Основы управления в правоохранительных органов. Курс лекций по дисциплине основы управления в правоохранительных органах
 Скачать 1.02 Mb.
|
Основы управления персоналом. Учебник - 3 изд. Кибанов А.Я. Инфра-М, 2015Дополнительная Артамонов В.С., Домбровский В.В., Маркелов В.А., Огородников А.А. Основы управления органами внутренних дел. Курс лекций. Часть 1. Спб., 2004. Грибов В.Н., Иванов Н.Н. Организация исполнения управленческих решений в МВД, УВД. – М.: Академия управления МВД России, 2009. Мысин С.В. Теория и история социального управления: опыт России и зарубежных стран. Спб., 2000. Основы теории управления: Учебние / Под ред. Мухин. В.И., Москва 2002. Обеспечение органами внутренних дел системного подхода в изучении и предупреждении организованной преступности: монография. Иванцов С.В. Юнити-Дана; Закон и право • 2012 Тема №9 «Этико-эстетическая культура управления в правоохранительных органах. Культура руководителей в правоохранительных органах» План. Вопрос 1. Этико-эстетическая культура управления в правоохранительных органах. Вопрос 2. Культура руководителей в правоохранительных органах. Список литературы. Вопрос 1. Этико-эстетическая культура управления в правоохранительных органах. Этико-эстетическая культура управления в правоохранительных органах - это качественный уровень требований к контактам руководителей с исполнителями (управленческому общению), обусловленных принципами и нормами этики, этикета и эстетики, в интересах эффективности управления. Практика управления однозначно свидетельствует, что сильные руководители всегда уделяют большое внимание принципам и нормам этики, этикета и эстетики, которые складывались веками и являются важнейшими составляющими культуры в целом. Уже давно специалистами замечена и сформулирована следующая закономерность: чем опытнее и мудрее становятся руководители, тем больше их внимание привлекают проблемы морали. Они прекрасно понимают, что эффективность управления всегда гораздо выше, если их контакты с исполнителями основываются прежде всего на таких базовых нравственных принципах, как совесть, долг, честь, достоинство и благородство, а не только на "голом" администрировании. Несколько изменив известное крылатое выражение, можно утверждать: знания могут дать руководителям вес, но только нравственное, с соблюдением правил этикета и эстетики, общение с исполнителями может придать им блеск. Этико-эстетические принципы управленческого общения можно подразделить на два класса: общие и конкретные. Важнейшим общим принципом, прежде всего, можно считать так называемое золотое правило нравственности: "Поступайте по отношению к другим так, как Вы хотели бы, чтобы они поступали по отношению к Вам". Другими важными общими принципами являются также принципы приоритета старшего и приоритета женщины. Их дополняют принцип гигиены и эстетический принцип. Смысл последнего состоит в том, что управленческое общение должно быть красивым, вызывающим у его участников чувство прекрасного. Конкретными этико-эстетическими принципами управленческого общения можно считать следующие: принципы вежливости, корректности, тактичности, скромности, точности и обязательности. Суть принципа вежливости проявляется в доброжелательности, приветливом общении руководителей с исполнителями. В данном случае им следует помнить известную восточную поговорку: "Приветливость - это золотой ключ, который открывает железные замки людских сердец". Ясно, что мрачные и недовольные лица руководителей не будут способствовать успешному управленческому общению. Существует даже такое выражение (Л.Успенский): "Вежливость - это та необходимая машинная смазка, без которой механизм человеческих отношений перегревается и отказывает на ходу". Внешними проявлениями вежливости являются слова благодарности руководителей за добрые дела либо извинения за доставленные сложности. Стоит всего лишь чаще употреблять слова "пожалуйста" или "будьте любезны", и настроение исполнителей улучшится: они будут в большей степени расположены к руководителям. В то же время вежливость не приемлет эмоциональных заверений руководителей в расположенности к исполнителям, а также длительных благодарностей и извинений. Вежливость предполагает и предупредительность, то есть готовность всегда оказать ту или иную услугу. Однако руководителям не следует смешивать ее с подобострастностью и льстивостью. Предупредительные руководители вовремя сгладят неловкость, помогут исполнителям выйти из сложных или щекотливых ситуаций, не посчитают для себя за труд оказать им небольшие услуги. Они всегда галантны по отношению к женщинам и приветливы со старшими по возрасту. Дефицит вежливости у руководителей отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в организационных звеньях, создает у исполнителей ощущение дискомфорта, раздраженности и излишней нервозности. В то же время руководителям иногда приходится иметь дело с исполнителями, которые не всегда заслуживают уважения. В таких ситуациях общению может способствовать корректность руководителей. Смысл принципа корректности заключается в умении руководителей держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях общения с исполнителями. Несдержанность, истеричность и грубость еще никогда не приносили руководителям положительных результатов. Общение с неприятными исполнителями может вызвать у руководителей нервные перенапряжения, стрессы. Длительное пребывание в таком состоянии отрицательно влияет на их здоровье. Поэтому психическая разрядка должна иметь выход, но ее не обязательно выражать в форме гнева, обращенного на исполнителей. В этих случаях рекомендуются физические упражнения и отвлечения на другие более приятные дела. Суть принципа тактичности состоит в соблюдении меры, которую необходимо выдерживать руководителям в общении с исполнителями, в их умении чувствовать границы, которые нельзя переступать в общении. Его отличительной особенностью являются способность руководителей сопереживать и войти в духовный мир исполнителей, а также понимание того, что конкретным исполнителям в конкретные моменты может доставить радость или, наоборот, вызвать у них негативную реакцию. Тактичные руководители знают и чувствуют, в какое время и в каком месте можно либо нельзя совершать те или иные действия, говорить те или иные слова. Тактичность предполагает внимание руководителей к исполнителям, основанное на чувстве меры, за пределами которой она переходит в назойливость. Она возникает как итог длительных наблюдений, как умение ставить себя на место другого человека. Смысл принципа скромности заключается в умении руководителей быть сдержанными в обнаружении своих достоинств и заслуг в общении с исполнителями. Скромность не является синонимом серости и безликости. Умение скромно держаться подчеркивает достоинства личности, хотя руководители и не выпячивают их наружу. Оно свидетельствует об устойчивости личности, ее богатом внутреннем мире, возможностях владеть собой в любых ситуациях. Как правило, это оказывает положительное влияние на исполнителей, располагает их к руководителям, а значит, способствует эффективности управления. Скромность - не только украшение руководителей: можно быть скромным, не будучи умным, но нельзя быть мудрым, не обладая скромностью. Суть принципа точности и обязательности заключается в том, что руководитель, давая слово, обещая в общении с исполнителями сделать что-либо, должен быть хозяином своего слова и выполнять обещанное точно в срок. Точность и обязательность являются внешними проявлениями таких качеств личности руководителей, как умения анализировать ситуации, оценивать свои действия, прогнозировать перспективу. Сильные руководители не дают пустых обещаний. Они предварительно взвесят свои возможности, определят меру своих сил и лишь затем оценят степень своего участия в том или ином деле. Точное соблюдение обязательств - лучшая их характеристика. В то же время могут возникнуть обстоятельства, заставляющие руководителей вольно или невольно нарушать прежние договоренности с исполнителями. Русская поговорка гласит: "Человек предполагает, а Бог располагает". В данном случае не имеются в виду такие ситуации, когда слабые руководители обещают исполнителям что-либо, заранее зная, что они этих обещаний не выполнят, то есть не собираясь даже держать свое слово или же предварительно не просчитав всех возможностей выполнения взятых на себя обязательств. В любом из последних вариантов теряется доверие к таким руководителям, снижается запас прочности в общении с исполнителями, снижается эффективность управления. Поэтому если руководителям стали известны обстоятельства, которые не позволяют им выполнить взятые на себя обязательства, то нужно тотчас поставить в известность об этом тех исполнителей, кому эти обязательства были даны. Это необходимо сделать не только с точки зрения правил хорошего тона, но и с точки зрения успешности служебных дел. Данное правило относится и ко времени прибытия на заранее назначенные встречи. Транспортные сложности в городах оправдывают опоздания только до 10-15 минут. В правоохранительных органах, как социальных организациях военного типа, руководители и большая часть штатных исполнителей являются военнослужащими. Поэтому на характер их общения значительное влияние оказывают требования воинских уставов. Как правило, в уставах внутренней службы вооруженных сил этим проблемам отводится значительное место в главе "Взаимоотношения между военнослужащими", в таких разделах, как: 1) "Единоначалие. Командиры (начальники) и подчиненные. Старшие и младшие"; 2) "Приказ (приказание), порядок его отдачи и выполнения. Инициатива военнослужащих"; 3) "Воинское приветствие"; 4) "О воинской вежливости и поведении военнослужащих". Так, в одном из пунктов отмечается, что взаимоотношения между военнослужащими строятся на основе взаимного уважения. По вопросам службы военнослужащие должны обращаться друг к другу на "Вы". Кроме того, порядок подачи предложений, заявлений и жалоб регламентируется положениями уставов дисциплинарной службы вооруженных сил. Кодекс управленческой этики Кодекс управленческой этики в правоохранительных органах - это совокупность нравственных (внутренних, духовных) правил, которым должны следовать руководители в общении с исполнителями в интересах эффективности управления. Совокупность таких правил обычно формируется на основе обобщения накопленного практического опыта. Основой подлинного авторитета руководителей являются их знания и умения, принципиальность и человечность. Если руководители хотят приказывать, они должны уметь подчиняться. Только тогда они научатся эффективному управлению. Руководители должны упорядочивать (планировать) свои отношения с исполнителями, что позволяет им выделять достаточное служебное время для обдумывания перспективных проблем и повышения своей квалификации. Руководители, действующие по принципу "открытых дверей" (в их кабинеты идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу), не могут рассчитывать на рациональное использование своего служебного времени. Руководители, которые слабо разбираются в специальных проблемах, подобны слепому, взявшемуся быть проводником. Руководителям следует быть смелыми и решительными. Ничто так не компрометирует их, как безынициативность и трусость, боязнь взять на себя ответственность, постоянное ожидание указаний свыше о том, что и как делать. Руководителям нельзя откладывать без веских причин решение проблем. Бремя нерешенных проблем давит на психику и делает их раздражительными. Руководителям не следует торопиться вносить изменения в уже принятые решения до тех пор, пока они четко не уяснят, что именно необходимо скорректировать. Торопливые, а значит, и недостаточно продуманные действия обычно не приводят к успехам. Руководителям не нужно спешить с заключениями по проблемам, в отношении которых они обязаны высказать свои соображения. Прежде всего, необходимо изучить всю имеющуюся информацию, посоветоваться с опытными специалистами и внимательно выслушать любые их мнения. Руководители должны загружать исполнителей делом так, чтобы они научились ценить служебное время. Хуже всего - вынужденное безделье. Руководителям нельзя при неудачах сетовать на внешние обстоятельства, лучше искать их корни в себе. Мастера находить оправдания всегда и всему редко когда бывают специалистами еще в чем-нибудь. Руководители, не способные предугадать те или иные обстоятельства, почувствовать их приближение и подготовиться к ним, как правило, сталкиваются с ними неожиданно. Руководители должны распределять задания (поручения) соответственно опыту и способностям каждого исполнителя. Нельзя давать задания, явно превышающие возможности исполнителей. Задания должны быть в достаточной мере трудными, но выполнимыми. Давая задания, нужно объяснять их цели и смысл, чтобы исполнители могли действовать сознательно и проявлять инициативу. Нельзя одновременно поручать исполнителям несколько важных и срочных заданий: это распыляет их внимание. Рекомендуется определять приоритетность заданий и выделять из них самые важные и срочные. Руководителям неразумно рассчитывать только на свои силы, считая себя все знающими и все умеющими. Никогда не следует самим делать то, что могут выполнить исполнители, за исключением ситуаций, когда нужно показать пример. Участвовать во всех делах и заниматься деталями, принимать исполнителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывать документ и одновременно переговариваться со стоящим у стола исполнителем - далеко не лучший стиль управления. Руководители должны самостоятельно решать входящие в их компетенцию проблемы, без специальных разрешений на это высшего руководства. Отсутствие указаний "сверху" - не основание для бездействия. Руководители обязаны контролировать выполнение каждого задания: отсутствие контроля может навести исполнителей на мысль о ненужности выполняемых действий. В то же время следует избегать мелочной опеки. Руководителям нужно сделать все необходимое, чтобы заставить заниматься делом даже единственного бездельника в их организационных звеньях, иначе он может подорвать дисциплину во всем коллективе. Руководители должны предоставлять максимум свободы действий, если предлагаемые исполнителями решения не противоречат в принципе их мнению: не следует вести дискуссии по мелочам и мешать проявлению инициативы. Каждое достижение исполнителей и инициативу с их стороны нужно непременно отмечать. Нельзя забывать благодарить исполнителей за хорошие дела, желательно в присутствии их коллег. Исполнителей ободряют хорошие оценки их действий; они огорчаются, если не замечаются их успехи. Руководителям следует каждый раз отмечать положительные сдвиги в действиях неподатливых исполнителей. Их нужно убедить в том, что руководители не разделяют лозунг "все или ничего" и выступают сторонниками разумных компромиссов. Руководителям не следует бояться, что исполнители окажутся более сведущими в каких-либо проблемах. Им нужно радоваться такой опоре и поддерживать их. Хорошая репутация исполнителей - это заслуга руководителей. Руководители не должны давать обещаний, если отсутствует уверенность, что они обязательно будут выполнены. Сильные руководители не бросают слов на ветер, а взвешивают каждое свое обещание и, если оно дано, исполняют его со всей энергией и настойчивостью. Руководители должны создавать и постоянно поддерживать материальную и духовную заинтересованность исполнителей в результатах их действий. Им лучше не увлекаться наказаниями. Если они полностью не уверены в виновности исполнителей, то предпочтительнее от наказаний воздержаться. Руководителям желательно шутить самим и позволять шутить исполнителям. Добрые шутки создают обстановку доверия, делают службу более привлекательной и результативной. Руководителям нужно уметь держать себя с исполнителями ровно, не терять самообладания ни при каких обстоятельствах. Кто не может управлять собой, тот не может управлять вообще. Руководителям нельзя стараться приобретать репутацию "доброго" руководителя, фамильярничая с исполнителями. Руководители не должны говорить в спорах что-то резкое и тем более оскорбительное. Нужно помнить, что у каждого исполнителя имеется чувство собственного достоинства. Чтобы разобраться в точке зрения оппонентов, следует попытаться поставить себя на их место. Руководителям нельзя прикрывать грубость ссылками на необходимость усиления требовательности - это далеко не одно и то же. Руководителям нужно помнить: искры уважения и тем более любви, зароненные ими в сердца исполнителей, способны зарядить их на творческие самоотверженные дела, не считаясь со временем. Руководителям никогда не следует использовать власть до тех пор, пока они не придут к выводу, что все остальные средства уже исчерпаны. Необходимо убеждать исполнителей, находить индивидуальный подход к каждому из них, стремиться максимально учитывать особенности их характеров, знаний, опыта и отношения к делу. Руководителям нельзя злоупотреблять терпением исполнителей. Нужно быть краткими в общении с ними без ущерба для дела. Руководители должны всегда предварительно выяснять, насколько уместными в каждом конкретном случае могут оказаться их критические замечания в адрес исполнителей, имея в виду, что ошибки могут быть вызваны уважительными причинами. Руководители не должны без особой надобности делать исполнителям замечания в присутствии третьих лиц. Не следует отзываться о них недоброжелательно и тем более заочно, лучше высказывать свои претензии открыто. Нужно помнить афоризм: похвала, высказанная заочно, рано или поздно дойдет до ушей того, к кому она относится, недоброжелательные слова доходят сразу. Руководителям при оценке действий исполнителей не нужно придавать слишком большое значение случайным и второстепенным деталям. Руководителям желательно уметь трезво оценивать результаты своей деятельности, признавать свои ошибки и отменять неправильные решения. Руководителям следует внимательно и благожелательно выслушивать любую критику и любое предложение исполнителей, даже если они не существенны. Иначе в других случаях они промолчат и по более серьезным поводам. Руководители, пренебрегающие справедливыми критическими замечаниями, неизбежно противопоставляют себя коллективам и, в конечном счете, теряют возможность эффективно управлять ими. Руководители в своей манере говорить должны проявлять профессиональную грамотность, общую культуру и нравственный облик. Благоприятное впечатление производят простота речи, удачно выбранные интонации, выражение лица и поза, меткие и к месту сказанные слова. Желательно, чтобы в действиях руководителей не было никакого формализма: они должны быть продиктованы целесообразностью. Руководителям иногда полезно высказывать свои замечания в виде вопросов: "Не считаете ли Вы, что здесь допущена ошибка?" или "Не думаете ли Вы, что здесь следует что-нибудь изменить?", чем сказать исполнителям то же самое в приказной форме. Вообще лучше стараться давать указания в стиле доверительного общения: "Прошу", "Будьте добры" и так далее. Если руководители пользуются авторитетом, каждый исполнитель поймет обращенную к нему просьбу как указание, обязательное для выполнения. Руководителям при назначении исполнителей на новые должности необходимо согласовывать этот вопрос с теми руководителями, в подчинении которых они будут находиться. Тогда новые руководители проникнутся большим чувством ответственности за деятельность новых исполнителей и постараются им помогать, особенно на первых порах. Руководители должны быть оптимистами и в сложных ситуациях не терять бодрости духа: это вселяет в исполнителей уверенность в успехах дел. Руководителям нужно уметь хорошо разбираться в людях, в первую очередь, в своем непосредственном окружении. Подхалимство и неумеренные восхваления часто кружат головы незрелым руководителям, мешают им правильно оценивать обстановку и результаты своей деятельности. Не существует лучшего способа усыпить бдительность руководителей, чем лесть. Тем более, что ее зачастую трудно отличить от искреннего уважения и признания заслуг. Однако постоянные напоминания даже о действительных заслугах тоже являются формой лести. Руководителям не следует стараться создавать вокруг себя группу "надежных лиц", чтобы обеспечить себе поддержку в коллективе: это неизбежно повредит их престижу. Руководители не должны сами никогда и никуда опаздывать и обязаны требовать того же от исполнителей. Руководители должны быть принципиальными не только с исполнителями, но и со своими начальниками, правильно информировать их о положении дел и отстаивать интересы дел. В процессах общения с исполнителями того или иного национального состава руководители не должны забывать об особенностях их менталитета8. И, наконец, уместно напомнить руководителям о том, что в 1979 году 34-я сессия Генеральной Ассамблеи ООН приняла резолюцию 169 "Кодекс поведения должностных лиц по поддержанию правопорядка" и Приложение к нему. В 1996 году в органах налоговой полиции Российской Федерации принят Кодекс чести налогового полицейского, в 1997 году в таможенных органах - Кодекс чести таможенника Российской Федерации. В законах о правоохранительных органах и их деятельности зафиксированы принципы гуманизма, уважения и соблюдения прав и свобод человека и гражданина. Управленческий этикет Управленческий этикет в правоохранительных органах - это совокупность правил поведения в сфере общения руководителей с исполнителями в интересах эффективности управления. Прежде всего необходимо напомнить, что руководителям, когда они встречают в кабинете исполнителей, желательно выходить из-за стола навстречу входящим, приветствуя их. Здороваться через стол - признак дурного тона. Нельзя забывать, что местоположение руководителей в своих кабинетах и пришедших к ним исполнителей является символичным и может повлиять на характер и результаты общения. Если руководители остаются на своем месте за столом, это придает им больший вес и символизирует доминирование в общении, которое усиливается по мере удаления исполнителей от них. Кроме того, сев против света, исполнители могут чувствовать себя неуютно, испытывать состояние внутренней обнаженности, неясной тревоги и напряженности. Если же руководители садятся напротив исполнителей или, тем более, рядом с ними, это символизирует стремление к равенству, выражение уважения к ним. Это указывает также на близкие отношения, на неофициальный характер общения. Определенное значение имеет дистанция между руководителями и исполнителями, которая выдерживается во время общения. В среднем она должна составлять 1,2 - 3,5 метра. Если руководители заинтересованы в конструктивном общении, им рекомендуется устанавливать эту дистанцию примерно в 1,5 метра и постараться, чтобы не было преграды в виде огромного письменного стола. Если же они собираются применять санкции по отношению к исполнителям, им следует выдерживать дистанцию в 3,5 метра и более. На большом расстоянии очень трудно устанавливать не только дружеские, но и просто деловые контакты. На расстоянии более 8 метров нельзя нормально беседовать, можно только вещать, распекать и отдавать указания. В ходе общения большое значение имеют не только выражение лица, подтянутость, постриженные ногти и волосы, но и одежда, ее состояние, умение свободно чувствовать себя в ней. Опрятность, строгость одежды, ухоженный вид всегда благоприятно влияют на восприятие руководителей исполнителями. Значит, этим нельзя пренебрегать. Тембр, интонация, четкость произношения, паузы и громкость голоса - все это воздействует на исполнителей, вызывает у них уважение, симпатию к руководителям или, наоборот, негативные эмоции. Руководителям рекомендуется обращать внимание не только на содержание, но и на форму произносимых слов и выражений. При выборе слов руководителям нужно стараться употреблять простые, общеизвестные и общепринятые, всем понятные слова. Одновременно эти слова должны наиболее точно выражать их мысли. Нередко умную, хорошую речь руководителей портят слова-паразиты, а также неоднократно повторяемые в одной беседе пословицы, поговорки и присказки, которые теряют от этого свою привлекательность, особенно, если они употребляются не к месту. Руководителям не следует употреблять непонятные для исполнителей специальные термины и сокращения. Если же без них нельзя обойтись, нужно пояснить их смысл. Точно также нужно быть осторожным с употреблением иностранных слов и выражений. Использование непонятных слов - не лучший для руководителей способ показывать свою эрудицию и образованность. Это не только не способствует лучшему взаимопониманию, но и может вызвать у исполнителей раздражение. Давно подмечено: кто ясно мыслит, тот ясно излагает. Чем понятнее исполнителям будет речь руководителей, тем больше вероятность того, что они найдут общий язык. Руководителям нужно помнить, что исполнители теряют уважение к тем из них, кто не может говорить как следует, и часто проникаются уважением к тем, кто манипулирует словами с необычайной легкостью. Неправильное произношение слов нередко воспринимается как общее оскорбление, и обидчики часто становятся объектами насмешек. Если образованные руководители употребляют грамматически неверные обороты, они могут вызвать у исполнителей открытое презрение. Нарушение руководителями языковых форм формирует у исполнителей негативное к ним чувство. Иногда оно может перерасти в антипатию, особенно по отношению к тем, кто еще и искажает их имена. Поэтому руководителям нужно стараться правильно запоминать имена (и отчества) исполнителей и при обращении к ним правильно их называть. Запомнив имена и непринужденно употребляя их, руководители делают исполнителям тонкие и весьма эффективные комплименты. Однако они могут поставить себя в весьма невыгодное положение, если забудут их имена либо неправильно их напишут. Руководителям нельзя недооценивать невербальные средства общения: позы, мимику и жесты. Так, наклоны к собеседникам воспринимаются ими как любезность и внимание. В то же время, они чувствуют себя менее удобно с теми руководителями, которые в ходе общения откидываются назад либо разваливаются в кресле. Кивание головой не всегда означает согласие руководителей с исполнителями, но оно помогает общению, как бы давая им разрешение продолжать высказывать свои мысли. Известно, что оживленное выражение лица у руководителей всегда облегчает им управленческое общение. Улыбка или нахмуренное лицо совершенно по-разному влияют на собеседников. Различные жесты руководителей могут либо способствовать общению с исполнителями, либо затруднять его. Особенно отрицательно влияют на общение их презрительные жесты, означающие, что они отбрасывают аргументы исполнителей без малейших попыток вникнуть в их содержание. В таких случаях результатом может быть лишь возникновение у исполнителей чувства личной антипатии. Особого внимания заслуживает также взгляд, "язык глаз". Глазами можно выразить любое чувство. Взгляд помогает поддерживать общение. При этом положительные эмоции сопровождаются увеличением количества взглядов, отрицательные - снижением. Перечисленные правила поведения имеют общий характер. В то же время существуют правила этикета, обусловленные национальными особенностями руководителей и исполнителей. В целом этико-эстетическая культура управления в правоохранительных органах во многом зависит от того, насколько, прежде всего, руководители овладели знаниями о принципах и нормах этики, этикета и эстетики, умениями их успешного практического использования, а также превратили в личное убеждение целесообразность и необходимость их применения. Этот уровень может быть высоким, средним и низким. Его изменения обычно происходят постепенно и медленно, так как это связано, в первую очередь, с внутренними, духовными человеческими качествами. К сожалению, многие руководители пока еще недооценивают практическую важность этико-эстетической культуры управления, растрачивая нередко впустую собственные усилия и время. |