Курс лекций УММ Командообразование. Курс лекций по дисциплине командообразование Тема 1 Сущность команды и особенности командообразования Что такое команда
 Скачать 1.16 Mb.
|
|
Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды
С одной стороны, каждый член управленческой команды имеет определенные права и полномочия, которые дают ему большую самостоятельность в решении вопросов, относящихся к компетенции руководимого им подразделения. При этом он несет: – исполнительскую ответственность за профессионально полученный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции; – управленческую ответственность за принятые решения, выбор соответствующих сотрудников, их инструктаж, стимулирование труда, наблюдение и предупреждение ошибок, контроль и оценку реализации. Но чем дальше заходит дифференциация, тем труднее устанавливается взаимное понимание, то есть действительное общение членов команды. Кроме того, дифференциация способствует развитию конкуренции и приносит в жертву общую производительность, в то время как необходимым условием совместного труда членов команды является кооперация, а результатом не фрагментарное выполнение отдельных элементов трудового процесса, а выполнение процесса в целом. Поэтому одним из принципов труда команды выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. В результате каждый член команды несет, с одной стороны, личную ответственность за свою компетенцию, т.е. свой индивидуальный труд, а с другой стороны – ответственность за достижение общей цели, за конечный продукт, производимый командой. Это способствует возникновению «ответственной зависимости» между членами команды и усиливает управленческие возможности командной организации труда. В процессе своего развития группа проходит ряд последовательных стадий от момента объединения индивидов ради определенного трудового процесса (группа-конгломерат) до того момента, когда ее можно назвать командой в полном смысле этого слова. Таким образом, «соблюдение названных условий (общая цель, общая ответственность, единство действий) позволяет сформировать особую модель поведения индивидов, которая как показывают результаты проведенного исследования, является ключевой и отличительной характеристикой команды». Вместе с тем организация персонала на совместный труд в целом ряде случаев не сопровождается позитивным эффектом. В основном это происходит, когда один человек (например, менеджер) обладает гораздо большими познаниями в предмете обсуждения, чем другие члены команды, и последние с этим согласны. Таким образом, управленческая команда является ядром организации, именно она определяет ее цели, задачи и стратегию развития. Управленческая команда формирует то, что называют "корпоративным духом". Именно вокруг этого ядра образуется сложная структура всей организации. Условия эффективной деятельности управленческой команды Как не каждая группа является командой, так и не каждая команда является эффективной. Эффективность группы и команды можно оценивать с точки зрения полученные результатов. Результат может быть количественным, выраженным в числовой форме, и качественным. Между качественными и количественными показателями эффективности существует тесная взаимосвязь. Группы работают эффективно, если поставленные задачи достигаются, члены группы успешно работают вместе и с уважением относятся к нуждам и потребностям друг друга. Группы работают неэффективно, если поставленные задачи выполняются плохо или вообще не выполняются, члены группы разобщены и испытывают состояние фрустрации. К основным элементам эффективной работы команды относятся: • удовлетворение потребностей индивидуального членства; • успешное взаимодействие в команде; • решение поставленной перед командой задачи. Эти элементы взаимозависимы. Так, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Наблюдая работу команд в организациях, можно убедиться, что большая часть энергии направляется на точное решение задачи (на то, что необходимо получить, когда и какими средствами и ресурсами). Естественно, нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены «кораблекрушения». Даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу. Помимо внутренних факторов, на работу команды оказывают воздействие и внешние факторы (другие группы, команды, внутренние и внешние потребители, организационная культура и пр.). Пока сложная природа этих взаимодействий и комбинаций до конца не ясна. Лучше рассмотреть каждый из этих факторов поочередно, их взаимодействие и, как они связаны с эффективностью команды. Например, заложена ли в культуре организации установка на поддержание и поощрение командной работы, насколько четко внутренние и внешние потребители определили свои требования и насколько ожидания команды согласуются с ожиданиями руководителя и т. д. К составляющим эффективной работы команды относятся: • умелое использование собственного репертуара навыков и предпочтений в командной работе каждый членом команды; • ясное представление о возможном вкладе других; • извлечение максимума возможного из индивидуальных различий внутри команды (навыков, личных качеств, культурных представлений, пола, опыта, возраста), а не сведение их к минимуму или затушевывание; • создание наиболее благоприятных условий для установления честных и конструктивных связей друг с другом; • стремление создать в команде «зону безопасности», когда члены ее доверяют друг другу и открыто делятся своими опасениями. Очевидно, что команды и группы - частично совпадающие социальные образования и между ними нет непреодолимой разницы. И команда, и группа могут заниматься развитием своих членов или организации, управлять процессами изменений. Но в одних случаях целесообразно уделять более пристальное внимание процессам строительства команды, а в других ограничиваться привычной работой в группах или, что еще проще, работой «одиночек». В таблице суммированы внутренние и внешние факторы, влияющие на выбор варианта работы - в команде или группе. Таблица Внутренние и внешние факторы выбора работы
Приведенные ситуации в табл. необходимо учитывать для организации эффективной работы команды. С точки зрения W.French и C.Bell, когда удовлетворяются данные условия, команда, с одной стороны, успешно выполняет свою миссию, а, с другой стороны, удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов. Tannenbaum, Beard, and Salas, рассматривая факторы, влияющие на командную эффективность предложили интегративную модель процесса формирования команд. Структура модели включает в себя описание входных характеристик, внутренних процессов и индикаторов результата на выходе. К основным характеристикам модели относятся следующие показатели: характеристики задачи, рабочая структура, индивидуальные характеристики, командные характеристики, командные процессы, процесс формирования команд, изменения в команде, командная деятельность, индивидуальные изменения. Показатели модели на входе (зависимые) включают индивидуальные и командные характеристики (в т.ч. физические и финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и способ структурирования работы. Под внутренним процессом в модели понимается то, как команда взаимодействует на протяжении всего периода времени. К нему относятся командные коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также, собственно процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата. Непосредственные результаты на выходе включают количество и качество произведенной продукции и осуществленных услуг, как показателей командной деятельности. Существует также ряд других результатов, к которым могут быть отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые, в свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности. Управленческая команда предопределяет способность организации при прочих равных условиях выполнить поставленные перед ней задачи. Поскольку компания представляет собой совокупность взаимодействующих друг с другом работников, управленческую команду можно описать, с одной стороны, посредством указания на численные показатели состава сотрудников, с другой — при помощи личностно-квалификационных характеристик потенциала каждого работника. Кроме того, управленческая команда характеризуется социально-психологическими и организационными параметрами групповой динамики: групповой сплоченностью, социально-психологическим климатом, организационной культурой, корпоративным духом, деловым кредо и ценностями организации. Управленческая команда может быть описана при помощи различных показателей и характеристик, в том числе таких, как: - численность; - профессионально-квалификационный состав; - половозрастной состав; - укомплектованность персоналом, т. е. уровень заполнения должностей работниками; - личностно-квалификационный потенциал команды; - индивидуальные объективные характеристики работников (состояние физического и психологического здоровья и т. д.). Перечисленные характеристики отражаются на деятельности управленческой команды. Так, с возрастным составом управленческой команды связаны перспективы профессионального роста кадров и возможности быстрой адаптации к новым функциям, задачам, методам работы и др. Под личностно-квалификационным потенциалом работника понимается следующий комплекс параметров: - профессиональные характеристики сотрудника, определяемые согласно квалификационным справочникам должностей руководителей, специалистов, служащих и рабочих; к названным характеристикам также относятся уровень профессионализма и отраслевой опыт, складывающиеся на протяжении многих лет; при этом необходимо различать четыре уровня освоения профессиональных знаний: — наличие общего представления о профессиональной деятельности; — знание основ профессиональной деятельности; — умение применять знания на практике; — способность обучать и консультировать других сотрудников; - социально-психологические свойства личности, имеющие непосредственное отношение к профессиональной деятельности (нравственно-этические качества, организаторские способности и исполнительские характеристики, уровень культуры и др.); - конкурентоспособность работника команды, т.е. степень развития умений индивидуума, используемых в процессе трудовой деятельности; данный параметр показывает, в какой мере возрастные, профессиональные, квалификационные, физиологические, социально-бытовые характеристики данного сотрудника соответствуют условиям найма подобных работников на рынке труда, отражающим конъюнктуру спроса и предложения на рабочую силу определенного качества. Величина управленческой команды носит переменный характер и ее эффективность зависит также от следующих факторов: 1. Движение (ротация) кадров, в том числе увольнение работников. 2. Изменение квалификации сотрудников в результате как ее повышения, так и понижения (устаревание знаний, потеря умений). 3. Возникновение конфликтных ситуаций в команде. Таким образом, руководитель, добиваясь повышения эффективности деятельности команды, должен, используя внутренние и внешние факторы влияния, создавать и поддерживать функционирование команды с высокой степенью внутреннего контроля и сплоченности. В то же время сильные и сплоченные группы могут представлять опасность для организации, если их цели не совпадают с целями организации. Так, в организации может сложиться творческая, но крайне честолюбивая коалиция из руководителей среднего звена управления, которая будет стремиться к достижению своих групповых целей, что противоречит основным целям организации. Анализ практики формирования состава управленческой команды, распределение ролей и организация труда членов команды топ-менеджеров Иногда команды могут называться советами, комиссиями, группами. Возможно, многим будет ближе понятие коллектива. И все-таки, несмотря на некоторую схожесть терминов, когда мы говорим о команде, мы имеем в виду нечто другое. В дальнейшем под командой мы будем подразумевать группу людей, дополняющих и взаимозаменяющих друг друга в ходе достижения поставленных целей. Команда выступает в качестве особой формы организации людей, основанной на продуманном позиционировании участников, имеющих общее видение ситуации и стратегических целей организации и владеющих отработанными процедурами взаимодействия . В состав Управленческой команды входят ведущие сотрудники организации (начальники департаментов, служб и отделов ОАО), генеральный директор и некоторые владельцы организации. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Управленческая команда выносит свои предложения на Совет директоров, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное решение принимает директор организации. Рассмотрим механизм внутридинамической системы самоорганизации эффективной команды топ-менеджеров (далее управленческая команда - УК). Основные этапы развития команды показаны на рис. 4:  Рис.4. Основные этапы развития управленческой команды Каждой стадии соответствуют свои принципы и цели. Создание команды должно проходить постепенно и последовательно. Процесс командообразования можно рассматривать с двух сторон: реорганизация существующей рабочей группы управления и формирование команды управления «с нуля». Оценка команды топ-менеджеров необходима: При изменении стратегии развития компании, для понимания возможности команды реализовать новую стратегию. Когда Собственник или Управляющий компании хочет повысить эффективность работы управленческой команды. Когда Собственник или Управляющий компании хочет провести изменения внутри управленческой команды. При выборе преемников. В результате оценки команды ее руководитель получает ответы на следующие вопросы: Как личностные качества и способности конкретного менеджера влияют на эффективность отдельных проектов и бизнес-направлений, и что можно сделать, чтобы повысить эту эффективность? Как можно повысить качество и скорость принятия решений в команде и контроль их четкого исполнения, понизить риск неправильных решений? На что нужно сделать акцент при взаимодействии с конкретными менеджерами и командой в целом? На кого из менеджеров можно опереться в условиях изменений? Существует три основных фактора эффективной работы команды. К ним относятся: - удовлетворение индивидуальных потребностей членов команды; - успешное взаимодействие в команде; - решение поставленных перед командой задач. Эти элементы взаимозависимы (рис.5). Например, личное удовлетворение зависит не только от успешного решения задач, но и от качества взаимоотношений в команде, а также от социальных аспектов командной работы. Бизнесмены-одиночки, сочетающие в одном лице собственника и менеджера, лишены возможности обмена идеями со своими коллегами. Работа в одиночестве может со временем снизить производительность их труда. Эффективность команды зависит также от следующего шага, т.е. от того, что произойдет после достижения поставленных целей.  Рис. 5. Внутренние элементы эффективности команды Модель внутренних элементов эффективности команды выглядит следующим образом. Рассмотренные выше три элемента представлены в виде айсбергов, большая часть которых находится под водой (рис. 5). Наблюдая работу УК, убедились в том, что большая часть энергии, если не вся, направляется на точное решение задачи (что необходимо получить, когда, какими бюджетными средствами и какими ресурсами). Естественно, это важно, но нельзя забывать о процессе (каким образом команда будет работать) и о том, что не исключены, как и в случаях с реальными айсбергами, кораблекрушения. Например, даже команда, достигшая своих целей, едва ли может считаться эффективной, если ее члены имеют противоречивые взгляды и разочарованы в своей организации настолько, что намерены искать другую работу. Поэтому в качестве дополнительных характеристик эффективности команды можно рассматривать степень готовности ее членов к выполнению новых задач и наличие у них желания продолжать совместную работу. Причины снижения эффективности команды определяются тем, что когда решение проблем ищется в процессе совместного обсуждения, вероятно, что будут исключаться крайние, в том числе, возможно, и оптимальные варианты решения. Результат командной работы определяется тем, насколько команда прогрессивна сама по себе по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, стремится к новаторскому типу поведения. На выработку командного решения требуется больше времени, чем на принятие индивидуального, так как предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Руководитель должен не только создать команду, но и «удержать» ее. Необходимо создать условия для достижения цели – простроить коммуникации, распределить роли, функции, ответственность, создать систему контроля и мотивации. Формирование команды – хороший шанс заложить основы дальнейшего успеха. Ошибки, допущенные руководителем на этапе формирования команды, могут быть чреваты не только тем, что команда распадется (и потребуется еще дополнительные ресурсы – время, деньги и т.д. для ее укомплектования), или производительность труда начнет заметно снижаться. Действия руководителя в значительной степени влияют на то, как команда будет работать в будущем, станет ли она действительно сильной. В результате проведенных исследований были сформулированы ошибки руководителя на этапе формирования Управленческой команды. |