации в целом. В этих условиях большое значение имеет использование команд, которые более гибки и мобильны, и способны быстро реагировать на сигналы, посылаемые окружением.
Согласно Сандстрому, ДеМюсе и Фатреллу (Sundstrom, DeMeuse and Futrell, 1990) рабочая команда — это взаимозависимая группа людей, которые совместно отвечают перед организацией за конкретные ре­зультаты. Не все люди, которые работают вместе или в непосредствен­ной близости друг от друга, принадлежат к одной команде. Команда — это группа людей, которые зависят друг от друга в отношении инфор­мации, ресурсов и навыков и которые стремятся объединить свои уси­лия, для того чтобы достичь общей цели.

Пять ключевых характеристик команд Команды существуют для достижения совместных целей. Члены команды взаимозависимы по отношению к общим целям. Команды ограничены и устойчивы во времени. Члены команды имеют полномочия управлять своей работой и внутренними процессами. Команды функционируют в контексте более общей системы.

Рабочая группа, напротив, состоит из людей, которые учатся друг у друга и разделяют общие идеи, но не являются взаимозависимыми по существу и не работают над достижением общей цели. Рабочие группы совместно используют информацию, имеют общие перспективы и понимание, принимают решения и помогают друг другу лучше выпол­нять работу, но акцент делается на индивидуальных целях и ответ­ственности.

Формирование состава команды

Состав команды подбирается с учетом трех признаков:

• 
  функциональной необходимости единственного специа­листа на одном рабочем месте;
  
• 
  психологической необходимости наличия у человека лич­ностных качеств, без которых достижение командной цели невозможно;
  

• 
  психологической совместимости и равенства будущих чле­нов команды с точки зрения профессионализма, типа темперамента; силы мотиваторов и ценностей.
  

Ключевые вопросы, которые необходимо задать при создании команды

ЭТАП 1	ЭТАП 2	ЭТАП З
Анализ задачи • Какую работу нужно выполнить? • Какими полномочи­ями обладает группа, для того чтобы управ­лять собственной работой? • Что является цент­ральным моментом работы, которую группа будет выполнять? • Какова степень вза­имозависимости членов команды? • Существует только одно правильное ре­шение или имеется несколько возмож­ностей? • Интересы членов ко­манды совпадают или имеют конкурент­ный характер?	Люди • Сколько человек должно быть в команде? • Кто идеально подходит для выполнения работы? • Какой уровень техни­ческих навыков, навы­ков управления задачей и межличностных навы­ков требуется? • Какой уровень и тип ди­версифицированности является оптимальным для команды?	Взаимоотношения • Как члены команды приспосабливаются друг к другу? • Каково неявное распре­деление ролей между членами команды? • Какие нормы благопри­ятны или опасны для группы? • Имеет ли значение сплоченность команды? • Каким образом растет доверие, что ему угро­жает и как оно устанав­ливается среди членов команды?

Отличия команд от рабочих групп

Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды выращиваются.

Воздействие на результаты команды более похоже на искусство, нежели на традиционное управление рабочей группой.

Если лидеру не удается совершить «переход» от группы к команде, эффективность работы людей, объединенных в псевдокоманду, становится крайне низкой.
По мнению Яна Катценбаха и Дугласа Смита – одних из наиболее признанных в мире специалистов в области построения высокоэффективных команд – в состав базовых признаков реальной команды входят:

• 
  сравнительно небольшое число ее членов (предпочтительно не более десяти человек), при котором принципиально возможно без особых затруднений оперативно согласовывать действия, эффективно обмениваться всей необходимой для успешной совместной работы информацией;
  
• 
  наличие у членов группы взаимодополняющих умений и навыков;
  
• 
  ориентация членов группы на разделяемые ими ценности и совместные цели;
  
• 
  использование определенных общих подходов к работе (своего рода единых стандартов);
  
• 
  совместная разделяемая членами группы ответственность за достижение поставленных целей и следование общим ценностям.
  

Яна Катценбах и Дуглас Смит полагают, что реальная эффективно действующая команда от обычной рабочей группы отличается:

• 
  разделением роли лидера между членами команды;
  
• 
  сочетанием как индивидуальной, так и общей ответственностью;
  
• 
  наличием особых целей команды, выработанных поставленных перед собой самими ее членами;
  
• 
  коллективным характером результата совместной деятельности;
  
• 
  поощрением открытых дискуссий и активной позиции на собраниях, если это направлено на выявление и разрешение актуальных проблем;
  
• 
  использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов;
  
• 
  совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов
  
• 
  использованием при измерении результативности оценок в основном коллективного продукта, а не суммарного вклада отдельных членов;
  
• 
  совместным обсуждением текущих задач, совместной выработкой соответствующих решений и совместной практической реализацией замыслов.
  

А.С.Долгоруков в своей книге «Методология эффективного действия» предлагает выделить следующие значимые отличия команд от рабочих групп:

1. 
   Рабочие группы в организациях создаются, а незаурядные команды выращиваются.
   
2. 
   Команды отличаются высокой степенью осознанного доверия друг к другу.
   
3. 
   Лидеры команд очень много времени посвящают целеполаганию, это избавляет их от необходимости тратить много времени на поиск ресурсов. Ибо хорошо поставленные цели содержат в себе ресурсы.
   
4. 
   Издержки внутрикомандной деятельности гораздо ниже, если сравнивать с рабочей группой.
   
5. 
   Высокое ролевое «чутье» членов команды. Оно позволяет сохранять незримые границы между отдельными ролями, то есть не превращать их в «функциональные обязанности».
   
6. 
   Командой «трудно» управлять, если лидер не является харизматичной личностью в глазах команды.
   
7. 
   Внимание членов команды сконцентрировано в основном на «процессах», а не на отдельных «функциях».
   
8. 
   Команда – это группа целеустремленных людей, обладающая «истинной иерархией», то есть формальная иерархия достаточно хорошо совпадает с неформальной иерархией.
   
9. 
   Свобода в выражении собственной точки зрения является осознанной ценностью.
   
10. 
    Индивидуальность не подавляется групповыми нормами.
    
11. 
    Преобладают неформальные способы передачи информации, обратная связь не отчуждена от деятельности, как это часто бывает в рабочих группах.
    
12. 
    В командах «не выживают» слухи и сплетни.
    
13. 
    Команды «бесславно погибают» от длительной рутинной работы.
    

Тема 2 Этапы жизненного цикла команды

В 1970-х годах американский психолог Б.В, Такмен выделил четыре стадии развития команды, которые она обязательно должна пройти для достижения успеха .

1. Формирование (Forming) Участники группы только учатся взаимодействовать друг с другом; на этой стадии ее производительность минимальна.

2. Шторм (Storming) . Время напряженной борьбы за социальные роли и правила взаимодействия, по которым команды будет действовать дальше.

3. Нормирование (Norming). На этой части стадии распределяются обязанности, развивается чувство локтя, свободно передается информации.

4. Работа (Performing). Достижение оптимального уровня функционирования.
В дополнение мы рассмотрим заключительную стадию – Расформирование команды.

1. Формирование.

Начало деятельности команды. Контакты осторожны. Поведение ориентировано на соблюдение принятых правил и норм в организации Инициатива осторожна, рациональна. Доверия внут­ри команды нет. Происходит постепенное понимание целей и задач команды. Ранжируется собственная компетентность в профессии и отношениях по отношению к другим членам команды. Данный этап может длиться довольно долго. Руководителю необходимо:

В области решения задач	В области отношений
Определить и донести предпосылки создания команды: цели, ближайшие задачи, ограничения. Установить первичные нормы и правила ко­мандной работы. Регулировать и первично распределять обязанности. Стимулировать распределение и под­держание ролей. Концентрировать внимание команды на совместном планировании и организации труда.	Знакомить членов команды друг с другом. Создавать обстановку взаимопони­мания и доброжелательности. Наблюдать за каждым членом команды. Помогать им в поиске своего места в команде. Помогать демонстрировать профессиональный потен­циал. Организовывать обучение с выработ­кой в его процессе командных норм и правил сосуществования и поведения.

2. Шторм. Ближний бой.

Люди сближаются, сверяя вос­приятие и ценностные позиции. Начинается критика существу­ющих и поиск новых форм работы. Вводятся нормы и правила командной работы. Рождается понимание необходимости в товарищах по команде и общности будущего. Форми­руются командные ценности и предпочтения. Начинает действовать закон доминирования командных норм над индивидуальными. Создаются модель управления командой и модель внутренних взаимоотношений, появляется самоуправление. Улаживаются конфликты, связанные с личными ценностями, целями и ме­тодами их достижения. Определяется общий противник, ук­репляется видение перспективы. У членов команды формиру­ется приверженность ее целям. Далее члены команды де­монстрируют друг другу профессионализм и сближаются. Рас­пределяются роли и рождается определенная внутренняя структура и наработанные сценарии взаимодействия. В случае активной интервенции формального лидера возможно объединение команды на основе противодействия лидеру.

Задачи руководителя:

В области решения задач

В области отношений

Установить порядок обмена мнениями. Не пресекать, а способствовать конструктивному разрешению конфликтов. Выявлять и оценивать противоположные идеи. Создавать механизмы обмена информацией. Формировать единое поле экономических интересов Уточнить правила совместной работы.

Пресекать деструктивные варианты развития конфликтов. Поддерживать и включать в творческий поиск каждого работника. Использовать коллегиальный и демократический способы управления. Сохранять нейтралитет в конфликтах. Подчеркивать необходимость и важность каждого члена команды Помочь скорректировать личные роли Уточнять личные интересы людей. Отслеживать и работать с тихими забастовщиками. Помогать команде избавляться от балласта

3. Нормирование (Norming)

После разрешения межличностных про­блем резко возрастает сплоченность команды. Она превращает­ся в единое целое. Рождаются радость, энтузиазм, возникает и синергетический эффект. Начинает нарабатываться взаимное доверие. Люди открываются друг другу. Соперничество сменяется кооперацией, согласием. Творчество и гибкость позволяют резко повысить адаптивность команды. Формируется командное сознание, возрастает его цен­ность для людей. Рождается равная психологическая и эконо­мическая ответственность каждого члена команды за общий результат. Появляются солидарная ответственность. Появляется угроза «закрытия» команды. Рож­дается самоуправление как система и способ существования. Решения вырабатываются на основе согласия. Заканчивается период психологического противостояния и безразличия. Люди переходят к ориентации на командные цели, в которых опти­мально отражены » личные. Необходимы помощь в рас­пределении ролей между членами группы, обеспечение обрат­ной связи, формулирование видения перспективы.
Задачи руководителя:

В области решения задач

В области отношений

Совместно с командой принимать решения и разрабатывать планы. Постепенно делегировать команде целеполагание. Переносить ответственность в принятии решений на команду Концентрировать внимание участников команды на качестве и конечной эффективности их совместной деятельности. Установить систему контроля за деятельностью команды. Определить регламент отношений команды и материнской организации с руководителем — создателем команды. Осуществлять для команды представительские функции во внешней среде.

Поддерживать и укреплять единство, способствовать усилению синергети-ческого эффекта. Поддерживать обратную связь. Поощрять создание единого информа­ционного поля, инициативу и твор­чество. Препятствовать закрытости команды..

4. Работа

Время максимальной производитель­ности труда, высшего качества, развития коллективных интересов. Раскрываются возможности каждого человека. Происходит интенсивный обмен необходимыми знаниями. Появляется потребность в высоком вознаграждении. Команда обретает максимум власти и самосознания. Развиваются от­ношения с внешним окружением. Возможны тяжелые конф­ликты с внешним окружением. Появляется понимание роли имиджа команды в социу­ме. Команда нуждается как в совершенствовании, так и в инновациях. Не­обходимы повышение культуры качества в работе, обеспече­ние регулярной обратной связи, касающейся функционирова­ния команды, оказание ей помощи в предотвращении возвра­та к пройденным стадиям развития.
Задачи руководителя:

В области решения задач	В области отношений
Обеспечивать видимость результатов работы команды. Поддерживать процесс принятия ре­шений в режиме единого мнения. Повышать эффективность деятель­ности команды. Развивать отношения команды с материнской организацией.	Развивать потенциал членов команды. Поддерживать инициативу в пределах, необходимых материнской компании. Проводить собеседования, касающиеся целей, ценностей и методов работы команды. Снимать противоречия между командой и материнской организацией. Проводить политику открытости.

5. Разрушение команды.

Цели достигнуты. Появляются лич­ностные разногласия, начинается борьба за распределение ре­зультатов. Задача руководителя — демонтировать команду, со­хранив добрые отношения между людьми. Необходимость в грамотном расформировании команды обусловлена тем, что ее участники, завершающие работу, с высокой вероятностью будут задействованы в других командах (это событие наиболее вероятно при реализации проекта). Чем успешнее был опыт этих участников в данной команде, тем труднее им будет адап­тироваться к новым условиям. Поэтому при расформирова­нии команды необходимо предпринять несколько важных шагов:

• 
  провести с участниками обсуждение их опыта команд­ной работы;
  
• 
  отметить причины достигнутых успехов;
  
• 
  выявить неудачи и использованные способы преодоления их последствий.
  

Для формирования и развития перечисленных выше ключевых признаков эффективной команды был разработан комплекс заданий и упражнений, представляющий собой деятельностно ориентированную разновидность тренинга командообразования. (смотрите в Хрестоматии по данному курсу материалы А.С.Огнева «Командообразование. Тренинг»). Этот комплекс позволяет лидеру сконцентрировать внимание на и сделать работу команды более успешной:


В качестве базового в данной работе используется следующее определение команды:

Команда – небольшое число людей, ориентирующихся на систему разделяемых ими ценностей и целей, обладающих взаимно дополняющими навыками и использующие их для такого решения общей задачи, которое представляет собой итог взаимодополняющих совместных действий.

При построении такой команды следует ориентироваться на то, что люди объединяются в команду на основе общих намерений. Такие намерениями становятся стремления совершать совместные действия, возникшие в результате осознания их значимости и подкрепленные сформировавшейся готовностью к их волевой поддержке.

Формирование общности намерений также сочетается с ориентацией на обеспечение:

• 
  роста эффективности работы и команды в целом, и ее отдельных членов;
  
• 
  увеличение быстроты и результативности действий команды в кризисных ситуациях;
  
• 
  культивирования ответственного отношения членов команды к своей работе, осознания своей роли в общем деле, понимания смысла своей работы и работы всей команды, заботы об общем успехе;
  
• 
  выбора членами команды оптимальных путей развития всей команды в целом.
  

Обычно цели и задачи, стоящие перед командой, не могут быть достигнуты отдельными ее членами в силу ограниченности по времени и ресурсам, а также невозможности овладеть одному необходимыми знаниями и квалификацией.

Групповой тренинг, предложенный в нашем учебно-методическом комплексе, позволяет существенным образом расширить опыт каждого участника за счет интеллектуальной поддержки его работы по разрешению своей проблемы другими членами группы. Обсуждение в группе различных составляющих намечаемого плана действий позволяет сделать его более реалистичным. Изложение одним участником плана своих действий оказывает стимулирующее влияние на поиск решения другими участниками не только его, но и своих собственных проблем.

Группа также оказывает эмоциональную поддержку. Можно варьировать степень этой поддержки от сопереживания и сочувствия до активного содействия.

Группа выступает для ее участников и в роли внешнего орудия воли. Нередко они воспринимают оглашенный во время групповой работы план как публичное обязательство. Наряду с мотивацией достижения возникает мотивация одобрения, также помогающая преодолевать трудности на пути к намеченной цели.
Положительные и отрицательные стороны формирования индивидуального «лица команды»

Каждая команда имеет свое лицо, не совпадающее с индивидуальными качествами ее членов, и ее всегда можно отличить от других команд. В устойчивых командах возникает даже некоторое подобие субкультуры, делающее ее облик легко узнаваемым.

Когда возникает «командный дух», это легко обнаруживается любым человеком, столкнувшимся с той или иной командой. У сложившейся команды обнаруживается свой (неповторимый) сленг, непонятный непосвященному, складываются нормы внутрикомандного поведения, принятия решений и взаимодействия с внешним окружением, присущие только этой команде. Даже юмор, который «циркулирует» в конкретной команде, не воспринимается посторонними. Чужому человеку зачастую бывает сложно определить даже лидера команды, поскольку «пальма первенства» в реальной деятельности может переходить от одного активного члена команды к другому в зависимости от характера конкретной задачи (или отдельного этапа работы), которую в данный момент времени она выполняет.
Формирование индивидуального «лица команды» может иметь как положительные, так и негативные стороны. Положительная сторона состоит в том, что сложившаяся команда «защищена от чужаков», которые не понимают контекстов, связанных с работой команды и на этом «прокалываются». Негативные проявления выражаются в так называемом «огруппленном» мышлении, которое сказывается на эффективности работы ис которым должен уметь справляться руководитель команды.

Суть его в следующем. Чем более близки члены команды между собой по своим данным (квалификации, ценностям и т.п.), тем большие удовлетворение и сплоченность они будут демонстрировать. В результате команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое начнет требовать конформизма от своих членов. Консенсус и гармония проявляются в такой степени, что нежелательные идеи, данные или информация умышленно игнорируются данной командой.
Существует ряд признаков, позволяющих идентифицировать наличие «огрупленного мышления»:

• 
  Иллюзия неуязвимости. Будучи разделяемой большинством или всеми членами команды, она может вселять в членов команды чрезмерный оптимизм. Такое состояние команды с одной стороны снижает творческое напряжение, а с другой – поощряет неоправданный риск в принятии решений.
  
• 
  Коллективное стремление к приукрашиванию действительности с тем, чтобы игнорировать факты, способные поколебать взгляды членов команды. Это происходит часто тогда, когда команда уже имела в прошлом хорошие результаты и ее собственная репутация является теперь предметом забот членов команды.
  
• 
  Гипертрофированная приверженность нормам команды, вплоть до прямого давления на ее членов и появление самозваных «блюстителей нравов». Лидеры иногда сталкиваются с такой проблемой, как необходимость усиления личной ответственности в противовес стремлению к командному консенсусу и решению проблем в условиях взаимозависимой нечеткой ответственности. Граница между сплоченностью и конформизмом достаточно условна. Сплоченность может незаметно выродиться в конформизм. К сожалению, команда может превратиться в элитарное и скрепленное круговой порукой сообщество, которое будет требовать конформизма от своих членов и действовать по принципу «Мы, все правильно оценивающие и понимающие и они, не понимающие нас».
  
• 
  Представления о лидерах противной стороны (например, в период политических выборов) как ослишком порочных или не умных. Синдром любой сложной закрытой системы, которая непременно будет деградировать. Этот синдром – прямая противоположность установке: «в своем отечестве пророка нет». Известно положение системного подхода о том, что развиваются только открытые системы (открытые для критики, для оппонирования, для новых идей, для сотрудничества и т.д.). Когда команда перестает учиться у окружения, это уже тяжелая болезнь.
  
• 
  Снижение порога ответственности за последствия от принимаемых решений. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать всех устраивающие, а не новаторские варианты решения проблем. Причины этого заложены в самом командном подходе, когда решение проблем является результатом группового обсуждения, нередко стремящегося к усредненной точке зрения и отбрасыванию крайних, в том числе, возможно, и нетривиальных, вариантов решения.
  
• 
  Снижение порога индивидуальной критичности в оценке отклонений от показного группового консенсуса. Многие думающие лидеры отмечают как тревожные ситуации всеобщего согласия по сложным вопросам. Эти ситуации могут возникать, когда личные сомнения участников мыслительной работы приглушаются мнимым или поверхностным общим согласием.
  

Очевидно, что в тех случаях, когда команда ведет себя так, как будто для нее не существует ни ограничений, ни законов, когда ее члены рассчитывают на поддержку любых своих действий, она больна, а «болезнь» надо лечить.

Одно из наиболее эффективных средств борьбы с огруппленным мышлением – введение в команде должности конструктивного критика предлагаемых идей.

Это может быть привлечение в команду «свежих» членов или просто приглашение на совещание «продвинутых зрителей», которые ничего не связывает с этой командой. Иногда помогает введение принципа отложенного решения, когда принятие окончательного решения происходит только после того, как участники группы получили достаточное время для его анализа.

Командная работа может оказаться неприемлемой в случаях, когда требуется найти быстрое решение. В некоторых ситуациях на получение решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в случае командной работы предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению.

Безусловно, подход, базирующейся на построении команды, не является универсальной панацеей от всех организационных бед. Для него также характерны неизбежные политические противоречия, сложности в реализации и дилеммы.

Если человек по каким-то причинам не оценил позитивно перспективу командной работы, он будет предпринимать скрытые и явные действия, мешающие зародиться командному духу. Среди таких действий можно отметить:

• 
  создание препятствия или трудности на пути предложений или идей других, без выдвижения альтернативных предложений или разумных аргументов.
  
• 
  сособствование уходу дискуссии от вопросов, в которых позиция такого человека уязвима.
  
• 
  монополизация дискуссии в команде, использование групповых процессов для удовлетворения личных властных амбиций.
  
• 
  стремление «переиграть по очкам» других участников работы для укрепления собственного статуса.
  
• 
  заострение внимания на несущественных деталях и недостатках в работе.
  

Это список, естественно, открыт.
Кроме того, нам часто приходится иметь дело с унаследованной, уже сложившейся, а не созданной с нашим участием командой. Все эти противоречия и дилеммы необходимо иметь в виду при создании команд.

Эффективность работы команды растет медленно, годами, но «обрушиться» она может практически мгновенно. Например, весьма отрицательно влияют на показатели производительности команд необоснованные изменения в ее составе, переводы сотрудников и т.п.