корпоративные финансы лекции. Курс лекций
 Скачать 393.4 Kb.
|
Модуль 3. Корпоративная стратегияТема 5. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ КОРПОРАЦИИ Сущность и содержание корпоративной стратегии Типы стратегий развития бизнеса Выбор корпоративной стратегии Сущность и содержание корпоративной стратегииВыбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегическо- го управления. Организации нужны стратегии, чтобы знать как достичь поставленных це- лей и как выполнить миссию организации. Стратегия формируется из множества возмож- ных альтернатив, в этом процессе руководитель планирует ответы на возможные измене- ния рынка, ищет новые возможности и синтезирует различные действия и подходы, кото- рые будут использованы в различное время. Стратегия по своей природе сориентирована на действия, она отвечает на вопросы: что делать, когда делать и кто должен участвовать в этих действиях. Стратегия представляет собой долгосрочное качественное определенное направ- ление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, систе- мы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям и осуществлению ее миссии. В качестве при- меров стратегий могут выступать: -увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены; -начать производство нового продукта при одновременном сокращении производ- ства другого продукта; -проникнуть в сети распределения, контролируемые конкурентом; -осуществить переход на групповую форму организации труда и т.д. Стратегия организации изменяется с течением времени. Очень редко удается заранее спланировать все детали и элементы стратегии организации и затем реализовывать ее без из- менений в течение длительного времени. Ответные действия на события, происходящие как внутри компании, так и в ее окружающей среде, являются нормальной составляющей про- цесса разработки стратегии. Динамичность и непредсказуемый характер конкуренции, тен- денции к расширению запросов и ожиданий потребителей, незапланированный рост или па- дение издержек производства, слияния и поглощения крупных промышленных предприя- тий, новые законы, рост или снижение торговых барьеров и бесчисленное количество дру- гих факторов могут сделать какие-то элементы стратегии устаревшими. Стратегию в боль- шей части формулирует и разрабатывает высшее руководство. Однако и на других уров- нях управления также происходит формирование стратегии. Практически целесообразно выделить четыре организационных уровня ее разработки. На первом уровне разрабатыва- ется стратегия для компании и для всех входящих в нее бизнесов в целом (корпоративная стратегия). На втором – стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса); на третьем – стратегия для каждой функцио- нальной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производ- ственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: произ- водств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). На рис. 8.1 показана иерархия формирования стратегии для диверсифициро- ванной компании и для предприятия с одним видом бизнеса.  Диверсифицированнаякомпания  Предприятиесодним видомбизнеса  Оперативная стратегия (районы и регионы, производства, подразделения внутри функциональных направлений) Рисунок .1. Иерархия формирования стратегии Как видно из рис. 1 для предприятия с одной сферой деятельности иерархия имеет только три уровня: стратегия бизнеса, функциональная стратегия и оперативная стратегия. Корпоративная(портфельная)стратегия—это стратегия, которая описывает об- щее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предпри- ятия. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции. Корпоративная стратегия включает: распределение ресурсов между видами бизнеса на основе портфельного анализа; решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и по- лучения эффекта синергии; изменение структуры корпорации; решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные струк- туры; единую стратегическую ориентацию бизнесов и подразделений. Корпоративная стратегия создается на высших уровнях руководства. Старшие руково- дители корпорации обычно несут ответственность за разработку корпоративной стратегии за оценку тех рекомендаций, которые поступают с низших уровней управления. Руководители ключевых бизнесов также могут оказывать влияние на этот процесс, а особенно на те стратеги- ческие решения, которые относятся к руководимым ими видам бизнеса. Важнейшие стратеги- ческие решения обычно изучаются и одобряются советом директоров компании. Стратегия бизнеса охватывает разработанные руководством действия и подходы, направленные на обеспечение успешной работы в пределах одного конкретного рода деятель- ности. Центральным элементом стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать более прочную и долгосрочную конкурентную позицию. Для отдельной компании, работающей в одном виде бизнеса, корпоративная стратегия и стратегия бизнеса одинаковы, поскольку стратегия формируется потребностями одного вида бизнеса. Центральным моментом в стратегии бизнеса является ответ на вопрос, как создать и укрепить долгосрочную конкурентную позицию компании на рынке. Для этого стратегия бизне- са должна рассматривать в основном: 1) определение ответных действий, предпринимаемых по ходу изменений в отрасли, экономике в целом, законодательстве, на политической арене и в других, влияющих на бизнес областях; 2) разработку рыночных подходов и действий, кото- рые могли бы привести к устойчивой конкурентоспособности; 3) объединение стратегиче- ских инициатив функциональных подразделений; 4) решение конкретных стратегических про- блем, стоящих перед бизнесом. Формирование стратегии бизнеса, создающей устойчивое конкурентное преимуще- ство, имеет три грани: 1) принятие решения о том, где компания имеет наибольшие шансы получения конкурентного преимущества; 2) разработку таких свойств продукции или услуг, которые обладают значительной привлекательностью для потребителей и могут выделить компанию среди конкурентов; 3) нейтрализацию конкурентных действий ком- паний-соперников. К трем наиболее часто используемым конкурентным подходам относятся: 1) стрем- ление получить конкурентное преимущество перед соперниками на основе низких издер- жек; 2) индивидуализация или дифференциация продукции на основе более высокого ка- чества, лучшего обслуживания потребителей или лучше за счет технологических преиму- ществ или необычной ценности продукции; 3) внедрение в узкую рыночную нишу и завое- вание конкурентного преимущества за счет лучшего, чем у конкурентов, удовлетворения специальных потребностей и особых вкусов своих покупателей. В отношении внутренней ситуации стратегия бизнеса должна предусматривать дей- ствия по повышению квалификации и возможностей, необходимых для достижения кон- курентного преимущества. Успешная стратегия бизнеса обычно направлена на обеспечение исключительной компетентности компании в одной или нескольких сферах деятельности, важнейших для стратегического успеха, а затем на использование этой компетентности как основы для завоевания конкурентного преимущества перед соперниками. Основная компетентность может относиться к научным исследованиям и разработкам, технологиче- скому мастерству, производственным возможностям, системе продаж распределения, об- служиванию потребителей или к чему-то еще, что является важным, с точки зрения кон- куренции, аспектом создания, производства и сбыта продукции или услуг компании. На широком внутреннем фронте стратегия бизнеса должна быть направлена на объединение стратегических инициатив различных функциональных областей компании (закупки, производство, научные исследования и разработки, финансы, трудовые ресурсы, продажи, маркетинг и распределение). Стратегия бизнеса включает также план действий по решению особых стратегиче- ских проблем, характерных для конкурентной позиции только этой компании и ее внут- ренней ситуации (например, целесообразно ли создавать новые мощности, заменять уста- ревшее оборудование, увеличивать расходы на научные исследования и разработки пер- спективной технологии или снизить бремя расходов на выплату процентов). Бремя ответственности за стратегию бизнеса ложится на плечи его руководителя. Функциональная стратегия представляет собой управленческий план работы ос- новных функциональных подразделений бизнеса: научных исследований и разработок, производства, отдела маркетинга, сервисной службы, распределения, финансов, отдела кадров и т.д. Должно быть столько функциональных стратегий сколько и основных функ- циональных служб. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов службы (отде- ла), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разра- ботке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с прошлым годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологиче- ское лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебитор- ской задолженности. Функциональные стратегии, хотя они имеют более узкую сферу деятельности, чем страте- гия бизнеса, добавляют важные детали к общему плану бизнеса установлением тех действий, под- ходов и практических методов, которые будут использоваться при управлении конкретным под- разделением или функциональной службой. Главная задача функциональной стратегии заключает- ся в поддержке общей стратегии бизнеса компании и ее конкурентных подходов. При этом стратегии бизнесов и функциональные стратегии не должны противоре- чить друг другу и корпоративной стратегии. Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и как ре- шать стратегически важные оперативные задачи (рекламные кампании, приобретение ма- териалов, управление запасами, техническое обслуживание, поставки). Оперативные стратегии, хотя они имеют еще меньший масштаб, добавляют новые дета- ли и делают более законченными функциональна стратегии и план всего бизнеса. Ответствен- ность разработку оперативной стратегии обычно делегируется руководителю нижнего звена под контролем и при одобрении руководителя более высокого уровня. Хотя оперативная стратегия находится на самом нижнем уровне иерархии формиро- вания стратегий, ее значение не следует приуменьшать. Например, головное предприятие, не выполнившее свою стратегию по достижению объема производства, себестоимости и качества, может сделать невозможным достижение целей компании по продажам и прибылям и свести на нет стратегические усилия компании по созданию представления о качестве продукции у потребителей. Таким образом основные концепции формирования стратегии на каждом организа- ционном уровне можно представить в виде табл. 8.1. Таблица 1. Основные концепции формирования стратегии на каждом организационном уровне
|