Практическая. Корпоративные фин. стратегии (3). Курсовая работа по дисциплине Корпоративные финансы Заданиевариант Тема

• Название: Курсовая работа по дисциплине Корпоративные финансы Заданиевариант Тема
• Анкор: Практическая
• Дата: 25.02.2021
• Размер: 0.6 Mb.
• Имя файла: Корпоративные фин. стратегии (3).docx
• Тип: Курсовая; #179521
• страница: 2 из 8

1.2 Проблемы стратегического планирования в корпорациях

В современной России развитие корпораций, с одной стороны, расширяет возможности для консолидации национального капитала. с другой стороны, является источником ряда проблем.

Можно выделить среди подобных проблем недостаточное развитие законодательной базы для регулирования деятельности корпораций. Следует отметить, что создание корпораций приводит в России к существенной переработке системы приоритетных решений в сфере управления головной корпорации корпорации, в частности это формирует переход от принятия отдельных решений на уровне конкретной корпорации к принятию решений на уровне корпорации в целом. Стоит отметить, что в случае недостаточного уровня регламентации в отношении деятельности конкретных структурных подразделений корпорации значительно увеличивает возникновение и увеличение уровня определенных рисков.

В российском бизнесе не определены в полной мере специфика и особенности подготовки и формирования стратегии корпораций, в частности обоснование миссии корпораций. Главным образом не разработаны системы критериев эффективности для российских корпораций и результативности достижения корпорациями конкретных целей как в среднесрочном, так и в долгосрочном периоде. Важно, что отсутствие возможности применить ту или иную действующую эталонную стратегию провоцирует возникновение еще одной проблемы для российских корпораций, а именно несбалансированности структуры корпорации, причем несбалансированности и по вертикали, и по горизонтали.

Еще к проблемам в области развития и функционирования российских корпораций относятся и проблемы системно-методологического характера, которые связаны с отсутствием разработанных систем комплексного планирования стратегического развития корпораций. Действительно, в большинстве корпораций не разработаны в российском бизнесе процедуры как среднесрочного, так и долгосрочного планирования.

Цели развития корпораций обычно недостаточно четко определены топ-менеджментом корпораций, что усложняет оценку результативности и эффективности деятельности корпораций, а следовательно, лишает возможности проведения сравнительного анализа показателей конкретной корпорации с показателями корпораций других отраслей.

Несбалансированность, возникающая при этом не стимулирует быстрое достижение главной цели каждой современной корпораций – успешного выхода на мировые конкурентные рынки высокотехнологической инновационной продукции.

Следующей группой проблем можно считать проблемы, связанные с процессами развития производственных кооперационных связей между компаниями, входящими в структуру корпорации, и внешними партнерами Это связано с развитием системы так называемого сетевого взаимодействия между ведущими компаниями российских корпораций. Отметим, что структура и характер кооперативных связей не всегда имеют оптимальный характер. Таким образом, указанные проблемы развития российских корпорации можно считать характерными для всех без исключения российских корпораций, причем не зависимо от сферы деятельности таких корпораций.

Однако следует отметить, что успешное устранение проблем развития корпораций зависит в первую очередь от самих корпораций. В частности, это обязательная разработка стратегий, как среднесрочных, так и долгосрочных. Определяющее значение должно иметь именно формирование долгосрочных стратегий корпораций, которые охватывают период от трех до пяти лет, причем цели таких стратегий следует определять максимально подробно. Корпоративное стратегическое планирование может быть отделено от оперативного планирования выделением определенных характеристик.

Инновационные технологии и продукты, быстрое изменение моделей потребления, резкое увеличение ассортиментной емкости рынков и одновременно усиливающая интернационализация рынков стали теми факторами, которые в сегодняшней экономике характерны для среды предпринимательской деятельности. Соответственно все эти факторы способствуют открытию всё больших возможностей перед компаниями, но при этом способствуют и увеличению рисков. Стратегическое планирование является отражением этих динамических изменений и способствует как повышению использования инновационных возможностей так и снижению уровня рисков на первоначальном этапе деятельности.

Осуществляя оценку действующей ситуации на рынках продуктов и услуг, конкретна компания определяет для себя стратегии с целью как получения в будущем большей прибыли, так и расширения основных сегментов рынка. Стратегическое корпоративное планирование должно основываться на системе анализа внешней и внутренней и среды корпорации, а также включать изучение слабых и сильных сторон как своей корпорации, так и конкурентов, а также инвестиционного микроклимата.

Методы, которые используются в этом случае – например, матрица «продукт – рынок», GAP-анализ, анализ портфеля и т. д. Например, И. Ансофф [7] важным элементом разработки стратегии считает выбор «стратегической зоны хозяйствования» (далее – СЗХ). К числу факторов, которые влияют на выбор СЗХ для российских корпораций, относят также и государственные приоритеты (рисунок 1.7).

Важным для каждой корпорации следует считать долгосрочное бизнес-планирование, в первую очередь включающее идентификацию желательных и достижимых целей корпорации, определение необходимого изменения в существующей системе целей корпорации, определение оценки ресурсного потенциала, необходимого для достижения предусмотренных основных и альтернативных целей развития корпорации.

Базой стратегического планирования должно быть проведение анализа слабых и сильных и сторон корпорации, а также ее возможностей и угроз (SWOTанализ). Контроль масштабных показателей планирования считается основной функцией стратегического контроллинга.

В современной экономике стратегическое планировании корпораций фактически должно носить антикризисный характер, учитывая что  антикризисное управление нацелено на предотвращение возможных серьёзных последствий возникающих рисков и угроз в деятельности корпорации, на обеспечении стабильности корпорации.



Источник: составлено автором

Рисунок 1.7 – Факторы выбора стратегической зоны хозяйствования для корпорации
Главное в антикризисном управлении – ускоренная реакция на изменения внешней среды корпорации на основе последовательных инноваций во всех звеньях производственной деятельности. Важнейшее значение в антикризисном управлении имеет своевременное установление причин кризиса и соответствующая корректировка стратеги и тактики управления предприятием.

Современные антикризисные стратегии представляют собой стратегии, оптимизирующие поведение корпорации в условиях спада в отрасли, в национальной и мировой экономике, и соответственно в условиях устойчивого  снижения основных финансовых показателей  деятельности корпорации, что может повлечь даже  угрозу банкротства корпорации.

Антикризисные стратегии  включают комплекс мер в области  планирования, управления персоналом, финансов, а также юридических  и других мероприятий с целью  обезопасить компанию от угрозы банкротства  или существенного спада ее экономической устойчивости и  создать условия для поворота к оздоровлению корпорации.

В целом комплекс стратегического планирования в период кризиса включает в себя элементы, отраженные на рисунке 1.8.



Источник: составлено автором

Рисунок 1.8 - Комплекс стратегического планирования в период кризиса
На основании материалов экспресс-исследования «Планирование в условиях кризиса» и тезисов доклада на семинаре «Антикризисное управление компанией в новых экономических условиях: кризис или возможности» можно определить, в чем состоят особенности планирования в условиях кризиса, выделить основные подходы к такому планированию и рассмотреть, как использовать факторы, характеризующиеся высокой неопределенностью.

Прежде всего, меняется роль среднесрочного стратегического планирования компаний. Прежде всего, годовой план хозяйствующего субъекта становится не столько набором финансовых показателей, сколько указанием к действию в зависимости от реализации различных факторов риска.

Прежде всего, следует определить, что антикризисная стратегия зависит от ситуацию, в которой находится корпорация (рисунок 1.9)

Важно отметить, что цели при этом должны быть «разумно нечеткими», т.е. задавать направление развития и обозначить приоритеты корпорации, оставляя при этом свободу в плане конкретной трактовки, что позволит при планировании сохранить единое направление движения, оставив возможность выбора путей, по которым компания будет развиваться. Причем, именно в кризис возрастает значимость координирующей функции плана, обеспечивающего согласованность антикризисных действий всех подразделений корпорации.



Источник: составлено автором

Рисунок 1.9 – Типы характеристик компаний в период кризиса
План должен позволять принимать оперативные решения в ответ на текущие изменения внешней среды. Чрезмерное же давление жестких бюджетов может снизить эффективность решений среднего менеджмента, ограничив их гибкость в реагировании на меняющиеся рыночные условия.

Руководству компаний максимальное внимание следует уделять эффективному обмену информацией между подразделением и обеспечению обратной связи на всех уровнях управления, иногда даже и вопреки соображениям безопасности информации.

Итак, ключевыми особенностями подхода к планированию в кризис являются снижение детализации, повышение гибкости и оперативности.

Что касается гибкости и оперативности планирования, то эксперты высоко оценивают такой инструмент, как скользящее планирование.

Важно помнить, что при значительной вариабильности и гибкости среднесрочных и оперативных планов стратегические планы корпорации должны меняться только в особых случаях. Нельзя менять стратегические планы с той же скоростью, что и годовые — компания в кризисные времена как никогда должна быть «динамически стабильной». Это значит, что при неизменности стратегических целей и миссии оперативные планы должны полностью соответствовать реалиям окружения бизнеса.

На основании опыта экспертов-практиков и консультационного опыта выделяют три подхода к планированию в условиях кризиса:

1) от «прожиточного минимума»;

2) от сценариев развития внешней среды;

3) от целевых показателей.

Обычно при антикризисном стратегическом планировании в конкретном хозяйствующем субъекте ключевой задачей является поддержание ликвидности корпорации.

Из проведенного исследования теоретических и методологических основ финансовой стратегии корпорации можно сделать следующие выводы.

1) В современном менеджменте стратегическое планирование развития компаний признано безусловно необходимым элементом управления любым хозяйствующим субъектом.

2) В современной кризисной экономике важнейшим фактором для компаний стал фактор неопределенности внешней среды, который следует учитывать в первую очередь при разработке стратегических планов.

3) В условиях кризисной ситуации актуализируются задачи оперативного планирования, нацеленные на реализацию стратегии корпорации.

4) Современное стратегическое планирование допускает, чтобы цели планирования были «разумно нечеткими», предполагая необходимость заранее подготовленного «дерева целей» с определенными вариантами развития стратегий, которые можно оперативно выбирать в качестве альтернатив стратегического и оперативно планирования.