Курс лекций УММ Командообразование. Курс лекций по дисциплине командообразование Тема 1 Сущность команды и особенности командообразования Что такое команда
 Скачать 1.16 Mb.
|
Плохое исполнение.Проблема исполнения - это такое поведение члена команды, которое мешает ему или ей выполнять свою работу, либо мешает другим членам команды выполнять их работу. Проблемы исполнения бывают острыми или хроническими. Острыми проблемами исполнения называют такие проблемы, которые возникают в единичных случаях, однако являются достаточно серьезными для того, чтобы уделить им особое внимание. Хронические проблемы исполнения - это постоянно возникающие проблемы, которые не могут разрешиться сами по себе в отсутствие внешнего вмешательства в той или иной форме. В подобных ситуациях задача лидера команды заключается в том, чтобы самому проявить инициативу и использовать активный подход Как правило проблемы исполнения находятся в одной из трех областей:
В сложных ситуациях, лидеру вынужденному решать проблему с неадекватным исполнением члена команды, необходимо: проконсультироваться со всеми заинтересованными лицами, включая функционального менеджера члена команды и менеджера по человеческим ресурсам; четко объяснить члену команды, какой уровень исполнения работы считается приемлемым; в общении с членом команды вести себя так, чтобы тот чувствовал вашу поддержку, но при этом делать акцент на выполнении задачи, быть справедливым и твердым в своих решениях; сосредотачивать свое внимание на проблемах, связанных с работой, избегая естественного в подобных ситуациях желания играть роль персонального консультанта члена команды. При участии менеджера по человеческим ресурсам и, возможно, консультанта программы помощи сотрудникам, помочь члену команды найти те средства, которые могут понадобиться для решения проблемы; через регулярные промежутки времени встречаться с членом команды для того, чтобы услышать от него конкретные примеры, свидетельствующие об улучшении его исполнения; при этом менеджер проекта должен откровенно высказывать свое мнение о том, насколько уровень исполнения члена команды соответствует требуемому. Конкретные типы проблем личного характера
Тема 5 Управленческие команды Условия командообразования, преимущества, недостатки и последствия командного подхода На современном этапе развития общества организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов управления. Одним из направлений решения данной проблемы является широкое использование современных управленческих команд, аккумулирующих в единый вектор интеллектуальный капитал, инициативу и новаторство членов трудовых коллективов и выступающих мощным источником обновления и повышения качества управления во всех отраслях народного хозяйства. Соответствующая командному подходу модель поведения персонала включает в себя следующие составляющие: – индивиды работают как единое целое, излишне не беспокоят друг друга и не мешают друг другу при взаимодействии; – все индивиды эффективно участвуют в усилиях группы, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность; – выполняя индивидуальные задания, индивиды ориентируются на достижение общей цели; – индивиды рационально используют ресурсы и квалификацию для реализации общих целей; – индивиды не скрывают своего мнения, не утаивают друг от друга знания и информацию и всегда готовы поделиться ими, помочь друг другу. Они часто и откровенно общаются (в основном неформально). Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений. Одна из форм управления персоналом основана на центральной идее А. Смита: разделение и специализация труда. В данном случае поставленная цель достигается посредством повышения результативности и снижения затрат индивидуального труда каждого работника. Связанная с этим фрагментация трудовых задач породила организационные структуры со следующими характеристиками: - наличие четкого функционального разделения труда и должностной иерархии; - группирование работников по подобию профессиональных знаний и навыков с целью достижения эффекта от масштаба специализации; - почти полное отсутствие взаимодействий между работниками; - связи между работниками «жесткие»: достигаются определенным (в основном в письменной форме) регулированием, касающимся распределения задач, распространения информации, разграничения компетенций и т.п.; - коммуникации имеют в основном вертикальную направленность; - роль работника ограничивается простым исполнительством; - потребность в руководителе доведена до максимума, так как он единственный, кто понимает целесообразность выполняемого всеми труда. Его роль - организация и контроль исполнения узкоспециализированных функций; - ключевыми организационными единицами являются отдельные специалисты. Характерная для идеи А. Смита фрагментация трудовых задач создала такие организации, где каждый работник несет ответственность исключительно за результаты своего труда и не испытывает заинтересованности в конечном результате всего трудового процесса. Безусловно, эффективность индивидуального труда каждого работника имеет существенное значение для достижения организационной цели. Однако зачастую цели организации требуют того, чтобы работник не только решал свою индивидуальную задачу, но и вступал в разнообразные социально-трудовые отношения и взаимодействия с исполнителями других задач в рамках трудового процесса. Более того, условия современной деловой среды требуют пересмотра форм и подходов к управлению персоналом. Отличительными характеристиками среды, в которой приходится функционировать современным организациям, являются сложность и изменчивость. В сфере организации производственного процесса это ведет к увеличению взаимосвязей и взаимозависимостей между различными иерархическими и функциональными элементами производственной системы. Возрастает значение информационной поддержки и делового общения, возникает потребность в улучшении координации деятельности отдельных работников. В этом контексте предложенная Р. Лайкертом и активно развиваемая М. Хаммером и Дж. Чампи идея преодоления слишком детального разделения труда путем командной ответственности явилась основой новой формы управления персоналом на предприятии. По сравнению с формой управления персоналом, построенной на центральной идее А. Смита - разделение и специализация труда - данная форма имеет следующие отличительные черты: - ключевые принципы управления персоналом - интеллектуальное сотрудничество и кооперация работников; - группирование работников производится по мере необходимости удовлетворения возникших потребностей; - потребность членов команды во взаимодействии максимальна, поскольку все они взаимодополняют способности друг друга; - доминирующая направленность коммуникаций – горизонтальная; - каждый работник рассматривается как незаменимый источник информации, особый актив, без которого невозможно создать новую стоимость; - действуют «свободные» взаимосвязи на основе оценки самими работниками возникающих проблем и определения возможности контактов с соответствующими специалистами внутри и за пределами системы; - роль менеджера состоит в организации и обеспечении процесса совместного труда: подготовка команды, профессиональные консультации, решение проблем, снижающих эффективность труда команды, мотивация и поддержка команды; - основными организационными единицами являются команды, состоящие из представителей различных подразделений, обладающие свободой действий и автономией в принятии решений. В зарубежной практике «командный» подход к управлению персоналом применяется достаточно успешно уже на протяжении нескольких десятилетий. Возникновение интереса к командному подходу также связано с тенденциями в области развития организаций и высокоэффективного менеджмента. Во-первых, современные организации обладают ярко выраженными тенденциями к усложнению и увеличению своего структурного и функционального состава, что требует внедрения более эффективных организационных форм и методов коллективного управления, которые, позволили бы минимизировать время принятия управленческого решения и одновременно повысить его качество, т.е. продуктивность, целесообразность и своевременность. Ситуацию можно разрешить за счет создания «плотно пригнанной» (хорошо сформированной) управленческой команды, улучшающей решение крупных и междисциплинарных проблем. Во-вторых, почти все успешно развивающиеся и обладающие высокой конкурентоспособностью фирмы и корпорации как в нашей стране, так и за ее пределами, строят свое развитие как на основе удовлетворения запросов потребителей настоящего времени, так и потребностей завтрашнего дня, создавая отделы новой техники, проблемно-перспективные лаборатории и т.д. Подразделения такого рода характеризуются повышенной подвижностью организационных структур - им свойственна, по утверждению А.И.Пригожина, «меняющаяся геометрия», зависимая от смены задач (переход сотрудников от проекта к проекту, приглашение внешних экспертов и исполнителей, создание временных отделов и т.п.). Доля такого типа отделов, к примеру, в корпорации «Интел», составляет 25% от общего числа сотрудников. Успешное функционирование их основывается, в частности, на повышении инновационных способностей исследовательской группы за счет создания «поля идей», атмосферы творческого поиска, а также коллектива единомышленников, принимающих на себя ответственность за перспективы развития организации вместе с администрацией, что, по сути, является проявлением командного подхода в инновационном менеджменте. В-третьих, рассматривая производительность менеджера как производительность организации, которую он возглавляет или, на которую оказывает косвенное воздействие, исследователи отмечают, что дальнейшее увеличение производительности управленческого труда зависит от осознания того факта, что менеджер любого ранга связан с созданием коллективного продукта труда. Принадлежность отдельного сотрудника к философии «общего дела», т.е. выработка «духа командности», имеет огромное значение как мотивирующий фактор для повышения производительности организации в целом. Понимание менеджерами правил командной работы определяет быстрое и эффективное решение таких ситуаций, как нечеткое распределение обязанностей при реализации проекта, повышение мотивации занятия предметной деятельностью и осознание причин низкого личного вклада конкретного члена группы, устранение межличностных трений и других обстоятельств, которые приводят к столкновению личных мотивов и нужд организации. В-четвертых, признание самого существования командного подхода связано с последними исследованиями в области развития организации и представлениями о последней как об обладающей особой культурой, ценностями, символическими ритуалами. «Социотехническая модель организации» как микромодель человеческой цивилизации наиболее полно отражает реальные процессы и действительность. Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Организационная культура является одной из составляющих командного менеджмента, т.к. он тесно связан с символическими способами репрезентации управленческой деятельности. Для повышения эффективности последней огромное значение приобретает, наряду с исследованиями существующих организационно-структурных форм, т.е. морфологии организации, изучение влияния ценностного аспекта сосуществования членов управленческих групп на производительность организации. Командный менеджмент, т.е. менеджмент, который осуществляется посредством создания и функционирования управленческих команд, как одна из форм коллективного управления, основан на процессе делегирования полномочий. Почти все организации наделяют менеджеров различных уровней ответственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с которым они могли бы справиться лично (рис. 1 ).  Рис. 1 Структура, основанная на командах Для того чтобы они могли нести эту ответственность и создаются те или иные формы коллективного управления, основанные на перераспределении ответственности. В успешных управленческих группах выработка и принятие решений осуществляется непосредственно группой, а роль администратора сводится к тому, чтобы создать для этого необходимые условия, определить границы пространства решения и дать в затруднительном случае необходимый совет. Наряду с преимуществами командного подхода необходимо помнить и о недостатках. Недостатком командного подхода является то, что команды могут выработать устраивающие всех решения проблемы, а не оптимальные варианты. Причины этого заложены в самом подходе - решение проблемы находится в процессе группового обсуждения, естественно, стремящегося к усредненной точке зрения и исключению крайних вариантов решения, в том числе, возможно, и оптимальных. Результат определяется тем, насколько команда прогрессивна по составу, нормам и ценностным ориентациям. Команда, в которой культивируется дух изобретательства и оригинальности, в силу своего поведения стремится к новаторскому коллективному решению. Командная работа может оказаться неприемлемой в тех случаях, когда требуется найти решение в сжатые сроки. На выработку решения командой требуется больше времени, чем на принятие решения отдельным лицом, так как в команде предполагаются взаимные контакты и нахождение консенсуса по принимаемому решению. Теперь уже признано, что поддерживаемое в японских компаниях стимулирование коллективной ответственности за принятие решения, на первых порах способствовавшее их успеху в бизнесе, может привести к существенному замедлению производственного процесса. Те мне мене, в условиях динамичного роста одним из ключевых факторов успеха организации является наличие эффективной управленческой команды, которая способна решать новые задачи в постоянно изменяющейся внешней среде. Понятие, сущность и процесс формирования эффективной управленческой команды Команда обладает следующими признаками: 1. Наличие общей системы ценностей, закрепленной в командных нормах 2. Деятельность членов команды направлена на достижение общей, командной цели, которая получается в результате совпадения векторов личных целей 3. Все члены команды являются профессионалами в своих областях. 4. Действия членов команды отличаются синхронностью и взаимозаменяемостью. В команде вырабатывается особый язык общения, при котором члены команды понимают друг друга буквально с полуслова. 5. Каждый член команды имеет четкие ролевые функции и занимает собственную нишу в команде. 6. Члены команды взаимодополняют друг друга образуют единый организм, обладающий всем необходимым для достижения общей цели. 7. Каждый член команды осознает свою принадлежность к команде и воспринимает команду как единое целое. 8. Совместная деятельность членов команды порождает синергетический, организационный эффект - результат совместной деятельности всех членов команды значительно превышает сумму личных результатов. Отметим, что команда управляющих имеет свои особенности: 1. Профессиональное владение умениями и навыками совместной деятельности - неотъемлемая черта управляющих, работающих в команде. 2. Деятельность управляющих проецируется на организацию в целом и наоборот, процессы, происходящие в организации, находят отражение в деятельности управляющей команды. 3. Деятельность управляющих сложна и разнопланова и осуществляется, как правило, в условиях с высокой неопределенностью. При этом организация их совместной деятельности учитывает постоянные перемены и недостатки информации. 4. Каждый член команды - руководитель. Выполнение должностных обязанностей руководителя связано с постоянным осуществлением властных полномочий, а работа в команде требует умений и навыков совместной деятельности. Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений. А Дагаева выделяет четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода считаются основными способами формирования команд. 1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов. 2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций. 3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей. Таблица |