корпоративные финансы лекции. Курс лекций

• Название: Курс лекций
• Дата: 12.02.2023
• Размер: 393.4 Kb.
• Имя файла: корпоративные финансы лекции.docx
• Тип: Курс лекций; #932997
• страница: 8 из 8

Выбор корпоративной стратегии

Процесс выбора стратегии включает в себя следующие основные шаги:

• 
  уяснение текущей стратегии;
  
• 
  проведение анализа портфеля бизнесов;
  
• 
  выбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии.
  

Уяснение текущей стратегииочень важно, потому что нельзя принимать решения по по- воду будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует. Могут быть использованы различные схемы уяс- нения текущей стратегии. Один из возможных подходов предложен Томпсоном и Стриклендом. Они считают, что существует по пяти внешних и внутренних факторов, которые необходимо оце- нить, чтобы разобраться с реализуемой стратегией.

Внешние факторы:

• 
  размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверси- фицированность фирмы;
  
• 
  общий характер и природа недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности;
  
• 
  структура и направленность деятельности фирмы за последний период;
  
• 
  возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее время;
  
• 
  отношение к внешним угрозам. Вн утренние факторы:
  
• 
  цели фирмы;
  
• 
  критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений по про- изводимой продукции;
  
• 
  отношение к финансовому риску как со стороны руководства, так и в соответствии с ре- альной практикой и осуществляемой финансовой политикой;
  
• 
  уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;
  
• 
  стратегии отдельных функциональных сфер (маркетинг, производство, кадры, финансы, научные исследования и разработки).
  

Анализ портфеля бизнесов (продукции)представляет собой один из важнейших ин- струментов стратегического управления, поэтому подробно будет рассмотрен в следую- щей теме.

Выбор стратегии фирмыосуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля бизнесов, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевымифакторами,которые должны быть в первую очередь учтены при вы- боре стратегии, являются следующие.

Состояние отрасли и позиция фирмы в отрасли зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли долж- ны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следу- ет делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор должен падать на стратегию концентрированного роста либо же стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны выбирать те стратегии, кото- рые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны поки- нуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстро растущей отрасли с помо- щью стратегий концентрированного роста не приведут к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Томпсон и Стрикленд предложили следующую матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка продукции (эквивалент росту отрасли) и конкурентной позиции фир- мы (рис. 2).

Быстрыйрострынка

IIКвадрантстратегий

1. 
   Пересмотр стратегий концентра- ции
   
2. 
   Горизонтальная интеграция или слияние
   

I Квадрантстратегий

1. 
   Концентрация
   

2. 
   Вертикальная интеграция
   

3. 
   Централизованная диверси- фикация
   

Слабаяконкурентнаяпозиция Сильнаяконкурентнаяпозиция

3. 
   Квадрант стратегий
   

1. 
   Сокращение расходов
   

2. 
   Диверсификация
   

3. 
   Сокращение
   

3. 
   Квадрант стратегий
   

1. 
   Централизованная диверси- фикация
   
2. 
   Конгломеративная диверси- фикация
   

Медленныйрострынка
Рисунок 2. Матрица Томпсона и Стрикленда

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии примени- тельно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже несмотря на то, что для этого есть все предпо- сылки как на рынке и в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выбо- ре стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать принятые им ранее решения, даже если и открываются новые пер- спективы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития, например в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии. Например, может быть взят курс на диверсификацию или на поглощение другой фирмы, только чтобы свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.

Финансовыересурсыфирмытакже оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финан- совых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо же легкий доступ к ним, при выборе стратегии поведения находятся в гораздо лучшем положении и имеют для выбора гораздо большее число вариантов стратегии, нежели фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников является одним из важнейших условий, обес- печивающих возможность перехода к новым производствам либо же к качественному технологическому обновлению существующего производства. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательствафирмыпо предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учиты- вать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, кото- рые соответственно будут сдерживать либо же корректировать возможности реализации но- вых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обяза- тельств, необходимо их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и за- кладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стра- тегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или поку- пателей ее продукции, что она не может сделать выбор стратегии, исходя только из возможностей более полного использования своего потенциала. В ряде случае внешняя зависимость может играть гораздо большую роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, а также со- циальными ограничениями, условиями взаимодействия с природной средой и т.п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание во всех случаях выбо- ра стратегии. Связано это с тем, что и возможности и угрозы для фирмы, и планируемые изме- нения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календар- ное время, и продолжительность этапов осуществления конкретных действий по реализа- ции стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для этого.

Оценка выбранной стратегиив основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности

осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчи- нена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фир- мы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в ка- кой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла про- дукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном слу- чае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответ- ствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

• 
  реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;
  
• 
  к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;
  
• 
  оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реали- зации стратегии.