корпоративные финансы лекции. Курс лекций
 Скачать 393.4 Kb.
|
Типы стратегий развития бизнесаРассмотрим наиболее распространенные, выверенные практикой и широко осве- щенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базис-нымиили эталонными.Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо пере- ходить к производству нового продукта. Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентриро-ванногороста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рын- ка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что каса- ется рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие: стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизон- тальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами; стратегияразвитиярынка,заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимо- го продукта; стратегияразвитияпродукта,предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. Например, Мировой лидер производство безалкогольных напитков фирма «Кока-кола», несмотря на свои гигантские размеры, продолжает интенсивно развиваться, вкладывая огромные деньги в расширение своего потенциала. В 1996 г. компания осуществила инвестиций на сумму в 1,5 млрд. долл. Значительная часть из этих инвестиций была осуществлена на территории России, за потенциальный рынок которой «Кока-кола» ведет жесткую конкурентную борьбу с фирмой «Пеп- сико», работающей в России с начала 70-х гг. Данная фирма, на территории России начала интен- сивную деятельность по созданию производственной базы и дистрибьюторской сети в Москве, Санкт-Петербурге, на Сибири и в других регионах. Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые свя- заны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стра-тегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентри- рованного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным це- лям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли. Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать до- черние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществ- ляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов; стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и ко- нечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Примером как обратной, так и прямой вертикальной интеграции может служить мясоперерабатывающий комбинат «Микомса», объединяющий в своем составе не только подразделения по производству готовых мясных изделий, но и свинокомплексы, фермы КРС, а также собственные мясные павильоны, дистрибьюторские фирмы. Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифи-цированногороста.Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может раз- виваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста: рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же со- кращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания; текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса; новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего ис- пользования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.; антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рам- ках данной отрасли; могут быть сокращены потери от налогов; может быть облегчен выход на мировые рынки; могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров. Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие: стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существую- щем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения; Например, руководство гостиничной сети «Хилтон» после приостановления роста кли- ентов своих шикарных гостиниц проявило интерес к строительству и эксплуатации недо- рогих гостиниц «средней руки». При этом, учитывая то, что на рынке недорогих гостиниц такого типа наблюдаются и высокий спрос, и большая конкуренция, корпорация «Хилтон» планирует до- биться некоторых конкурентных преимуществ за счет относительно высокого уровня обслуживания клиентов. В частности, в каждом номере будет телефакс и принтер. Кроме этого, в каждом номере будет кухня с микроволновой печью. стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на по- требителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже произ- водимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта; Например, изготовление хлебобулочными комбинатами хлебцов, хлеба с добавлением ви- таминов и т.д., а также реализация продукции через собственные магазины. стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, кото- рые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий разви- тия, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентно- сти имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п. Например, приобретение нефтяной компанией «Башнефть» сельскохозяйственного пред- приятия ООО «Колос» Ростовской области является конгломеративной диверсификацией. Приоб- ретение концерном «Даймлер-Бенц», производящем автомобили марки «Мерседес», нескольких компаний авиастроительной и электротехнической отрасли можно также рассматривать как ди- версификацию деятельности. Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегиисокра-щения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длитель- ного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланиро- ванного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболез- ненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их не- возможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизне- са, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса. Например, крупнейший в южной части России производитель целлюлозно-бумажной продукции АО «Астраханбумпром» оказался на грани банкротства, что заставило руководство решиться на остановку производства: во-первых, было решено перепрофилировать деятельность компании. На льготный целевой кредит, полученный от администрации области, было закуплено обо- рудование для производства медицинского и пищевого спирта. Производство же бумаги и картона решено было заморозить до того времени, когда сложатся подходящие условия; во-вторых, были проведены мероприятия, направленные на улучшение финансового положения компании. В част- ности, штаты компании были сокращены более чем на две трети. Была продана часть оборудования (некоторое оборудование было продано на металлолом). Наконец, компания передала на баланс города все объекты социально-культурного назначения. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса: стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес; стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применя- ется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода; стратегиясокращениязаключается в том, что фирма закрывает или продает одно из сво- их подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения биз- неса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из про- изводств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долго- срочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения; стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответ- ствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определен- ными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит ха- рактер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием не- прибыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения затрат переходит в страте- гию сокращения тогда, когда начинают продаваться подразделения или же в достаточно боль- шом объеме основные фонды. В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Фирма может проводить и опре- деленную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию. |