Курс лекций УММ Командообразование. Курс лекций по дисциплине командообразование Тема 1 Сущность команды и особенности командообразования Что такое команда
 Скачать 1.16 Mb.
|
|
Ошибки руководителя на этапе формирования Управленческой команды
Процедура подбора топ-менеджеров в УК Подбирая людей в команду, мы, как правило, осуществляем свой выбор, исходя из имеющихся у них навыков, знаний и опыта. Но для достижения командной эффективности важны не только навыки, знания и опыт, но в равной степени личные качества и личностные характеристики членов команды. Повышение эффективности подбора топ-менеджеров управленческой команды (УК) рекомендуется проводить в соответствии с этапами, представленными на Рис 6.  Рис. 6. Этапы повышения эффективностиподбора топ-менеджеров управленческой команды (УК) Опишем приведенные на Рис. 6. этапы подбора топ-менеджеров в УК. 1. Для формирования профиля компетенций можно воспользоваться логической схемой, представленной на Рис. 7.  Рис. 7. Логическая схема для формирования компетенций топ-менеджеров в УК Далее необходимо оценить имеющиеся компетенции для УК. С этой целью руководству можно рекомендовать применение Модели «20 граней» (Рис. 8). Для того, чтобы оценить наличие необходимых навыков и индивидуальных черт у топ-менеджеров для УК целесообразно применять различные инструменты оценки: - Центр развития; - Тесты способностей; - Личностный опросник; - Бизнес-симуляции; - Ролевые игры (разговор с коллегой, разговор с подчиненным, разговор с клиентом);  Рис. 8. Сущность Модели «20 граней»[46, c. 204] - Групповая дискуссия (решение проблемы в группе) - Индивидуальное деловое упражнение (разбор документов и принятие решений по описанным проблемам) - Аналитическая презентация (решение бизнес-кейса и презентация своего решения комиссии) - Упражнение на сбор информации (выявление наибольшего количества фактов по изложенной проблеме и принятие решения). В Таблице приводятся содержание и особенности применения психометрических методов оценки способностей и личностных характеристик для топ-менеджеров в УК. Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Таблица Содержание и особенности применения психометрических методов оценки способностей и личностных характеристик для топ-менеджеров в УК
Когда люди работают в составе одной группы или команды, каждый из них выполняет роли двух типов: функциональную, базирующуюся на профессиональных навыках и практическом опыте, и командную, в основе которой лежат личностные особенности. Командную роль можно рассматривать как характеристику качества применения индивидуальных навыков и опыта, составляющих содержание выполняемой функциональной роли. Роли в УК должны быть сбалансированы (Рис. 9).  Рис. 9. Наличие всех необходимых ролей для эффективной работы команды как единого целого ]Исследования показали, что каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности командной работы, при условии, что они используются в команде в надлежащие периоды времени и наилучшим образом. Например, в тот период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех достигается при условии, что в команде имеется хороший координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда обретает благодаря активности энергичного формировщика. Когда возникает необходимость в проведении сложных переговоров с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик. Всевозможные источники трений и недоразумений между членами команды устраняются коллективистом, а благодаря наличию специалиста команда имеет в своем распоряжении редко встречающиеся навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий. Ясно, что для того чтобы команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих девяти ролей таких, которые не относятся к естественным сильным сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых недостающие естественные командные роли являются вторичными, придется постараться заполнить этот пробел. Очевидно, что для этого потребуется атмосфера откровенности и доверительности. Таким образом, грамотно выстроенная процедура подбора топ-менеджеров в УК позволит сформировать команду, устойчивую к внешним воздействиям, которая станет единым организмом, гибко реагирующим на изменения ситуации. Создание взаимодополняющей команды Известно, чтобы принимать решения, которые сделают организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе, руководителю необходимо выполнять четыре функции. Любой компании нужны люди, обладающие качествами предпринимателей (Е) и интергаторов (I), - они способны сплотить организацию и повести ее новым курсом; при этом не обойтись без администраторов (А), воплощающих идеи предпринимателей в системах, которые позволяют получить результаты, и производителей (Р), умеющих доводить дело до конца. Одним словом, компании требуется (РАЕI). Однако также известно, что эти четыре функции несовместимы. Очень трудно одновременно быть нацеленным на результат, уделять внимание деталям, заботиться об эффективности, быть провидцем и помнить об интересах людей. У разных людей доминируют разные функции: кто-то хорош в результативной деятельности (P), кто-то в процедурах и правилах (A), кто-то в новаторских идеях (Е), кто-то в высшей степени дипломатичен и мастер в отношенческой сфере (I). Доминирующая функция неразрывно связана с массой других параметров: как человек воспринимает реальность, как быстро думает и говорит, насколько масштабно или локально мыслит и даже что подразумевает под простыми словами "да" или "нет". Набор этих характеристик удобно называть стилем – P, A, E или I. Предположим, что происходит, когда выполняется лишь одна из функций в отсутствие прочих. В результате получаются патологические крайности — Герой-одиночка, Бюрократ, Поджигатель и Горячий сторонник. И все же можно встретить хороших менеджеров, которые отлично выполняют по меньшей мере одну из функций и удовлетворительно справляются с остальными. Таких менеджеров обозначим кодами (Paei), или производитель, (pAei), или администратор, (paEi), или предприниматель, и (paeI), или интегратор. Таким образом, чтобы обеспечить качественный менеджмент, организация должна усвоить и принять новую парадигму, в соответствии с которой единственное реальное решение проблемы — совместные усилия носителей взаимодополняющих стилей. Нам нужна команда лидеров, менеджеров, высших руководителей, которые дополняют друг друга и способны взаимно уравновешивать тенденциозность своих подходов. Каждый из них с блеском выполняет по крайней мере одну из четырех функций и удовлетворительно справляется с прочими. Для этого предлагается создать, так называемый, Управленческий микс. Управленческий микс может успешно действовать на любом уровне организационной иерархии, но он не сложится сам по себе. Как сформировать управленческую команду, в которой игроки отличаются друг от друга, и как стимулировать и поддерживать их способность работать сообща? Не всякая команда менеджеров работоспособна и компетентна. Идеальный управленческий микс требует, чтобы каждый член команды обладал конкретными качествами, а команда в целом была способна достичь определенных целей. Какие качества необходимы каждому члену такой команды? Прежде всего, помимо умения блестяще выполнять не менее одной функции, он не должен иметь прочерков в (РАЕI)-коде. Поэтому комбинация (Р---) плюс (-А--) плюс (--Е-) плюс (---I) не работает. Руководителю, имеющему хотя бы один прочерк, недостает гибкости, чтобы сработаться с тем, кто отлично выполняет соответствующую функцию, а это препятствует формированию взаимного уважения и доверия. Менеджер, который работает в команде, не должен иметь прочерков в (РАЕI)-коде. Ему необходимо обладать минимумом знаний и навыков для удовлетворительного выполнения любой управленческой функции. Имея представление об областях, в которых он относительно слаб, менеджер отдает должное тем, кто его превосходит, и принимает и даже приветствует других членов команды, отличающихся своей непохожестью на него. Такой руководитель сознает, что сам он по определению несовершенен. Он знает цену своим достоинствам и издержки своих недостатков и благодаря этому активно стремится к тому, чтобы его положительные и отрицательные качества уравновешивались достоинствами и недостатками товарищей по команде. Он готов к неизбежным конфликтам и старается их преодолеть, если они возникают. Когда люди объединяются в группу — неважно, о какой именно группе идет речь, — сохраняя индивидуальность, они становятся частью иной сущности, своеобразие которой определяется конкретными ценностями, склонностями и привычками. Таким образом, для идеального управленческого микса как единой сущности характерны определенные ценностные ориентации и поведение членов УК . Что они собой представляют? Основное условие успешного функционирования команды — собственный стиль, или «индивидуальность», причем атмосфера в организации должна способствовать ее расцвету. Добиться этого непросто. К примеру, нужно, чтобы маркетинговый отдел возглавила команда предпринимателей, но потерпят ли бюрократы напористый, агрессивный стиль (Е)? Скорее всего, нет. Зачастую, чтобы управленческая команда — даже самая блестящая — действовала продуктивно, требуется сначала изменить рабочую среду, например, провести реструктуризацию компании. Во-вторых, необходимо, чтобы в УК существовала последняя инстанция. Иными словами, среди членов команды должен быть признанный лидер. Может показаться, что здесь есть внутреннее противоречие, но на самом деле это не так. (PAEI)-команда не предполагает равенства ее членов. Принцип организации такой команды не отрицает, а скорее предполагает индивидуальное лидерство. На деле коллективное принятие решений без лидера порождает структуру, которая «вызывает задержки или затрудняет процесс принятия решений. Взаимодополняющая команда, члены которой равны, может зайти в тупик, что в итоге приведет к ее распаду. При этом (PAEI)-модель предполагает, что, принимая решения, лидер нуждается в помощи других членов команды. Это значит, что нам нужен лидер, способный организовать работу в команде и поддерживать дух коллективизма. И наконец, любая команда должна быть составлена так, чтобы достоинства одних ее членов компенсировали недостатки других. Определить это можно лишь на личностном, индивидуальном уровне. Допустим, предполагаемый член команды — (Paei). Помимо роли производителя, он при необходимости способен выполнять прочие функции в любых сочетаниях. Но если среди членов команды нет блестящего интегратора, команда как единая структура будет слаба в (I), а значит, не добьется успеха. Чтобы определить, уместен ли стиль конкретного руководителя в данной команде», следует проанализировать возможности всех ее членов как элементов целого (поскольку, как уже отмечалось выше, команда — это единая структура). Наш гипотетический (Paei), будучи прекрасным руководителем и умея работать в коллективе, может оказаться некстати в конкретной команде, которой нужен (I)-менеджер, уверенно владеющий навыками интеграции. В связи с этим, предлагаем несколько классических комбинаций для УК. Нет одной-единственной волшебной комбинации, которая позволит создать идеальную команду. Ниже предлагается несколько работоспособных вариантов. Вот одна из простых и понятных моделей: (Paei) и (pAei) и (paEi) и (paeI). Еще лучше будет команда, состоящая из: (PaeI) и (pAeI) и (раEI). В последнем варианте все члены команды — хорошие интеграторы, при этом каждый из них отлично справляется еще с одной функцией, то есть у каждого есть потенциал для того, чтобы стать не просто хорошим менеджером, но и лидером. В этой команде на эту роль может претендовать любой, но у каждого — своя ориентация, (И все же отвечать за решения группы должен только один из них.) Также очень важным на этапе формирования УК является поведение руководителя. На данном этапе очень важно быть лидером, так как именно от него члены будущей команды ждут распоряжений, выдвижения идей и целей, указаний по поводу организации работы. В этот период он представляет собой образец, модель поведения для всего коллектива. В дополнении к приведенным рекомендациям приведем результаты проведенных исследований по проблеме обеспечения эффективности командной работы. Оказалось, что подход к созданию эффективной команды работе в России и в остальном мире сильно различается (Рис. 10). По сути, разница в подходах сводится к одному ключевому вопросу: что важней – команда звезд или команда-звезда? В команде звезд упор делается на раскрытие индивидуальных талантов игроков, а в команде-звезде – на взаимодействие между ними. Согласно результатам всемирного опроса, самым главным условием успешной командной работы люди считают общие ценности и взаимное доверие, то есть духовную близость, объединяющие людей в команду. Лишь немногие считают взаимодополняющие умения и вознаграждение главными условиями успеха командной работы.  Рис. 10. Результаты пороса по проблеме эффективной работы управленческой команды Следовательно преобладает мнение, что гораздо важнее создать команду-звезду, побеждающую за счет синергии, получаемой в результате взаимодействия ее игроков, а не за счет их индивидуального мастерства. В такой синергичной команде результат совместных усилий намного превышает арифметическую сумму усилий ее отдельных игроков (Рис. 11).  Рис.11. Характерные особенности УК – команды звезда] Таким образом, главными секретами успеха команды считаются взаимодополняющие умения, общие ценности и взаимное доверие. Применение данного подхода к формированию УК привело бы к эффективному взаимодействию между игроками команды, непрерывному перекрестному опылению идей, взаимному коучингу и обмену опытом. В результате был бы достигнут эффект синергии, когда 1+1+1 >> 3... >>> 1 Возможно применение типологии Майерса-Бриггс чтобы обеспечить эффективную коммуникацию и разрешение конфликтов. |