789682 Курсовая с практикой. Курсовая работа по дисциплине Антикризисное управление

• Название: Курсовая работа по дисциплине Антикризисное управление
• Дата: 03.04.2023
• Размер: 247.08 Kb.
• Имя файла: 789682 Курсовая с практикой.docx
• Тип: Курсовая; #1035193
• страница: 5 из 6

2.3. Определение стадии жизненного цикла ПАО «СБЕРБАНК»

по И. Адизесу

На основе методологии И. Адизеса найден фундаментальный закон, который гласит, что все организации, подобно живым организмам, проходят одинаковые этапы жизненного цикла и демонстрируют предсказуемые и повторяющиеся модели поведения. На каждом новом этапе развития каждая организация сталкивается с уникальным набором проблем и задач. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одного этапа к другому.

И. Адизес предлагает не решать проблемы организации, но научить организацию решать собственные проблемы, самостоятельно учиться. По словам И. Адизеса, управление - это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, как и функционирование большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер. Он заложил основы теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в жизненном процессе организации можно выделить девять последовательных последовательных этапов.

Проанализируем жизненный цикл по И. Адизесу на примере «Сбербанка».

1. «Выхаживание» (1840–1850) - этап создания организации. Этот этап предшествует созданию организации, ее физическому рождению. На данном этапе организация существует только как идея от будущего основателя. Адизес сравнивает компанию на данном этапе с реактивным самолетом, который еще не взлетел, но уже производит много шума. Точно так же стадия ухаживания характеризуется многочисленными разговорами и бездействием. Но то, что происходит на этом этапе, имеет решающее значение для будущего успеха компании. Основатель компании проводит своеобразное «тестирование» своей идеи, посвящая всем своим друзьям и родственникам свои планы..

Для ПАО Сбербанка этот период вписывается в рамки 1840-1850 гг.

В 1840 году Министерство финансов подготовило Устав сберегательных касс, который был утвержден Государственным советом осенью того же года и подписан императором Николаем I 30 октября (12 ноября) 1841 года.

Было отправлено 600 печатных уведомлений о начале сберегательных операций в Москве. Еще 400 рекламных объявлений были отправлены на фабрики.

Первая касса Сбербанка открылась 1 марта 1842 года в Санкт-Петербурге в здании Попечительского совета на Казанской улице, в котором она находилась до 1917 года. Представителями всех классов, включая самых бедных, могли пользоваться услуги сберегательный банк. В 1843 году в Петербургском сберегательном банке было выпущено 2400 книг на 38 тысяч рублей, а в Московском сберегательном банке - 848 книг на сумму более 15 тысяч рублей.

В 1846 году Петербургский сберегательный банк перешел на трехдневную, а московскую - на двухдневную рабочую неделю. До этого кассы работали только по воскресеньям, обслуживая до 70 человек в день. В том же году Комитет министров рассматривает предложение о создании сберегательных касс во всех провинциальных городах. В 1849 году в Одессе был открыт сберегательный банк.

2. «Младенчество». В тот момент, когда риск уже принят, характер организации резко меняется. Фокус перемещается от идей и возможностей к получению результатов. На этом этапе происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания нуждается в продажах на данном этапе. Продажи - критический момент, потому что без денежных потоков компания не сможет выжить. Больше нет необходимости в идеях; они могут даже быть вредными на этом этапе. Мы можем привести примеры компаний, которые столкнулись с огромными проблемами, если они были поглощены самим продуктом, его улучшением, но не работали над продажами. Они постоянно разрабатывали новые версии продукта и не могли остановиться вовремя.

На этом этапе возникает парадокс: чем выше риск, который основатель взял на себя, тем выше необходимые обязательства, чтобы гарантировать успех. На данном этапе основатель больше не мечтатель, он ориентирован на результат.

«Младенчество» имеет следующие основные характеристики:

- ориентация на действия;

- практическое отсутствие систем, процедур и правил;

- высокая уязвимость компании, что, в свою очередь, требует постоянного антикризисного управления;

- Единоличное принятие решения основателем и нежелание делегировать полномочия.

«Младенчество» «Сбербанка» - 1850–1917.

К 1853 году общая сумма вкладов в России составляла около 490 тысяч рублей, из которых 231 тысяча рублей приходилось на чиновников губернии.

Результатом работы межведомственной комиссии, созданной в 1858 году, стала масштабная реорганизация, в результате которой сберегательные банки получили государственный статус и стали неотъемлемой частью российской банковской системы.

В 1860 году по указу императора сберегательные банки перешли от Попечительского совета и Министерства внутренних дел к Министерству финансов.

Новый устав сберегательных касс, утвержденный императором Александром II в 1862 году, позволяет открывать кассы во всех крупных и малых городах России. Банк выходит за границы двух столиц, начинается эра его широкого регионального присутствия.

Более десяти лет сберегательные банки активно развивают свою филиальную сеть. В 1889 году банк открыл филиалы на заводах, фабриках, а также в учреждениях почтово-телеграфного отделения. Банковские услуги становятся все более доступными для простых граждан.

В 1896 году вступила в силу новая методология учета вкладчиков, согласно которой сберегательные банки делят инвесторов не по классам, а по профессиям. Спустя два десятилетия наиболее значимой категорией клиентов являются те, кто занимается «сельским хозяйством и сельским хозяйством», то есть крестьяне.

Долгое время в сберегательных кассах работали только мужчины. Только в 1902 году женщины получили право быть принятыми на работу.

Во время Первой мировой войны в полевых казначействах создаются сберегательные кассы, что упрощает доступ к кассовым услугам для солдат и офицеров армии. В то же время сберегательные банки осуществляют государственные кредиты для нужд фронта.

В 1915 году сберегательные банки получили возможность брать государственные ценные бумаги на хранение и управлять ими.

В 1917 году, несмотря на гражданскую войну, развитие сбережений происходило ускоренными темпами, количество касс увеличилось на 656, а число вкладчиков - на 354.

Следует отметить, что концепция жизненного цикла Адизеса не могла быть применена к Сбербанку в советский период, поскольку в то время в стране существовала плановая экономика. Однако мы отмечаем достижения Сбербанка за этот период.

1918 - 1990 - «Сбербанк» в годы советской власти.

В 1918 году постановления Советского правительства подорвали основы дореволюционной сберегательной системы: был отменен отказ от государственных займов, конфиденциальность депозитов, а также был установлен максимальный объем депозитов на счетах, излишки которых конфискованы.

1920-1930 годы. В первые годы советской власти популяризация сберегательного бизнеса среди населения приобрела беспрецедентные масштабы. Используются все возможные средства - рекламная печать, кинопропаганда, агитационные поезда, эстрадные театральные коллективы.

В 1929 году было принято положение о гостордсберкассах, что значительно расширило сферу их деятельности. Резерв обеспечил сберегательным банкам статус единого кредитного учреждения. В том же году началось введение безналичного платежного оборота.

В трудное военное время сберегательные банки обеспечивали единство фронта и тыла, привлекая население к участию в военных займах. В результате кредитная выручка составила почти 90 млрд. Рублей, что позволило покрыть около 1/6 военных расходов СССР.

Сберегательные банки играли важную роль в послевоенном восстановлении страны, предоставляя займы для восстановления и развития национальной экономики и, тем самым, объединяя людей со всей страны для решения героических задач.

1960–1990 годы В 1963 году началось широкое принятие населением коммунальных, налоговых и других платежей, что значительно увеличило число вкладчиков и сделало «коммуналку» визитной карточкой банка.

В 70-х годах работа сберегательных касс была автоматизирована, что требовало подготовки и обучения новых квалифицированных кадров.

В 80-х годах большое значение в расширении спектра услуг было уделено кредитованию населения - как качественно новой форме деятельности Банка. В настоящее время банк осуществляет полный спектр операций: привлечение, размещение средств и проведение расчетов. Одним из важнейших событий стал выпуск Сбербанком карт Visa International в 1989 году и создание системы банкоматов для их обслуживания.

1991-1993 "младенчество".

В 1991 году Общим собранием акционеров был создан Акционерный сберегательный банк Российской Федерации. Преобразование Сбербанка в акционерный коммерческий банк заложило основу для развития Сбербанка как универсального коммерческого банка общероссийского масштаба и начала формирования его современного имиджа.

1994-1999 "Стадия быстрого роста". Относительная финансовая устойчивость, рост продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна, потому что выживание выглядит как процветание, хотя оно еще далеко от этой стадии. Инсталляция "Мы можем сделать все!" Это может привести к смерти компании. Перспектива расширения сферы деятельности слишком заманчива. Поэтому И. Адизес определяет основную организационную задачу этого этапа «с противоположной стороны»: компания должна четко определить для себя, чего она не должна делать. Желание охватить необъятность, в том числе и то, что неизвестно сотрудникам компании, может в один момент разрушить организацию.

Компания на данном этапе еще не внутренне структурирована: решают люди, а не должности. Весьма противоречиво, по словам Адизеса, роль основателя-лидера выглядит так. Он пытается передать полномочия и ответственность сотрудникам организации, потому что он чувствует невозможность и нецелесообразность сосредоточения всех решений в своих руках на данном этапе развития. Однако на самом деле ничего не решается без руководителя компании, и в этом виноват лидер - он боится потерять контроль над ситуацией.

На этапе быстрого роста отношения между организацией и внешней средой обычно имеют недостатки. Компания реагирует на возможности, предлагаемые рынком, и не предвидит и не планирует их. Это происходит в результате благоприятных (как кажется) обстоятельств. В результате организация все чаще работает методом проб и ошибок, что очень чревато. Более того, чем выше опасность, тем лучше.

Для лидера наступает очень важный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

Следует напомнить, что в условиях экономического кризиса, поразившего российскую экономику в 1998 году, Сбербанк оставался одним из немногих отечественных банков, которые продолжали регулярно выполнять все свои обязательства перед вкладчиками, клиентами и зарубежными контрагентами.

2000-2007 - «Юность». Возрождение организации - это долгий и болезненный процесс. Децентрализация, делегирование полномочий становится необходимым. Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительный директор, вице-президент). Поиск такого человека очень сложен. Он должен выполнять функции, ранее отсутствовавшие или рассредоточенные, то есть уметь делать то, что они не знают, как, к чему не готовы, те, кто работает в компании, и в то же время и основатель, и его сотрудники невольно ищут » свои «,» как и мы ».« Юность »- это время конфликта. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивые отношения учредителя и менеджера, менеджера и ветерана, ветерана и новичка.

В то же время, по мнению специалистов по управлению, 90% всего, что происходит в компании, происходит на неформальном уровне. На этапе «молодости» такая проблема проявляется в осознанном противоречии между потребностями компании и потребностями (прежде всего финансовых) ее сотрудников.

Напомним, что за этот период общая доля Сбербанка на российском рынке пластиковых карт в начале 2000-х годов составляла около 30%. Сбербанк является лидером на российском рынке банковских услуг, на его долю приходится 67% депозитов, 46% рынка потребительского кредитования и 31% рынка коммерческого кредитования.

«Расцвет». Это этап баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотношение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически, «расцвет» может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - из-за притока новых сил, создания дочерних предприятий и, самое главное, сохранения духа предпринимательства.

«Расцвет» - это оптимальные условия для жизненного цикла организации, достижения баланса между самоконтролем и гибкостью.

Эта стадия состоит из 2 частей - растущего «Цветения», которое Адизес называет «Ранним премьер», и второго этапа «Позднего премьер».

"Ранний расцвет." Характеристика организации на данном этапе:

- разделяемое всеми видение и организационные ценности;

- контролируемое и развитое творчество;

- смена приоритетов;

- функциональные системы и организационная структура;

- ожидаемое превосходство на рынке;

- рост продаж и прибыли;

- организационная плодовитость;

- меж- и внутриорганизационное взаимодействие и отношения.

2008 - Наше время - Ранний расцвет. Одним из значительных достижений Сбербанка является то, что в 2008 году руководство приняло стратегию развития Сбербанка до 2014 года, главная цель которой - превратить Сбербанк в один из лучших финансовых институтов в мире.

Были поставлены амбициозные цели: трехкратный рост прибыли, рентабельность собственного капитала не менее 20%, укрепление конкурентных позиций и выход на международные рынки.

Сегодня по показателю рентабельности собственного капитала Сбербанк в 1,5 раза выше среднерыночных показателей и почти в 3 раза выше доходности крупнейших российских банков с государственным участием.

В большинстве областей деятельности Сбербанку удалось переломить тенденцию падения доли рынка и укрепить рыночные позиции Банка. На Сбербанк сегодня приходится 30% активов российской банковской системы. Кредитный портфель юридических и физических лиц удвоился. Банк обеспечивает около 45% общего объема долгосрочного кредитования экономики, почти половину рынка ипотечного кредитования Российской Федерации и около 70% общего объема финансирования государственных органов и муниципалитетов..

Сбербанк сохраняет лидирующие позиции на рынке вкладов населения с долей около 45%, однако этот сегмент остается очень высококонкурентным и сложным.

Сбербанк расширил свое присутствие на рынках финансовых услуг, стал по-настоящему универсальным банком. Приобретя и интегрировав инвестиционную компанию Тройка Диалог, он вышел на рынки инвестиционно-банковских услуг и продуктов мировых рынков.

Совместно со своими партнерами банк развивает кредитные услуги в точках продаж на базе Сетелем Банка и современные платежные решения на основе Яндекс.Деньги. Сбербанк успешно вышел на новый страховой рынок для него.

В рамках Стратегии до 2014 года были определены пять приоритетных тем для развития Сбербанка. Значительные результаты были достигнуты для каждого из них:

1. «Лицо к клиенту» - построение клиентоориентированной сервисной компании. В рамках этой программы было улучшено качество обслуживания для всех категорий наших клиентов. В отделах внедрены новые стандарты и методы обслуживания, и более 3 тысяч точек были переведены в новый современный формат. Был введен удобный для клиентов режим работы, и очереди резко сократились.

Вежливость и проактивность стали новыми стандартами работы для сотрудников. Наряду с развитием традиционных офисов были построены полноценные и лидирующие на рынке интернет-банкинг и мобильный банкинг. Практически с нуля была построена инфраструктура контакт-центров для телефонной связи. Сегодня Сбербанк имеет 58 миллионов активных банковских карт, почти 82 тысячи банкоматов и терминалов по всей стране, 8,5 миллиона пользователей интернет-банкинга и более 12 миллионов клиентов мобильных банков, а доля операций в удаленных каналах достигла 80%. Создав институт, специализирующийся на сегментах клиент-менеджеров, улучшилось качество работы с корпоративными клиентами.

2. Промышленная революция - стандартизация и централизация функций, перевод процессов и процедур Сбербанка на производственную основу. Банк внедрил современную систему управления рисками, которая соответствует требованиям Базельского комитета по банковскому надзору. «Кредитная фабрика» и новый процесс кредитования увеличили скорость обработки заявок в 10 раз. Сегодня Кредитная фабрика обрабатывает более 50 тысяч заявок в день. ИТ-среда Банка была радикально перестроена, многие ранее отсутствующие системы были Создан процесс консолидации ИТ-инфраструктуры и перехода основных банковских систем на единую платформу. Практически завершены функции обработки и поддержки банковских операций, многократно повышена производительность труда. Сейчас в 2008 году 15 центров вместо 800 в 2008 году.

3. Производственная система Сбербанка - внедрение идеологии постоянного совершенствования. На основе подходов Lean и Six Sigma была разработана и тиражирована Производственная система Сбербанка (SSS) по всей стране, благодаря которой прошли обучение более 150 тысяч человек, которые стали прямыми участниками программы изменений Банка. В рамках PSS нам удалось использовать творческую энергию и интеллектуальный потенциал огромного числа наших сотрудников с помощью краудсорсинга и механизмов «распределенного интеллекта». Результатом стало одновременное повышение эффективности продаж, удовлетворенности клиентов и вовлеченности сотрудников. На начальных этапах рост производительности составлял не менее 25%, и было обеспечено его устойчивое дальнейшее улучшение.

4. Инвестирование в человеческий капитал - модернизация системы управления персоналом. Внедрена новая современная система отбора, найма, обучения, планирования карьеры и эффективной мотивации персонала. Значительно увеличились инвестиции в обучение и развитие, внедрены механизмы наставничества и кадрового резерва. Произошло значительное обновление и улучшение качества управленческой команды Банка.

5. Развитие операций на международных рынках - развитие международного присутствия и повышение роли в мировой финансовой системе. Сбербанк стал действительно международной группой - он приобрел банки в Турции и Восточной Европе (DenizBank и Volksbank International, теперь Sberbank Europe) и расширил свою банковскую сеть в странах, где работает Сбербанк. Сегодня банк работает в 22 странах, у него более 10 миллионов клиентов за пределами России, а иностранные активы составляют более 12% совокупных активов Группы.

Однако не все цели Стратегии 2014 года были полностью выполнены. Прежде всего, это касается уменьшения доли рынка вкладов физических лиц в России, эффективности управления затратами, надежности ИТ-систем и зрелости ряда систем и процессов управления. Эти задачи, несомненно, станут центром новой стратегии в рамках продолжения работы по модернизации Банка.

Стратегия ПАО «Сбербанк» на 2014-2018

Стратегия Сбербанка направлена ​​на дальнейшее укрепление его позиции как одного из ведущих и стабильных финансовых институтов в мире. В течение следующих пяти лет он должен удвоить показатели чистой прибыли и активов, добиться прорыва в эффективности управления затратами, повысить показатели достаточности капитала первого уровня, а рентабельность собственного капитала должна остаться выше мировых аналогов. Тем не менее, задача удвоения размера чистой прибыли и поддержания ее ежегодных темпов роста в 14-16% в год является довольно амбициозной в условиях макроэкономической нестабильности и усиления давления со стороны регуляторов и конкурентов.

Для достижения этой цели ПАО «Сбербанк» должен решить следующие задачи:

- Укрепление конкурентной позиции банка. Для этого вам необходимо сохранить или увеличить долю Сбербанка на большинстве рынков. Это обеспечит темпы роста объемов бизнеса банка, превышающие общие рыночные показатели. Этот фактор будет особенно значительным в расчетно-кассовом обслуживании, работе с малым и средним бизнесом в Российской Федерации и на ряде зарубежных рынков;

- обеспечение высокой эффективности группы управления затратами. Сбербанк должен стать одним из лидеров в мире по эффективности своей деятельности. Важнейшей задачей Группы является опережение роста выручки над расходами, что приведет к улучшению целевых показателей Группы (снижение отношения операционных расходов к операционной прибыли (к резервам) до уровня 40-43% и соотношение операционных расходов к активам не более 2,5% в 2018 году). Это может быть достигнуто путем осуществления масштабных преобразований в организации системы продаж и обслуживания клиентов и повышения эффективности операций, направленных на значительное повышение производительности труда;

- поддержание достаточно высокого качества активов. Еще одной важной целью стратегии развития Сбербанка является обеспечение оптимального баланса прибыльности и риска в кредитных операциях.

Реализация Стратегии на 2014-2018 годы будет осуществляться с полной интеграцией мер, предусмотренных в ее рамках, во все процессы управления и системы Банка: бизнес-планирование, управление проектами, системы стимулирования и управление работой менеджеров. Постоянное внимание к достижению запланированных результатов и проверке соответствия результатов запланированным будет также обеспечено дополнительными процедурами мониторинга и обновления.