Основы управления в правоохранительных органов. Курс лекций по дисциплине основы управления в правоохранительных органах

• Название: Курс лекций по дисциплине основы управления в правоохранительных органах
• Анкор: Основы управления в правоохранительных органов
• Дата: 27.10.2022
• Размер: 1.02 Mb.
• Имя файла: ......doc
• Тип: Курс лекций; #758321
• страница: 5 из 13

Основы управления персоналом. Учебник - 3 изд. Кибанов А.Я. Инфра-М, 2015

Дополнительная

6. 
   Артамонов В.С., Домбровский В.В., Маркелов В.А., Огородников А.А. Основы управления органами внутренних дел. Курс лекций. Часть 1. Спб., 2004.
   
7. 
   Грибов В.Н., Иванов Н.Н. Организация исполнения управленческих решений в МВД, УВД. – М.: Академия управления МВД России, 2009.
   
8. 
   Мысин С.В. Теория и история социального управления: опыт России и зарубежных стран. Спб., 2000.
   
9. 
   Основы теории управления: Учебние / Под ред. Мухин. В.И., Москва 2002.
   
10. 
    Обеспечение органами внутренних дел системного подхода в изучении и предупреждении организованной преступности: монография. Иванцов С.В. Юнити-Дана; Закон и право • 2012
    

Тема №5 «Функции кадрово-ресурсного управления в правоохранительных органах»
ПЛАН

Вопрос 1. Подбор исполнителей служебной деятельности.

Вопрос 2. Подготовка исполнителей служебной деятельности. Активизация исполнителей служебной деятельности. Обеспечение ресурсами исполнителей служебной дея­тельности.

Вопрос 3. Оценка исполнителей служебной деятельности.

Список литературы.
Вопрос 1. Подбор исполнителей служебной деятельности

Подбор (отбор) исполнителей служебной деятельности (ком­плектование) - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы отобрать исполнителей, наиболее пригодных для ус­пешного выполнения должностных обязанностей, в том числе пла­новых заданий и разовых поручений.

Методика комплектования - это совокупность взаимосвязан­ных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• 
  определение требований к профессиональным и личност­ным качествам исполнителей;
  
• 
  изучение и оценка способностей и личностных качеств конкретных кандидатов в исполнители;
  
• 
  сопоставление способностей и личностных качеств кон­кретных кандидатов с требованиями к исполнителям;
  
• 
  сравнение кандидатов в исполнители между собой с точки зрения их способностей и личностных качеств;
  
• 
  выбор наиболее достойных конкретных кандидатов с точки зрения требований к исполнителям.
  

Определение требований к необходимым возможностям ис­полнителей, достаточным для успешного выполнения будущих должностных обязанностей, предопределяется тем обстоятельст­вом, что разрабатываемые в ходе проектирования организационных звеньев должностные инструкции не содержат всего объема ин­формации, требующейся для качественного подбора исполнителей.

Частично такую информацию руководители могут получить из квалификационных характеристик должностей, на основе которых формируются должностные инструкции исполнителей. В них со­держатся основные требования к знаниям законодательных актов, приказов, инструкций, различных руководящих и методических документов, а также к профессиональным специальным знаниям, необходимым для успешного выполнения всех видов деятельно­сти, предусмотренных для соответствующих должностей.

Кроме того, в них концентрируются основные требования к профилям и уровням специальной подготовки исполнителей, необ­ходимой для выполнения соответствующих должностных обязан­ностей, а также к стажу практической деятельности. Однако в этих документах отсутствуют требования к способностям и личностным качествам исполнителей.

Поэтому для компенсации пробелов в нормативных требова­ниях рекомендуется создавать профессиональные типовые модели различных исполнителей, которые содержали бы всю информа­цию, достаточную для их эффективного отбора.

Изучение и оценка конкретных кандидатов в исполнители и их возможностей осуществляются на основе всего объема информа­ции, получаемой разными способами из различных источников.

Прежде всего, на основе анкетных данных изучаются и прове­ряются так называемые жизненные пути кандидатов; даты и места рождений, места учебы и полученные специальности, места рабо­ты, занимаемые должности и т.д.

В беседах с сослуживцами и знакомыми выясняются качества, устойчиво присущие кандидатам в бытовых и служебных (произ­водственных) условиях. Речь идет о целом комплексе качеств, та­ких как: отношение к различным политическим событиям в стране и за рубежом, к существующим политическим и общественным организациям, к различным социальным процессам; патриотизм, общительность, чувство нового, преданность выполняемому делу, инициативность, требовательность к себе и окружающим, чувство личной ответственности, самокритичность; умение слушать, пред­видеть, соглашаться и убеждать; единство слова и дела, целеуст­ремленность; работоспособность, организованность, дисциплинированность; рискованность, активность; интуиция, принципиаль­ность, самостоятельность; справедливость, выдержанность, вежли­вость, тактичность, честность, искренность, чувство юмора и т.д.

Проверяется возможное наличие различных компрометирую­щих материалов на кандидатов: судимостей за уголовные преступ­ления, родственных и иных связей с определенными категориями лиц, участия в незаконных формированиях и пр.

Руководители проводят встречи-собеседования с кандидатами, чтобы иметь личные впечатления от общения с ними, получить представление об их политической зрелости, общей и профессио­нальной эрудиции, психологических особенностях характеров, со­стоянии здоровья и т.п.

К таким встречам рекомендуется тщательно готовиться, обяза­тельно составлять списки подлежащих обсуждению вопросов. Эти вопросы должны иметь такой характер, чтобы кандидаты не смог­ли ограничиться ответами, типа «да» или «нет», а были вынужде­ны обосновывать свои позиции, высказывая определенные аргу­менты.

Важно также побуждать кандидатов к высказыванию собствен­ных мнений, к самооценкам, которые могут соответствовать дейст­вительности, но могут быть и заниженными или завышенными.

Обычно большинство кандидатов проверяется на специальных отдельных поручениях. При этом проверяются их способности уверенно вести себя в различных ситуациях, устанавливать кон­такты с определенными категориями лиц, получать необходимую информацию и т.д.

Нередко для уточнения некоторых психологических, физиоло­гических и физических особенностей исполнителей используются различные испытания (тесты).

Сопоставление выявленных возможностей конкретных канди­датов с существующими требованиями к исполнителям нередко представляет определенные сложности. Все дело в том, что раз­личная информация о кандидатах, полученная из разных источни­ков имеет, как правило, ретроспективный характер, то есть в ней отражаются способности, личные качества, знания, умения и на­выки кандидатов, которые в основном проявились в их жизни и деятельности в прошлом. К тому же эти сведения нередко имеют не­полный, нечеткий (расплывчатый) и не совсем надежный характер.

По этим причинам выводы о соответствии возможностей кан­дидатов существующим требованиям к выполнению будущих должностных обязанностей имеют вероятностный характер. Соот­ветствие прояснится только через определенный период, в течение которого бывшие кандидаты реально будут выполнять свои долж­ностные обязанности.

Поэтому для руководителей очень важно на основе ретроспек­тивной информации о возможностях конкретных кандидатов уметь прогнозировать перспективы их успешного использования на со­ответствующих должностях.

Возможности конкретных кандидатов сравниваются между собой по критериям, соответствующим требованиям к возможно­стям исполнителей. Обычно применяемые критерии разделяются на три основные группы:

а) жесткие критерии (компрометирующие материалы, психологическая устойчивость, физическое здоровье и т.п.);

б) оценочные критерии (целеустремленность, единство слова и дела, чувство личной ответственности, преданность выполняемому делу, умение предвидеть, общительность, работоспособность, организованность, инициативность и т.д.);

в) учитываемые критерии (самостоятельность, активность, чувство юмора и т.д.).

При подготовке выводов достойными кандидатами будут счи­таться те, которые, во-первых, полностью соответствуют всем же­стким критериям, во-вторых, являются лучшими с точки зрения оценочных критериев и, в-третьих, соответствуют максимуму учи­тываемых критериев.

Выбор наиболее достойных конкретных кандидатов с точки зрения существующих требований к должностным возможностям исполнителей «облегчается» в тех случаях, когда он ограничивает­ся единичными кандидатами на те или иные должности. Если же таких кандидатов несколько, то рекомендуется постепенно уже­сточать оценочные и учитываемые критерии.

В конечном счете, такие процедуры приведут к тому, что ру­ководители смогут отобрать на соответствующие должности наи­более достойных из имеющихся в наличии кандидатов.

В результате комплектования в постоянно действующие и временные организационные звенья отбираются исполнители, наиболее пригодные для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений, то есть обладающие:

а) способностями, соответствующими должностным обязанностям и достаточными для их успешного выполнения;

б) личностными качествами, соответствующими должностным обязанностям и достаточными для их успешного выполнения;

в) необходимыми и достаточными деловыми качествами и практическим опытом.
Вопрос 2. Подготовка исполнителей служебной деятельности. Активизация исполнителей служебной деятельности. Обеспечение ресурсами исполнителей служебной дея­тельности.

Подготовка исполнителей служебной деятельности - это управленческая функция, цели которой заключаются в том, чтобы сформировать у исполнителей необходимые профессиональные знания, умения и навыки, а также личностные качества, достаточ­ные для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений.

Методика профессионального обучения и воспитания - это со­вокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

• 
  уточнение требований к профессиональным и личностным качествам исполнителей;
  
• 
  изучение и оценка «наличных» профессиональных и лич­ностных качеств конкретных исполнителей;
  
• 
  сопоставление профессиональных и личностных качеств конкретных исполнителей с существующими требованиями;
  
• 
  определение необходимых профессиональных и личност­ных качеств, достаточных конкретным исполнителям для соответ­ствия существующим требованиям;
  
• 
  развитие (формирование) у конкретных исполнителей про­фессиональных и личностных качеств в интересах успешной слу­жебной деятельности.
  

Уточнение требований к возможностям исполнителей осуще­ствляется в ходе изучения квалификационных характеристик должностей, в частности их разделов «Должен знать» и «Квалифи­кационные требования», а также профессиональных типовых мо­делей исполнителей (профессиограммы сотрудника). Это позволя­ет выяснить: насколько эти требования соответствуют современ­ным ситуациям, в которых действуют исполнители, и перспективе; насколько они, возможно, устарели. В последнем случае руководи­тели, собственно, и обязаны уточнять устаревшие требования с учетом новой обстановки.

Изучение и оценка «наличных» возможностей конкретных ис­полнителей проводятся путем получения (из различных докумен­тов) и анализа соответствующей информации, в которой отража­ются результаты их служебной деятельности, ее эффективность.

Многое дают руководителям индивидуальные беседы с сами­ми исполнителями, а также с их коллегами. В ходе бесед рекомен­дуется уточнять мнение исполнителей о самих себе, интересовать­ся, как они сами себя оценивают: видят ли свои сильные и слабые стороны, стремятся ли к самосовершенствованию и саморазвитию, что мешает и что способствует их самоподготовке.

Большие возможности в оценке профессиональных и личност­ных качеств исполнителей предоставляют психофизиологическое обследование и различные тесты. Для оценки реальных профессио­нальных знаний, умений и навыков могут использоваться профес­сиональные тесты, для оценки различных личностных качеств - тес­ты психологические.

Хорошие результаты могут быть также получены с помощью различных деловых игр, применяемых в интересах психолого-педагогической диагностики.

Сопоставление профессиональных и личностных качеств кон­кретных исполнителей с существующими требованиями требует от руководителей внимательного и тщательного подхода. Его следует применять индивидуально в отношении каждого из оцениваемых исполнителей.

В процессы сравнения желательно привлекать самих же ис­полнителей, которым небезразличны их результаты. Такая совме­стная деятельность приносит, как правило, хорошие результаты. К тому же она психологически выгодна руководителям: у исполнителей появляется заинтересованность в предстоящей подготовке и стремление активно в ней участвовать, не ограничиваясь пассив­ным присутствием.

Определение необходимых профессиональных и личностных качеств, достаточных конкретным исполнителям, чтобы соответст­вовать существующим требованиям, имеет решающее значение для их последующей подготовки. Поэтому выводы руководителей должны иметь тщательно продуманный и всесторонне взвешенный характер. При этом им не следует впадать в крайности: пытаться объять необъятное или ограничиваться элементарным минимумом.

Полученные выводы необходимо обсудить с теми исполните­лями, чьи интересы затрагиваются. Причем их заинтересованные мнения желательно учитывать по возможности максимально. Это будет важным стимулом в ходе их непосредственной подготовки.

Развитие (формирование) у конкретных исполнителей различ­ных профессиональных и личностных качеств в интересах успеш­ной служебной деятельности осуществляется путем обучения и воспитания. Последнее являются взаимосвязанными и взаимообу­словленными элементами единых по сути процессов.

В ходе обучения, прежде всего, формируются (развиваются) необходимые профессиональные знания, умения и навыки, доста­точные исполнителям для успешной служебной деятельности, в ходе воспитания - в первую очередь, их личностные качества.

Непосредственное обучение исполнителей в условиях функ­ционирующих организационных звеньев предполагает, что в каче­стве основных методов будут использоваться, прежде всего, прак­тические беседы-консультации и такие активные методы, как ана­лиз конкретных ситуаций и деловые игры.

Практическая деятельность предоставляет фактически неогра­ниченное количество реальных ситуаций, которые руководители могут использовать с большой пользой, применяя методы анализа конкретных ситуаций. Их суть состоит в формировании решений относительно тех или иных конкретных ситуаций, которые воз­никли в результате происшедших событий. Причем конкретные ситуации - это совокупности взаимосвязанных явлений, фактов и проблем, которые характеризуют определенные периоды (собы­тия) в деятельности различных исполнителей и требуют от них принятия решений (активных действий).

Процедуры анализа конкретных ситуаций включают следую­щие этапы:

а) введение (руководители);

б) информирование о ситуациях (руководители);

в) изучение ситуаций и выработка вариантов решений (испол­нители);

г) дискуссия (исполнители и руководители);

д) заключение (руководители).

Руководители могут применять те или иные разновидности конкретных ситуаций: ситуации-проблемы, ситуации-оценки, си­туации-иллюстрации и т.д.

Использование в обучении деловых игр связано с определен­ными трудностями. Дело в том, что для их разработки требуются довольно значительные затраты сил, средств и времени. Однако эти затраты компенсируются получаемым в результате их приме­нения практическим эффектом.

В общем виде деловые игры - это воспроизведение (имитация) в условной обстановке той или иной деятельности при наличии информационной неопределенности или конфликтов. В играх мо­делируется обстановка различного рода служебной деятельности. Причем сама деятельность воспроизводится близко к действительно­сти без нарушения правдоподобия. Исключение составляет время со­вершения различных событий, которое значительно «сжимается».

Сложности с применением деловых игр могут быть в значи­тельной степени преодолены, если руководители возьмут «на воо­ружение» так называемые блиц-игры (ролевые игры).

Блиц-игры - это разновидности игровой подготовки, которые содержат некоторые элементы деловых игр, анализа конкретных ситуаций, разыгрывания ролей и «мозгового штурма», но отлича­ются следующими особенностями:

а) «мгновенностью» проведения и получения результатов;

б) привлекательностью и легкостью формы;

в) неожиданностью и неординарностью содержания;

г) минимальным комплектом ролей;

д) обязательностью оценки полученных результатов (качественных или количественных).

Иначе говоря, блиц-игры - это игровой анализ конкретных профессиональных ситуаций.

Обучение исполнителей неразрывно связано с их воспитанием, которое осуществляется путем создания в организационных звень­ях профессионально-творческой атмосферы, обстановки постоян­ного стремления к совершенствованию, уважительного отношения к личности, чести и достоинству исполнителей, их религиозным взглядам и жизненным позициям.

Большое значение при этом имеет личный пример руководи­телей, которые не только на словах, но и на деле ориентируются на общечеловеческие ценности, профессиональное мастерство, пока­зывают образцы патриотизма, преданности делу, организованно­сти, целеустремленности и инициативности, ответственности, са­мокритичности и принципиальности, справедливости, выдержан­ности, порядочности и честности, тактичности и искренности.

В результате подготовки формируются исполнители, в доста­точной мере знающие и умеющие успешно выполнять должност­ные обязанности, в том числе плановые задания и разовые поруче­ния, и обладающие необходимыми для этого качествами, то есть имеющие:

а) профессиональные знания о служебной деятельности и фак­торах ее успешности;

б) профессиональные умения и навыки успешного выполнения служебной деятельности;

в) личностные качества, необходимые для успешного выпол­нения служебной деятельности.

Активизация исполнителей служебной деятельности (стиму­лирование) - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы сформировать заинтересованность исполнителей в ус­пешном выполнении должностных обязанностей, в том числе пла­новых заданий и разовых поручений.

Методика стимулирования - это совокупность взаимосвязан­ных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

■ определение системы мотивов, способствующих успешно­му выполнению исполнителями должностных обязанностей;

• 
  изучение и оценка личных ценностей, жизненных потреб­ностей и устремлений конкретных исполнителей;
  
• 
  сравнение личных ценностей, жизненных потребностей и устремлений конкретных исполнителей с системами мотивов;
  
• 
  определение необходимых мотивов, достаточных для ус­пешного выполнения конкретными исполнителями должностных обязанностей;
  
• 
  создание конкретным исполнителям достаточных активи­зирующих условий для успешной служебной деятельности.
  

Определение совокупности разнообразных мотивов, которые в типовых ситуациях способствуют успешному выполнению испол­нителями своих должностных обязанностей, вызывается тем об­стоятельством, что разрабатываемые в ходе проектирования орга­низационных звеньев различные финансовые документы не содер­жат всего объема необходимой информации, достаточной для формирования у исполнителей устойчивого интереса к успешной служебной деятельности. Такие документы содержат информацию о денежном содержании, надбавках за звание, выслугу лет и т.д. Однако в них отсутствует информация о других достаточно разно­образных мотивах успешной служебной деятельности исполните­лей.

Поэтому для компенсации пробелов в нормативных докумен­тах руководителям рекомендуется больше внимания уделять само­стоятельной разработке (и, главное, постоянному применению) систем мотивов, использование которых позволило бы гарантиро­ванно активизировать исполнителей.

При подготовке таких систем можно использовать передовой опыт активизации исполнителей в аналогичных организационных звеньях, опираться на теоретические разработки проблем мотива­ции.

Изучение и оценка личных ценностей, жизненных потребно­стей и устремлений конкретных исполнителей производятся на основе всего объема информации, получаемой о них различными способами из разных источников, в частности из бесед с коллега­ми, друзьями и знакомыми. Самую интересную информацию не­редко предоставляют лица противоположного пола (женщины о мужчинах и мужчины о женщинах).

Однако незаменимыми являются личные неформальные бесе­ды руководителей с исполнителями. В таких беседах руководители обязаны уметь создавать обстановку взаимного доверия и искрен­ности, уважения к ценностям, потребностям и устремлениям собе­седников. Исполнители ни в коей мере не Должны сомневаться в том, что руководители не разгласят их содержание окружению или не используют им во вред.

Такие беседы желательно проводить периодически, так как личные ценности, жизненные потребности и устремления испол­нителей находятся в постоянном развитии, и однажды полученная руководителями информация может устареть.

Сопоставление личных ценностей, жизненных потребностей и устремлений конкретных исполнителей с различными мотивами требует от руководителей внимательного и вдумчивого подхода, который должен быть строго персонализирован.

Руководителям рекомендуется использовать в процессах со­поставления всю без исключения имеющуюся в их распоряжении информацию, даже если она является противоречивой и взаимоис­ключающей. Дело в том, что некоторые исполнители по тем или иным причинам не имеют четких представлений о собственных личных ценностях, жизненных потребностях и устремлениях, не склонны прояснять их даже для себя и тем более постоянно на них ориентироваться в личной жизни и служебной деятельности.

Определение содержания необходимых мотивов, достаточных конкретным исполнителям для успешного выполнения должност­ных обязанностей, имеет важнейшее значение для последующей практической активизации исполнителей. По этой причине выводы руководителей должны быть продуманными и не иметь жесткого, формального характера. Руководителям не стоит впадать в крайно­сти: пытаться использовать всю совокупность имеющихся мотивов или ограничиваться самыми элементарными из их числа.

Создание конкретным исполнителям достаточных активизи­рующих условий для успешной служебной деятельности осущест­вляется руководителями путем практической реализации выводов

относительно способов мотивации из системы ранее определенных мотивов. Этими способами активизации могут быть: создание по­ложительных впечатлений от первого же знакомства с организаци­онными звеньями; детальное разъяснение «с первых же шагов» значимости и важности должностных обязанностей; показ возмож­ных перспектив продвижения по службе; своевременное и систе­матическое информирование о результатах выполняемой деятель­ности, в том числе плановых заданий и разовых поручений; одно­значная и всесторонняя поддержка даже самой незначительной инициативы; систематическое привлечение к принятию различных значимых решений; справедливое вознаграждение за результатив­ную и качественную деятельность; применение практики «эла­стичного» служебного времени; доброжелательное выслушивание исполнителей, испытывающих эмоциональное напряжение из-за воз­никших сложных, трудных и опасных служебных ситуаций, и т.д.

В результате активизации формируются исполнители, доста­точно заинтересованные в успешном выполнении должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений, у которых:

а) личные ценности в достаточной мере находят поддержку созданными стимулами;

б) жизненные личные потребности в достаточной мере удовле­творены созданными стимулами;

в) личные устремления в достаточной мере поддерживаются созданными стимулами.

Обеспечение ресурсами исполнителей служебной деятельно­сти - это управленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы предоставить в распоряжение исполнителей необходимые информационные, материально-технические, финансовые и иные ресурсы, достаточные для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений.

Методика обеспечения ресурсами - это совокупность взаимо­связанных последовательных действий, которые можно объеди­нить в пять этапов:

• 
  определение типовых потребностей исполнителей в ин­формационных, материально-технических, финансовых и иных ресурсах;
  
• 
  определение конкретных потребностей исполнителей в не­обходимых и достаточных ресурсах;
  
• 
  сопоставление конкретных потребностей исполнителей в ресурсах с соответствующими типовыми потребностями;
  
• 
  определение конкретных потребностей исполнителей в ре­сурсах, подлежащих удовлетворению;
  
• 
  удовлетворение конкретных потребностей исполнителей в информационных, материально-технических, финансовых и иных ресурсах для успешной служебной деятельности.
  

Определение потребностей исполнителей в необходимых ре­сурсах, достаточных для успешной служебной деятельности в типо­вых (стандартных) ситуациях, может осуществляться руководителями одновременно с проектированием организационных звеньев.

Для этого можно использовать опыт успешного обеспечения исполнителей в аналогичных функционирующих организационных звеньях либо существующие соответствующие нормативы поло­женности разнообразных ресурсов.

При этом необходимыми считаются такие по количеству и ка­честву ресурсы (информационные, материально-технические, фи­нансовые и иные), к которым не требуются какие-либо дополнения для обеспечения успешной служебной деятельности исполнителей в стандартных ситуациях.

Достаточными обычно признаются такие по количеству и ка­честву ресурсы, из которых невозможны какие-либо изъятия, не приводящие к ухудшению обеспечения служебной деятельности исполнителей и не ставящие под сомнение ее успешность.

Определение конкретных потребностей исполнителей в необ­ходимых ресурсах, достаточных для успешной служебной дея­тельности в данных конкретных ситуациях, отличных от типовых, производится на основе тщательного детального изучения харак­тера таких ситуаций и возможностей их повторения в будущем.

Это, как правило, более сложные нестандартные ситуации, в кото­рых ресурсы используются более интенсивно или, если возможно, по качественно иному назначению. Поэтому исполнителям для ус­пешной служебной деятельности требуется либо большее количе­ство ресурсов прежнего качества, либо прежнее количество более качественных ресурсов.

Сопоставление конкретных потребностей исполнителей в не­обходимых ресурсах, достаточных для успешной служебной дея­тельности в нестандартных ситуациях, с соответствующими типо­выми нередко осуществляется с некоторыми трудностями. Объяс­няются они тем, что возникающие сложные ситуации, как правило, не имеют прямых аналогов в перечнях стандартных ситуаций. По этим причинам выводы руководителей о схожести возникших си­туаций с какими-либо из известных типовых всегда имеют более или менее точный, но вероятностный характер. Сомнения остают­ся, а это может повлиять на правильность выполнения ими после­дующих действий в рассматриваемом процессе.

Определение конкретных потребностей исполнителей в необ­ходимых и достаточных ресурсах, подлежащих удовлетворению, осуществляется (как и на первом этапе) на основе использования либо опыта успешного обеспечения исполнителей в аналогичных нестандартных ситуациях, либо соответствующих нормативов по­ложенности различных ресурсов,

Дело осложняется, если необходимые опыт и нормативы от­сутствуют или безнадежно устарели. В таких случаях руководите­лям рекомендуется активно использовать мнения специалистов-экспертов и собственную интуицию.

Удовлетворение конкретных потребностей исполнителей в не­обходимых и достаточных ресурсах в интересах успешной служеб­ной деятельности производится путем подготовки соответствующих заявок (рапортов), адресованных руководителям высшего звена, ко­торые наделены правом распоряжаться различными ресурсами.

После получения положительных резолюций заявки передают­ся на исполнение в соответствующие функциональные обеспечи­вающие организационные звенья.

В результате исполнители обеспечиваются необходимыми ре­сурсами, достаточными для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений:

а) информацией об условиях служебной деятельности, ее це­лях, методах и средствах, а также времени, местах и т.д.;

б) помещением и оборудованием, техническими средствами, вооружением, вещевым довольствием;

в) денежным и продовольственным довольствием, медицин­ским обслуживанием, возможностями курортного лечения и т.п.
Вопрос 3. Оценка исполнителей служебной деятельности

Оценка исполнителей служебной деятельности - это управ­ленческая функция, цели которой состоят в том, чтобы своевре­менно помочь исполнителям в успешном выполнении должност­ных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых пору­чений.

Методика оценивания - это совокупность взаимосвязанных последовательных действий, которые можно объединить в пять этапов:

■ уяснение типовых требований к профессиональным и лич­ностным качествам исполнителей;

■ изучение и оценка «реализуемых» профессиональных и личностных качеств конкретных исполнителей;

• 
  формирование выводов о. соответствии (несоответствии) профессиональных и личностных качеств конкретных исполните­лей предъявляемым к ним требованиям;
  
• 
  подготовка предложений об устранении выявленных не­достатков и развитии достижений конкретных исполнителей;
  
• 
  ознакомление исполнителей с результатами произведенной оценки их профессиональных и личностных качеств.
  

Уяснение типовых требований к профессиональным и лично­стным качествам исполнителей имеет важное значение, так как осмысленная система этих требований составляет основу процес­сов оценивания исполнителей.

Поэтому руководители обязаны тщательно изучить соответст­вующие разделы должностных инструкций, содержащие требова­ния к профессиональным качествам исполнителей, а также ранее разработанные профессиональные типовые модели исполнителей, в ко­торых сформулированы требования к их личностным качествам.

Изучение и оценка «реализуемых» возможностей конкретных исполнителей характеризуются значительными сложностями. Это связано с тем, что оценивать возможности исполнителей руково­дители должны на основании результатов и качества выполнения ими должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разовых поручений. При этом необходимо выделять профессио­нальные и личностные качества, которые благоприятствовали ус­пешной служебной деятельности исполнителей, а также те из них, отсутствие (ограниченность) которых приводило к неудачам ii провалам. В то же время всегда следует иметь в виду, что некото­рые свои достоинства исполнители просто не смогли проявить из-за отсутствия потребностей в них в оцениваемый период (не было соответствующих ситуаций). Недостатки исполнителей также мог­ли быть не обнаружены, так как для этого не было соответствую­щих условий.

Естественно, что в таком Сложном деле всегда в той или иной мере присутствуют элементы субъективизма. Сказываются челове­ческие и профессиональные качества самих руководителей. К тому же все перечисленные действия практически не могут быть выпол­нены качественно только непосредственно в ходе оценивания ис­полнителей.

В этой связи большой интерес представляет опыт руководите­лей, которые занимаются повседневным анализом и накоплением информации о деятельности исполнителей, проявленных ими про­фессиональных и личностных качествах в ходе выполнения своих должностных обязанностей. Непосредственно в процессах оцени­вания такая ранее учтенная информация систематизируется, обоб­щается и дополняется новыми сведениями.

Новые данные можно получить в результате изучения различ­ных документов, фиксирующих служебную деятельность исполни­телей, ее результативность и качество, а также в ходе бесед с со­служивцами.

Кроме того, руководителям рекомендуется проводить личные беседы с исполнителями для получения дополнительной информа­ции, уточнения ранее изученных документальных данных, провер­ки уже сложившихся впечатлений.

Формирование выводов о соответствии (или несоответствии) профессиональных и личностных качеств конкретных исполните­лей предъявляемым к ним требованиям является наиболее ответст­венным моментом процессов оценивания исполнителей. Такие вы­воды формируются руководителями в ходе сопоставления инфор­мации о реальных достоинствах (возможностях) тех или иных ис­полнителей с типовыми требованиями к ним. Этот сложный про­цесс требует неформального подхода: тщательного, внимательного и вдумчивого.

В конечном счете, получаемые руководителями выводы отно­сительно конкретных исполнителей сводятся к трем возможным вариантам:

а) исполнители соответствуют занимаемым должностям;

б) исполнители не полностью соответствуют занимаемым должностям;

в) исполнители не соответствуют занимаемым должностям.

Подготовка предложений и рекомендаций об устранении вы­явленных у конкретных исполнителей ограничений (недостатков) и развитии обнаруженных у них достижений (преимуществ) представляет для последних наибольший интерес. Это объясняется тем, что такие предложения и рекомендации в значительной мере могут повлиять на профессиональную карьеру исполнителей. Они могут касаться продвижения тех или иных исполнителей по служебной лестнице, перевода их в более престижные организационные зве­нья, представления к внеочередным воинским званиям, награжде­ния государственными орденами, медалями и ведомственными знаками, присвоения почетных званий, объявления благодарно­стей, повышения должностных окладов, выдачи денежных премий, награждения ценными подарками, повышения квалификации, объ­явления выговоров, объявления о неполном служебном соответст­вии, освобождения от занимаемых должностей как не справивших­ся с должностными обязанностями и т.д.

Ознакомление конкретных исполнителей с результатами про­изведенной оценки их профессиональных и личностных качеств выполняется руководителями лично в отношении большинства категорий исполнителей. При этом рекомендуется предоставлять исполнителям все возможности для полного уяснения ими резуль­татов произведенной оценки. Они должны иметь право: задавать инфор­мации; комментировать ее содержание и получаемые ответы; тре­бовать обоснований и пояснений; соглашаться или не соглашаться с оценками.

В заключение руководителям необходимо деликатно выяснять у оцениваемых исполнителей их мнения относительно результатов произведенных оценок.

В результате оценивания исполнители получают необходимую информацию о собственных упущениях и недостатках, достижени­ях и преимуществах, достаточную для успешного выполнения должностных обязанностей, в том числе плановых заданий и разо­вых поручений:

а) о собственных слабых сторонах, ограничивающих возможности в осуществлении успешной служебной деятельности;

б) о собственных сильных сторонах, повышающих возможно­сти в проведении успешной служебной деятельности;

в) о своем месте и своей роли в организационных звеньях.

Качество результатов комплектования, подготовки, активиза­ции, ресурсообеспечения и оценивания исполнителей во многом определяет успешность их служебной деятельности.

ЛИТЕРАТУРА:

Нормативная:

43. 
    Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 г.) // Консультант плюс 2015
    
44. 
    Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» // СЗ РФ. 2003. № 22. Ст. 2063.
    
45. 
    Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» Консультант плюс 2015
    
46. 
    Федеральный закон от 17 января 1992 г. № 2202-1 «О прокуратуре Российской Федерации» Консультант плюс 2015
    
47. 
    Федеральный закон от 03 апреля 1995 г. № 40-ФЗ «О Федеральной службе безопасности» Консультант плюс 2015
    
48. 
    Федеральный закон от 27 июля 2006 г. № 149-ФЗ «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» // СЗ РФ. 2006. № 31 (1 ч.). Ст. 3448.
    
49. 
    Федеральный закон от 28 декабря 2010 г. № 390-ФЗ «О безопасности» // СЗ РФ. 2011. № 1. Ст. 2.
    
50. 
    Федеральный закон от 7 февраля 2011 г. № 3-ФЗ «О полиции» // Консультант плюс 2015
    
51. 
    Федеральный закон от 30 ноября 2011 г. № 342-ФЗ «О службе в органах внутренних дел Российской Федерации и внесении изменений в отдельные законодательные акты российской Федерации» // Консультант плюс 2015
    
52. 
    Указ Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» // СЗ РФ. 2004. № 11. Ст. 945.
    
53. 
    Указ Президента РФ от 1 марта 2011 г. № 248 «Вопросы Министерства внутренних дел Российской Федерации» // СЗ РФ. 2011. № 10. Ст. 1334.
    
54. 
    Указ Президента РФ от 1 марта 2011 г. № 249 «Об утверждении Типового положения о территориальном органе Министерства внутренних дел Российской Федерации по субъекту Российской Федерации» // СЗ РФ. 2011. № 10. Ст. 1335.
    
55. 
    Приказ МВД России от 12 февраля 1997 г. № 86 «Об утверждении временного наставления по службе штабов органов внутренних дел» // Бюллетень текущего законодательства. 1997. выпуск 19.
    
56. 
    Приказ МВД России от 03.07.2012 г. №663 «Об утверждении Порядка организации подготовки кадров для замещения должностей в органах внутренних дел Российской Федерации» (Зарегистрировано в Минюсте России 03.08.2012 № 25094)
    
57. 
    Приказ МВД России от 14 декабря 1999 г. № 1038 «Об утверждении Инструкции о порядке применения Положения о службе в органах внутренних дел Российской Федерации».
    
58. 
    Приказ МВД России от 03 февраля 2012 г. № 77 «Об основах организации ведомственного контроля за деятельностью органов внутренних дел»
    
59. 
    Приказ МВД России от 26 сентября 2012 г. № 890 «Об организации планирования в органах внутренних дел Российской Федерации».
    
60. 
    Приказ Генпрокуратуры РФ, МВД России, МЧС РФ, Минюста РФ, ФСБ РФ, Минэкономразвития РФ и ФСКН РФ от 29 декабря 2005 г. № 39/1070/1021/253/780/353/399 «О едином учете преступлений» // Российская газета. 2006. 25 января.
    
61. 
    Приказ МВД России от 29.08.2014 N 736 "Об утверждении Инструкции о порядке приема, регистрации и разрешения в территориальных органах Министерства внутренних дел Российской Федерации заявлений и сообщений о преступлениях, об административных правонарушениях, о происшествиях" (Зарегистрировано в Минюсте России 06.11.2014 N 34570)
    
62. 
    Приказ МВД России от 20 июня 2012 г. № 615 «Об утверждении Инструкции по делопроизводству в органах внутренних дел Российской Федерации.
    
63. 
    Приказ МВД России от 17.10.2013 N 850 "Об утверждении Регламента Министерства внутренних дел Российской Федерации" (Зарегистрировано в Минюсте России 12.11.2013 N 30359)
    

Основная

17. 
    Камышников А.П., Махинин В.И. Основы управления в правоохранительных органах: Учебник - М.: Изд-во Московского психолого-социального института; Воронеж: Издательство НПО «Модек», 2004. - 191 с
    
18. 
    Михайлов В.И. Основы управления в органах внутренних дел: Учебник в 2 частях / Под ред. Ф.Б. Мухаметшина. – Уфа: УЮИ МВД России, 2007.
    
19. 
    Наука управления. Основы организации и управления в правоохранительной деятельности: науч. издание / В.Я. Кикоть, С.С. Маилян, Д.И. Грядовой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
    
20. 
    Основы управления в органах внутренних дел: Учебник под ред. А.П. Коренева. М., 2003.
    
21. 
    Основы управления в органах внутренних дел: Учебник под ред. В.П. Сальникова. М., 2002.
    
22. 
    Основы управления и делопроизводства в органах внутренних дел. Альбом схем: учебное пособие Жаглин А.В., Ульянов А.Д. Юнити-Дана; Закон и право • 2014
    
23. Основы государственного и муниципального управления. Учебник Шамарова Г.М. Синергия, 2013