Курс лекций УММ Командообразование. Курс лекций по дисциплине командообразование Тема 1 Сущность команды и особенности командообразования Что такое команда
 Скачать 1.16 Mb.
|
Типология БелбинаМередит Белбин, проведя ряд исследований в колледже Хенли (одном из старейших ВУЗов Европы) с участием глав крупнейших компаний, обучавшихся там, идентифицировал девять ролей, которые должны исполняться членами команды для ее продуктивной работы.
Типология Ицхака АдизесаПо мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе. Р---: Производитель результатов/Одинокий рейнджерРоль производителя результатов. Это человек, который отлично знает свою область деятельности и ориентирован на результат. Он трудолюбив и верен своей работе. Он знает, что должно быть сделано и как – и просто идет и делает. Стиль одинокого рейнджера. Он настолько сосредоточен на достижении результата, что у него не остается времени на все остальное. Он не создает команду, не особенно хорошо умеет работать с людьми, не предлагает новых направлений. Он бросается от одного дела к другому, от кризиса к кризису. Он настолько сосредоточен на решении текущих проблем и получении результатов, что не задумывается о том, куда движется компания и что будет с ней через десять лет. Он приходит на работу первым, а уходит – последним. Он все хочет делать сам, поэтому в то время как он перегружен работой, его подчиненным нередко бывает нечем заняться. Однако несмотря на перегруженность Одинокий рейнджер счастлив только тогда, когда сильно занят. Он оценивает свой успех и вклад в дело компании по тому, насколько напряженно он работает. Он не может расстаться даже с частью работы, потому что тогда он не будет выглядеть хорошим менеджером в собственных глазах. Он не обучает подчиненных и не обучается сам – он всегда занят. Он считает, что подчиненные должны сами учиться в процессе работы. Он готов принять перемены только в том случае, если они дают немедленный результат. Он склонен принижать значение системного менеджмента, считая, что он отнимает слишком много времени от «работы». -А--: Администратор/БюрократРоль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям. Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики. --П-: Предприниматель/ПоджигательРоль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен. Стиль поджигателя. Для подчиненного такого менеджера утро понедельника – самое сложное время. За выходной у Поджигателя возникают новые идеи, и в понедельник он меняет приоритеты. Он раздает новые задания (забывая о тех, что уже в работе) и ждет немедленного исполнения. Причем задания формулируются не до конца. Он обожает спешку и суету, ему нравится, когда его подчиненные носятся по офису, пытаясь справиться с кризисом, который он сам и создал. Он растягивает ресурсы организации и собственные силы на невероятное количество задач. Он не признает за подчиненными права на свободное время, для него не существует ни выходных, ни праздников. Может показаться, что в организации под управлением Поджигателя должна царить творческая атмосфера, однако обычно бывает как раз наоборот: он монополизирует творческие возможности. Он воспринимает всех сотрудников с предпринимательским настроем как конкурентов, от которых нужно избавиться. Чем активнее старается управлять Поджигатель, тем больше его организация откатывается назад. Поджигатель терпит неудачу, потому что организация не может постоянно менять направление развития. ---И: Интегратор/СуперпоследовательРоль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании. Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство. Суперпоследователь хотел бы устранить видимые проявления конфликтов, но никогда не станет инициировать процесс их реального разрешения. Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики. ----: Нейтральный менеджер/ПустышкаСтиль пустышки. Человек, занимающий управленческую позицию и не исполняющий ни одной из классических менеджерских ролей, есть нейтральный менеджер или Пустышка (----). Менеджер-Пустышка апатичен. Он не созидает, не администрирует, не стимулирует прорывы, не вмешивается в интриги. Он озабочен, прежде всего, тем, как дожить до пенсии, а его цель – сохранить в целости свой маленький мир. Он рассматривает перемены как серьезную угрозу своему положению. Процесс управления является для него всего лишь ритуалом. Он проделывает все необходимые действия, но только ради собственного выживания. Но самая большая опасность, связанная с менеджером-Пустышкой, заключается в том, что он стремится собрать вокруг себя все больше себе подобных. Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер (Р---), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А--) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (--П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (---И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер. Все чистые управленческие типы на три четверти уже Пустышки. При всем разнообразии у всех четырех стилей управления есть общая черта – негибкие, косные стереотипы. Таким людям присуще одномерное мышление. Способности таких менеджеров нешироки и недостаточно гибки, чтобы они могли приспособиться к изменяющейся ситуации. Но в то же время попытки менеджера одновременно играть все четыре роли «на отлично» заранее обречены на неудачу. РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджерКак ведет себя идеальный менеджер? Он создает результаты, он отличный администратор, предприниматель и интегратор. Он внимательно прислушивается к тому, что говорится и о чем не говорится. Он осознает необходимость изменений. Он осторожно, избирательно и систематически вносит инновации в работу. Он не боится нанимать ярких и непростых подчиненных, он ищет людей с потенциалом и способен его разглядеть. Он не суетится и не жалуется, а когда нужно – предлагает конструктивную критику. Он умеет и анализировать, и работать на результат, быть чувствительным, но не слишком эмоциональным. Его подчиненные не боятся признавать ошибки, он продвигает сотрудников с управленческим потенциалом и поощряет разумный творческий подход. Его организация – это единый организм, стремящийся к цели, члены организации поддерживают и принимают друг друга, согласны с решениями начальника. Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так работать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. Таблица Полная таблица стилей управления
Если менеджера типа РАПИ не существует, то как избежать «ошибочного» менеджмента? Для успешной работы в команде менеджер обязательно должен обладать (или стремиться к обладанию) десятью важными качествами: Он может выполнять все четыре управленческие роли. Как минимум одна такая роль удается ему отлично, все остальные он выполняет удовлетворительно. В его описании кода РАПИ нет прочерков. Он знает собственные сильные и слабые стороны. Он поддерживает контакт с окружающими. Он прислушивается к критике своей работы с целью лучше понять самого себя. Он понимает, что он – то, что он делает. У него сбалансированный взгляд на самого себя. Он реализует свои сильные и слабые стороны. Он принимает свои сильные и слабые стороны и не пытается быть кем-то другим, по крайней мере, в краткосрочной перспективе. Он может оценить и признать отличную работу других, даже в тех ролях, которые ему не очень удаются. Он принимает мнение других в тех вопросах, где оно может быть более глубоким, чем его собственное. Он умеет разрешать конфликты, которые неизбежно возникают, когда люди с разными потребностями и стилями оказываются в одной управленческой команде, чтобы обеспечить необходимый набор профессиональных качеств. Он создает среду, способствующую обучению. ТЕМА 4 Конфликты в команде и управление ими Понятие конфликта, его сущность Конфликты – одно из неизбежных следствий человеческой активности. Но, как показывают исследования, далеко не всегда конфликты - это безусловное зло. Без них вряд ли было бы возможно развитие человека, совершенствование его отношений с другими людьми, качественное преобразование создаваемых им организаций. Конфликт неприятен сам по себе и опасен своими разрушительными последствиями. Но нередко разрушительные последствия – результат неумелого поведения в конфликте. Существует немало примеров того, как умело используя энергетику конфликта, люди успешно разрешали серьезные проблемы, добивались радикальных позитивных перемен. Поэтому конфликтология стала одним из популярных и активно развиваемых разделов современной науки. Существует большое множество определений конфликтов, которые в общем виде объединяет, констатация противоречия между чьими-то потребностями, интересами и какими-то факторами, которые мешают такую потребность удовлетворить, препятствуют этим интересам. В зависимости от того, чьи интересы оказываются под угрозой и от чего или кого эта угроза исходит, обычно выделяют следующие разновидности конфликтов: конфликты внутриличностные, при которых человек испытывает угрозу по отношению к одним своим потребностям, интересам, стремлениям в результате актуализации других потребностей; конфликты межличностные, в которых интересы одного человека оказываются под угрозой в результате действий другого человека; конфликты между личностью и группой, когда возникает противоречие между групповыми интересами, соответствующими им действиями и интересами отдельной личности, ее действиями; конфликты межгрупповые, когда указанные противоречия возникают между группами. В любом конфликте есть его объективная сторона – объективно существующая угроза чьим-либо интересам, и субъективная сторона – восприятие одной из сторон поведения другой стороны как препятствия, угрозы для ее интересов. Если есть и объективная, и субъективная составляющие, то конфликт считается полным. Если есть только субъективная составляющая, а объективная отсутствует, то конфликт считается мнимым. Если есть объективная составляющая, но нет субъективной, то такой конфликт называют потенциальным. Основной путь разрешения мнимого конфликта – это деликатное разъяснение лежащего в его основе недоразумения. В случае потенциального конфликта в первую очередь его предотвращением должен заняться тот руководитель, в чьем подразделении складывается потенциально конфликтная ситуация. При этом целесообразно разрядить такую ситуацию без вовлечения, активизации оказавшихся в ней сторон. И лишь при возникновении полного конфликта приходится проводить развернутую работу по его разрешению, используя необходимые процедуры подробной диагностики затронутых интересов, организацию и ведение переговоров и т.д. Что важно учитывать при анализе системы межличностных отношений, возникающих в социальной группе в связи с совместной деятельностью? Саму совместную деятельность как системообразующее основание; отношения каждого члена группы к совместной деятельности – прежде всего к её мотивам и целям; межличностные отношения, возникающие между членами группы в результате согласования совместной деятельности; межличностные отношения, непосредственно с совместной деятельностью не связанные. Приведенные уровни анализа отражают первоочерёдность соответствующего слоя отношений – их значимость, как для отдельной группы, так и для организации в целом. Именно результат совместной деятельности группы – то основание, по которому оценивает её значимость социум. Конечно, для членов группы небезразлично и то, с кем они работают, как их товарищи к ним относятся. Однако это то, что способствует или мешает совместной деятельности группы, но не то, ради чего группа была создана. Наиболее значимыми являются конфликты, возникающие в связи с основной деятельностью организации. Именно эти конфликты напрямую связаны с самим существованием организации. По мере удаления от ядерных слоев отношений (здесь ядром является основная деятельность организации) значимость конфликта для выживания организации в целом снижается. Динамика протекания конфликта С точки зрения динамики протекания конфликты бывают игровыми, взрывными, лавинообразными. В игровых конфликтах участники следуют фиксированным правилам поведения, причем существует определенная система санкций за их нарушение. Типичным примером протекания конфликта по игровому сценарию является суд. В суде у всех его участников есть своя роль, в которой закреплена определенная система допустимых поведенческих актов. Существует система санкций, применяемых к нарушителю того или иного ролевого сценария. В результате возможные последствия поддаются прогнозированию, а сам конфликт становится вполне управляемым процессом. Взрывные конфликты отличаются скачкообразными, радикальными изменениями ситуации. Эти изменения происходят настолько стремительно, что участники межличностного взаимодействия не способны предпринимать адекватных шагов по управлению происходящим. Часто в межличностном общении такие конфликты приобретают характер аффектов – бурно протекающих эмоциональных реакций. В ходе аффекта, как своеобразного эмоционального взрыва, резко снижается прогностическая функция мышления: человек перестает отдавать себе отчет в том, к чему могут привести те или иные его действия. Поэтому оптимальным вариантом поведения в таких конфликтах является стремление не давать повода для новых аффективных взрывов. Продуктивное взаимодействие здесь возможно только после выхода из состояния аффекта и после завершения следующего за ним состояния пониженной активности, некоторой подавленности. Лавинообразные конфликты характеризуются тем, что по мере их развития в зону конфликтного взаимодействия втягиваются все новые и новые участники, а под угрозой оказываются все новые и новые интересы и стоящие за ними потребности. Первый шаг на пути разрешения таких конфликтов – локализация зоны конфликтного взаимодействия. В ходе такой работы необходимо ограничить предмет обсуждения, добиться оптимального числа его участников непосредственного взаимодействия и преобразовать конфликт в игровой. Разрешение всего конфликта в целом должно идти поэтапно. Следует позаботиться о том, чтобы на каждом этапе были четко определены правила взаимодействия, позволяющие сделать процесс управляемым. К. Томасом были выделены следующие варианты поведения в конфликте: 1) соревнование (конкуренция) как стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другому; 2) приспособление, означающее, в противоположность соперничеству, принесение в жертву собственных интересов ради другого; 3) компромисс, для которого характерно сочетание взаимных уступок конфликтующих сторон и частичного удовлетворения ими интересов друг друга; 4) избегание, при котором вместо кооперации или достижения собственных целей человек стремится просто выйти из взаимодействия; 5) сотрудничество, когда участники относятся к интересам другой стороны как к своим собственным, причем такое отношение носит взаимный характер. Разумеется, самый конструктивный вариант межличностного взаимодействия – сотрудничество. Но он и самый сложный: требуется взаимное отношение партнёров к нуждам друг друга как к своим собственным, глубокое понимание сути общения. Поэтому чаще реализуется другой вариант конструктивного взаимодействия - компромисс. Компромисс предполагает такое взаимодействие, при котором участники готовы мириться с некоторыми неудобствами, готовы идти на частичные уступки в надежде на то, что действия другой стороны позволят реализовать хотя бы часть актуальных потребностей. Наиболее деструктивные последствия чаще всего бывают результатом соперничества. Это такой вариант взаимодействия, при котором партнёры стремятся добиться своего, невзирая на интересы друг друга, или даже вопреки им. Этот вариант оправдан лишь в тех случаях, когда вам навязывается исключительно конфронтационное взаимодействие и при этом под угрозой оказываются жизненно важные потребности, основополагающие ценности. Если ситуация чревата жестким столкновением, а ресурсов для борьбы нет, то вполне разумны попытки человека избежать неминуемого провала или такой победы, которая хуже поражения. Но не каждый может видеть за таким шагом проявление силы интеллекта, а не демонстрацию слабости. Возможен и такой вариант, при котором один из участников взаимодействия подчиняется, приспосабливается к требованиям другого, отказываясь от своих первоначальных намерений. И это вполне оправданно, если такие требования открывают для обеих сторон более выгодные перспективы. Но случается, что приспособление – это результат жесткого диктата одного партнёра, заставившего другого подстраиваться, подчиняться силе. Чаще всего это не решение проблемы, а оттягивание решения на более поздний срок. Ущемленные интересы рано или поздно дают знать о себе. И нередко взаимодействие в этом случае приобретает характер жёсткой конфронтации. Основным ориентиром при выборе стратегии взаимодействия должен быть итог соотнесения получаемых результатов и понесенных затрат. При этом следует помнить, что строго разграничить описанные варианты стратегий на «плохие» и «хорошие» в общем виде невозможно. Основным критерием для выбора в пользу того или иного варианта должны служить его целесообразность, подтверждаемая эффективностью. Переговоры как основной инструмент разрешения конфликтов Основной инструмент разрешения межличностных конфликтов – это переговоры. Поэтому знание основ их организации и ведения – обязательная составляющая компетенций лидера организации. Анализируя и обобщая различные подходы к организации и ведению переговоров, можно выделить следующие ориентиры для их участников. Стратегия переговоров, которая содержит основные целевые ориентиры и принципиальную основу для поведения. Тактика переговоров, которая включает готовые сценарии действий, правила их отбора и сочетания. Техника переговоров, в которой относятся конкретные приемы, поведенческие акты, позволяющие достигать с высокой степенью вероятности вполне определенных результатов в заданных условиях. Первоосновой при проектировании переговорного процесса для лидера должны быть актуальные потребности участников, затрагиваемые в данной конфликтной ситуации. При этом и сам руководитель, и все остальные участники переговоров должны четко разделять свое отношение к обсуждаемым проблемам и отношение к людям, с которыми они вступают в переговоры. В ходе такого проектирования обязательно должны быть определены объективные критерии, которые позволяют оценивать степень справедливости как предлагаемых решений, так и процедуры взаимодействия. Для упорядочения своих действий по разрешению конфликта можно использовать следующий алгоритм проектирования переговорного процесса. 1. Краткое описание конфликтной ситуации. Описание проводится на поведенческом уровне. Для этого нужно получить краткие ответы на вопросы о том, что, где, когда и с кем произошло все то, из чего складывается данный конфликт. В случае необходимости, значимости для конструктивного разрешения конфликта кратко описывается его предыстория. 2. Социально-психологический анализ конфликтной ситуации. В ходе социально-психологического анализа конфликтной ситуации: проводится ее аттестация с точки зрения субъективных и объективных факторов (соответственно указывается, является ли в этом смысле конфликт полным, потенциальным или мнимым); определяются социально – ролевые позиции, в которых находятся участники конфликта и производится соотнесение возникших межличностных отношений с основной деятельностью организации; оценивается тип динамики протекания конфликта (игровой, взрывной, лавинообразный); определяются выбранные участниками стратегии конфликтного взаимодействия (сотрудничество, соперничество, компромисс, избегание, приспособление) и оценивается степень их эффективности в данной ситуации; формулируются аргументированные гипотезы о причинах конфликта (т.е. об актуальных потребностях, угроза которым составляет ядро конфликта). 3. Социально-психологические характеристики личностей участников конфликта. При составлении социально-психологических характеристик участников конфликта основное внимание уделяется качествам, учет которых наиболее значим для конструктивного разрешения возникших противоречий. 4. Описание возможных вариантов разрешения конфликта. Кратко излагаются, по меньшей мере, три различных варианта разрешения конфликта. Каждый из них анализируется с учетом возможных последствий для каждого участника конфликта (социальных, психологических, экономических, юридических, политических и т.д.). После этого для дальнейшей более глубокой проработки выбирается наилучший из вариантов. 5. Проектирование переговорного процесса. В ходе проектирования самого переговорного процесса, прежде всего, четко формулируются основные принципы его организации. В качестве таких принципов должны выступать основные ориентиры для собственного поведения во время переговоров, для оценки выдвигаемых предложений, действий других сторон, определения значимости получаемых результатов. Важно, чтобы такие принципы непротиворечивым образом согласовались с базовыми личностными ценностями участников переговоров. На основе указанных принципов должны быть четко сформулированы критерии оценки хода и результатов переговоров. Эти критерии требуются для получения однозначных ответов на вопросы о справедливости, правомочности, продуктивности, эффективности совершаемых действий. Следует позаботиться о согласовании таких составляющих организации переговорного процесса как место, время, продолжительность, круг участников. 6. Оценка целесообразности использования посредников. При положительном ответе необходимо наметить возможные кандидатуры на роль посредников. 7. Составление плана действий в случае провала переговоров. Следует выработать не менее трех вариантов своего реагирования на провал переговоров и предложить не менее трех возможных вариантов реагирования других сторон. Из этих вариантов выбирается по одному наилучшему и проводится их детальный анализ для ответа на вопросы: Кому провал более выгоден? Как уменьшить свои возможные потери в этом случае? Что, почему, с какой целью, и в какой последовательности делать, если переговоры будут сорваны? В целом, как в процессе подготовки, так и в ходе самих переговоров, внутренними ориентирами для создания установки на конструктивный характер взаимодействия могут быть следующие девять правил «искусного собеседника». 1. Придерживайтесь одобрительной установки по отношению к собеседнику. Это создает благоприятную атмосферу для общения, позволяет собеседнику без опаски и, следовательно, более точно, формулировать свои мысли, что уменьшает вероятность возникновения у него неуверенности, настороженности, агрессивных реакций. 2. Не уходите от ответственности за общение. Каждый из участников общения обязан стремиться быть понятым собеседником и помогать собеседнику высказать то, что он хочет. 3. Когда собеседник говорит, будьте внимательны к его словам, используйте сознательную концентрацию внимания и стремитесь свести к минимуму помехи для его речи и Вашего слушания (телевизор, телефон, радио и т.п.). 4. Старайтесь понять не только значение слов, но и воспринять эмоциональное состояние собеседника, его чувства. 5. Наблюдайте за невербальными сигналами говорящего. Следите за выражением его лица, за его глазами, тоном голоса, темпом и ритмом речи, движениями тела, позами, расстоянием между вами. Часто через эти каналы происходит основной обмен информации. 6. Старайтесь уточнять то, что Вы поняли, и то, как поняли Вас. Используйте для этого приемы рефлексивного слушания, парафраз (передачу сказанного своими словами). 7. Слушайте самого себя. Если Вам мешают говорить какие-то чувства, то лучше выразить их собеседнику – это прояснит ситуацию и для Вас, и для него, позволит Вам избежать путаной речи, а собеседнику – излишних домыслов. 8. Не давайте совета, пока Вас об этом не попросят. Прежде чем на такую просьбу ответить, убедитесь, верно ли Вы поняли ее суть. 9. На просьбы отвечайте соответствующими действиями, не пускаясь в излишние объяснения. Конфликты, по-видимому, неизбежны. Но, как было показано выше, во-первых, существует целый арсенал средств по их предотвращению. Во-вторых, существует множество подходов к их сравнительно мирному разрешению. В-третьих, в ряде случаев получаемые результаты конструктивного разрешения конфликтов могут резко повышать эффективность работы и отдельных людей, и целых организаций. Поэтому следует заключить, что бороться надо не с конфликтами вообще (что скорее всего бессмысленно), а с такими вариантами их развития, при которых ни одна из сторон не получает для себя ничего, кроме неприятностей. |