Современные системы мотивации персонала. Прим.1. Курсовая работа Краткое описание
 Скачать 50.58 Kb.
|
|
2.Современные тенденции эффективной мотивации и стимулирования персонала 2.1. Зарубежный опыт мотивации персонала Во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую практику. Система PFP в США и Западной Европе. Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система "Pay for Performance" - "плата за исполнение" (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе "fat cat". Согласно данным, полученным в 1999 г. за предшествовавшие шесть лет процент средств, которые компании направляли на PFP-программы, увеличился на 50% [19]. Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Основные из них: 1. Комиссионные. Это самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее "прямой" PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом (так, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.) 2. Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами [19]. 3. Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии "звездам" компании. 4. Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании [19]. 5. Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме "живых" денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера. Плюсы PFP очевидны. Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным, типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а доходы сотрудников на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников: люди стараются сделать больше, чтоб заработать больше, а тех, кто не выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией. В последние десятилетия практически все компании применяют делегирование полномочий ("empowerment"). Под этим понимают такой процесс, при котором часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение какой-либо проблемы и властные полномочия для ее решения какому-либо сотруднику (или группе сотрудников) более низкого уровня. В отношении делегирования полномочий применяют показатели его объема (круга вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степени, в которой исполнителю передается право выполнения определенных функций) [19]. Простейший пример делегирования полномочий, когда менеджер распределяет объем работы, который поручен подразделению, между сотрудниками подразделения. Кроме того, может возникнуть ситуация, при которой сотрудники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультаций с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого работника строго регламентирована, может применяться делегирование: широко распространенные в последнее время "кружки качества", в которых работникам выделяются функции управленцев по совершенствованию системы производства для повышения качества выпускаемой продукции [19]. Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно уже решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной стороны, чувствуют, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности, а с другой, удовлетворяют потребности за счет расширения объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса. Во-вторых, это эффективный способ повышения потенциала сотрудников путем реализации их способностей не только в основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не в состоянии контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладевать навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает как координатор процессов, происходящих в подчиненном ему подразделении. Тем не менее на пути эффективного применения делегирования полномочий встают разного рода барьеры. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качествам исполнителей, низкая нагрузка самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время изменчивость рынка делает необходимым преодоление этих барьеров [19]. 2.2. Основные проблемы мотивации, пути их решения Персонал, как известно, является ведущим активом предприятия. Но именно реальный процесс мотивации и стимулирования, в зависимости от своего состояния, может или сохранять и увеличивать этот актив, или превращать его в пассив. Руководители, являясь непосредственными участниками данного процесса и "полномочными представителями системы стимулирования" на предприятии (в организации, учреждении) индивидуально понимают значимость связок "мотивы и стимулы", "мотивация и стимулирование" [13]. Практика показывает, что смысл совершенствования системы стимулирования заключается не только и не столько в "совершенствовании от мотивов", сколько в устранении антимотивов, т.е. в "совершенствовании от антимотивов". Недовольство со стороны работника стимулами или системой стимулирования по своей сути обусловлено накопившемся в нем (в ней) превалированием антимотивов над мотивами. 1. Заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации и особенно антимотивации персонала - крайне непродуктивно [13]. 2. Еще одна из проблем это то, что руководители, как правило, рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком. Руководители обычно относят к стимулам три классические группы. 1. Методы материального стимулирования - виды заработной платы, доплаты, надбавки, премии, компенсации, материальная помощь и (в акционерных обществах) дивиденды и корпоративные опционы. 2. Социальный пакет - оплата предприятием в том или ином процентном соотношении различных услуг и/или выполнение определенных социальных обязательств перед своими работниками. 3. Методы морального стимулирования, различные средства морального поощрения. Работники рассматривают систему стимулирования в более широком спектре, добавляя к этому делению следующие группы. 4. Методы организационного стимулирования, для которых характерны изменения в организации труда: гибкий рабочий день или график; частичное выполнение работы дома (так называемая телеработа); участие в совещаниях, заседаниях "не отходя от рабочего места" и др. 5. Условия труда - санитарно-гигиенические, материально-технические, информационные, социально-бытовые, социально-психологические, условия социальной защиты, помощи, пространственные, эстетические. 6. Стиль непосредственного руководителя, находящий выражение в проявлениях его индивидуальных особенностей [13]. Таким образом, для практики управления персоналом на российских предприятиях характерны следующие тенденции или закономерности: Во-первых, руководители на предприятии примерно в два раза зауживают как понимание системы стимулирования, так и практическое использование ее методов. 3. Сами руководители приходят к выводу о том, что необходимо освоение передового опыта в области стимулирования персонала и соответствующее обогащение индивидуального набора методов стимулирования [13]. В данном отношении следует отметить следующую закономерность. Методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей, но их практическое использование, как правило, довольно мало. Это, как выяснилось, объясняется тремя причинами: 1) взгляд на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение; 2) никто не учил и не учит руководителей организационным и социально-психологическим технологиям использования этих методов; 3) укоренившиеся представления, с одной стороны, о легкости этих методов (благодарность, ценный подарок, почетная грамота, фотография на Доске почета), а с другой - чрезмерная бюрократизация, например, процесса представления работников к награждению орденами, медалями, присвоению почетных званий [13]. Во-вторых, работники предприятий рассматривают методы стимулирования в более широком спектре, и поэтому их адекватные ожидания по их использованию со стороны руководителей не оправдываются. Это закономерно приводит к восприятию руководителей как непрофессионалов и разрыву между потребностями в стимулах и уровнем удовлетворенности. Поэтому доминирующим мнением специалистов различных подразделений является необходимость повышения квалификации руководителей всех уровней управления на предприятии, и особенно руководящего состава, в области мотивации и стимулирования персонала. И, наконец, третья типичная слабость систем стимулирования заключается в том, что они используются, как правило, без обратной связи. При этом на многих предприятиях не использовались и не используются какие-либо формы и методы оценки работниками системы стимулирования. То есть, работнику адресуется некий набор формальных стимулов, а как он их воспринимает и оценивает, никого не интересует. От работника ожидаются только результаты работы. Такое "стимулирующее равнодушие" - весьма характерная черта российской практики [13]. 3. Анализ системы мотивации персонала 3.1. Система мотивации персонала на примере торговых предприятий В Москве последние несколько лет, торговые компании, действительно желающие повысить объемы продаж, стали все чаще обращать внимание на систему продаж, действующую на предприятии, и на систему мотивации персонала. Мотивация базируется на системе потребностей каждого члена команды. Именно поэтому для каждого сотрудника должен быть подобран свой ключ. Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с обучением эффект [12]. Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять «стандартную» систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, — затея бесполезная. Дело в том, что эффективность системы мотивации, особенно если речь идет о торговом персонале, зависит от факторов, индивидуальных для каждой компании. В частности, система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт. От менеджеров требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела. Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут [12]. Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника. Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам [12]. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны компании: - поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»)). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании; - «витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий год; - вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер—торговый представитель», лучший наставник и т.п. Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны, достижимы и известны всем; - «легенды компании» — сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании; - прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста; - система адаптации персонала — дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании; - включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений; - похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример». Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников [12]. К ним относятся: - организация питания за счет компании; - обеспечение работников проездными билетами; - предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям); - организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка); - предоставление абонементов в фитнес-центры; - улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель); - организация обучения (как внутри, так и вне компании); - корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа [12]. - подарочные карты. Так, например, подарочная карта М.Видео поможет компании реализовать программы повышения лояльности собственного персонала: 1) премирования своих сотрудников по итогам работы, проведения мотивационных программ; 2) подарки к праздничным датам, дням рождения, другим событиям. Подарочная карта М.Видео послужит удобным решением по организации программ по продвижению собственной продукции или услуг. Корпоративным клиентам, предоставляются накопительные скидки (премии) в зависимости от суммы внесенных денежных средств, при приобретении Подарочных карт. Карта - отличный инструмент для поощрения, премирования и мотивации собственных клиентов. Карта - удобное и эффективное решение для проведения рекламных акций любого уровня, как направленных на конечных покупателей, так и на работу с любыми другими аудиториями [18]. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы. - предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем; так, например, благодаря совместной мотивационной программе с компанией Samsung, многие продавцы «Евросети» смогли получить в качестве приза ипотечный взнос, а победители – ключи от собственной квартиры [17]. - безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть); - обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна — сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения); - полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха; Неординарные формы мотивации могут значительно снижать расходы компаний на проведение маркетинговых акций, кажущихся неизбежными при «раскрутке» новой марки. Для продвижения отдельных брэндов могут активно применяться различные акции и конкурсы, проводимые непосредственно для сотрудников компании: например, при выведении на рынок немецкого пива Altstein в компании «Очаково» была проведена акция "Altstein – окно в Европу". Согласно ее условиям, сотрудники, добившиеся наиболее высокого уровня продаж этого пива, отправлялись в Германию на знаменитый пивной фестиваль Oktoberfest. Благодаря этой акции удалось достичь высоких объемов продаж практически без рекламной поддержки брэнда [15]. - оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия; - помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы); - предоставление служебного автотранспорта. Материальное стимулирование дает возможность получать более широкий спектр в «обратной связи», реакции и отношении сотрудников к работе [12]. Также могут использоваться такие стимулы как: 1. Бонусы. Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объему выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются, исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п. Так, в компании «Русский продукт» мотивационную схему для сэйлз-менеджеров называют «витриной бонусов» (количество компонентов в «витрине» варьируется от двух до четырех). В HR-отделе рассчитали максимальную сумму, которая может быть выплачена в виде бонусов, и определили долю, приходящуюся на каждый компонент. В системе учитываются выполнение сотрудником личного плана по продажам, достижения всей сбытовой системы компании и итоги реализации сотрудником стратегически важного продукта [15]. Компания «Pacific Media», входящая в состав группы коммуникационных агентств «PMCG», разработала и провела мотивационную программу по стимуляции торговых точек для брендов «Nestle» и «Россия - Щедрая душа» [16]. Мотивационная программа «ВКУСНОБАНК» продолжалась 4 месяца (с сентября 2007 по декабрь 2007 года) в 115-ти городах России и состояла из четырех этапов, длительность каждого этапа - 1 месяц. Цели программы: создание и укрепление прочных лояльных отношений с торговыми точками; построение и улучшение дистрибуции продукции компании в торговых точках; стимулирование сбыта продукции компании; мотивация персонала торговых точек на предложение конечному потребителю ассортиментного ряда продукции компании-клиента; усиление визуализации и узнаваемости представленной продукции компании - клиента в торговых точках [16]. Мотивационная программа основана на системе баллов, которые начисляются торговым точкам, участникам акции за каждый этап, в соответствии со следующими условиями: - наличие необходимого ассортимента продукции в торговой точке, согласно планограммам, которые размещены на сайте программы и указаны в листовке; - выкладка продукции, согласно рекомендациям, в наиболее видимых покупателю местах; - размещение рекомендованных POS материалов; - заказ установленного минимального объема продукции. Торговая точка получала баллы только при выполнении всех Условий программы. В случае невыполнения одного или более Условий, баллы не начислялись. Более подробные Условия программы для каждого этапа, а также стоимость баллов по каждому этапу анонсировались на сайте за 5 дней до начала каждого этапа. Напоминания об изменениях Условий программы производились перед началом каждого этапа торговыми представителями. Все финансовые операции с компанией «Эльдорадо» и другими торговыми сетями проходили посредством и с помощью Агентства. Являясь посредником между компаниями «Нестле» и «Эльдорадо», Агентство взяло на себя все финансовые отношения с компанией «Эльдорадо», а также с другими торговыми компаниями, в городах, где сеть «Эльдорадо» не представлена. В программе ежемесячно принимало участие от 6 105 до 12 219 торговых точек. Соответственно, одна из основных целей программы - построение и улучшение дистрибуции целевых SKU - достигнута. Между торговыми точками и представителями компании «Нестле» шло постоянное общение, что поспособствовало укреплению деловых контактов [16]. 2. Процент. Основное преимущество процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. 3. Премирование. Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации или прохождения «ассессмент-центра». На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки. На «ассессмент-центре» оценка происходит в соответствии с компетенцией — группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня [12]. В компании холдингового типа «Гема», например, была разработана следующая схема начисления и распределения ежемесячной премии для администраторов продаж: На первом этапе вычислялся размер премии на отдел как процент от выручки компании за месяц, помноженный на количество сотрудников «бэк-офиса» (подразделения отдела продаж, выполняющего функции документального оформления продаж) и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо из коллег. Затем все сотрудники оценивали друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к работе. Оценка проводилась анонимно. В оценке участвовал и руководитель отдела, который премировался по другой схеме. На третьем этапе полученные оценки «сводились» и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце. Сумма набранных сотрудниками баллов принималась за 100%. Индивидуальные баллы переводились в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределялась между сотрудниками [12]. |