КУРСОВАЯ. Курсовая работа по дисциплине Стратегический менеджмент на тему Использование бюджетирования в стратегическом управлении организацией
 Скачать 150.58 Kb.
|
|
Определение, методы и формы бюджетирования Бюджетированием называют процесс планирования бюджетов и контроль за их исполнением. Это важная часть долгосрочной стратегии компании и финансового управления бизнесом в целом. Именно бюджетирование помогает увидеть, куда компания будет тратить свои средства в течение года и заранее предусмотреть точки оптимизации расходов. Сам бюджет — это план действий на предстоящий отчетный период, выраженный в количественных и финансовых показателях. Срок, на который он составляется, называется бюджетным или отчетным периодом. Чаще всего — это 1 год. В конце периода бюджет пересматривают и составляют новый на следующий год. В бюджете может быть как профицит — если у компании остались средства с предыдущего года. Так и дефицит — если расходы превышают доходы. Разработкой системы бюджетирования организации занимаются так называемые центры финансовой ответственности (далее — ЦФО). Это специальные отделы, задача которых спланировать работу организации и распределить ресурсы так, чтобы компания смогла достичь поставленных целей. Чаще всего в процесс бюджетирования вовлечены владельцы бизнеса, топ-менеджеры, руководители отделов и экономисты. За внедрение системы бюджетирования на предприятии обычно отвечает финансовый директор. Он должен знать, как это делается правильно, и обладать необходимыми ресурсами. При составлении бюджета на уровне предприятия компании часто полагаются на решения, которые они создали с течением времени, или на традиционный финансовый инструмент - электронные таблицы Excel. Учитывая растущий объем финансовых данных, которые входят в состав бюджета предприятия, оба подхода могут привести к относительно высокому уровню ошибок и, как следствие, к неоправданно долгому времени обработки, координации и процессов утверждения. Эти три совета экспертов могут помочь вашей организации улучшить процесс составления бюджета на предприятии. Бюджетный процесс осуществляется совместно. Это означает, что надежный подход к составлению бюджета основан на широком основании данных, которое включает данные планирования от отделов всей организации. Сделайте обработку данных более прозрачной Время, а также способ передачи данных могут повлиять на структуру бюджетного процесса. Обеспечение конфиденциальности конфиденциальной деловой информации также является важным компонентом. Поэтому особенно важно, чтобы все участники процесса были проинформированы о том, какими данными, финансовыми или нефинансовыми, они могут поделиться, с кем и когда. Это гарантирует, что совместная работа не будет излишне замедлена. Обмен мнениями с другими финансовыми экспертами может помочь здесь и предоставить информацию о том, как можно улучшить методы работы и повысить доверие к процессу составления бюджета. Привлекайте коллег как можно раньше и чаще Нет идеального процесса планирования. Прозрачность и межведомственное сотрудничество - вот что помогает творить чудеса в этом процессе. И несмотря на короткий жизненный цикл, своевременная подача данных имеет особое значение. Ведь это влияет на финансовые и стратегические цели компании. Только когда последняя статья бюджета станет ясной для всех, кто участвует в процессе, вы сможете заручиться поддержкой всех заинтересованных сторон в отношении важности своевременного представления данных и кросс-функциональной работы. Прочная основа для поддержки и доверия со стороны тех, кто участвует в обработке данных, может иметь положительные последствия на всех уровнях: на оптимизации бюджета, направления деятельности организации и общих результатов [13, c. 54]. Получите контроль над потоком данных Все мы знаем, что объем данных в компании постоянно увеличивается, что делает все более сложным обеспечение надежного обзора всех этих данных. Данные компании должны быть собраны, отсортированы в соответствии с актуальностью для составления бюджета, планирования и прогнозирования, а затем проанализированы. И каждое изменение, такое как новый сотрудник или новый процесс, подтверждает необходимость твердого подхода к управлению данными. Использование современного индивидуального решения предоставляет организациям средство правовой защиты за счет автоматизации и, следовательно, упрощения сбора и анализа данных. После того, как ручные операции можно будет плавно управлять с помощью автоматизации, вероятность ошибок значительно снижается, а процессы ввода и утверждения данных значительно сокращаются. С помощью правильного решения можно создавать как простые, так и сложные сценарии бюджетирования, а эффективность отдельных бизнес- функций может быть значительно повышена, что приводит к более точному, более совместному и более точному бюджету предприятия. Есть четыре распространенных типа бюджетов, которые используют компании: инкрементный, ориентированный на деятельность, ценностное предложение нулевой бюджет. Каждый из этих четырех методов составления бюджета имеет свои преимущества и недостатки, которые будут рассмотрены более подробно [19, c. 17]. Составление дополнительных бюджетов При составлении дополнительных бюджетов используются фактические цифры прошлого года и прибавляется или вычитается процент, чтобы получить бюджет текущего года. Это наиболее распространенный метод составления бюджета, поскольку он прост и понятен. Дополнительное бюджетирование целесообразно использовать, если основные факторы затрат не меняются из года в год. Однако есть некоторые проблемы с использованием метода: Это может увековечить неэффективность. Например, если менеджер знает, что есть возможность ежегодно увеличивать свой бюджет на 10%, он просто воспользуется этой возможностью, чтобы увеличить бюджет, не прилагая при этом усилий для поиска способов сокращения затрат или экономии. Это может привести к бюджетной нехватке. Например, менеджер может завышать размер бюджета, который действительно нужен команде, поэтому создается впечатление, что команда всегда не хватает бюджета. Также вероятно игнорирование внешних факторов активности и производительности. Например, некоторые производственные затраты подвержены очень высокой инфляции. При инкрементальном бюджетировании не учитываются любые внешние факторы и просто предполагается, что стоимость вырастет, например, на 10% в этом году. Составление бюджета по видам деятельности Составление бюджета на основе деятельности - это подход к составлению бюджета сверху вниз, который определяет объем затрат, необходимых для поддержки целей или результатов, установленных компанией. Например, компания устанавливает целевой показатель выручки в 100 миллионов долларов. Компании необходимо будет сначала определить действия, которые необходимо предпринять для достижения цели продаж, а затем выяснить затраты на выполнение этих мероприятий [13, c. 65]. Составление бюджета с использованием ценностного предложения. При составлении бюджета ценностного предложения бюджетник рассматривает следующие вопросы: Почему эта сумма включена в бюджет? Создает ли элемент ценность для клиентов, сотрудников или других заинтересованных сторон? Перевешивает ли стоимость предмета его стоимость? Если нет, то есть ли еще одна причина, по которой стоимость оправдана? Составление бюджета ценностного предложения - это на самом деле установка на то, чтобы все, что включено в бюджет, приносило пользу бизнесу. Составление бюджета с ценностным предложением направлено на то, чтобы избежать ненужных расходов, хотя оно не так точно нацелено на эту цель, как наш последний вариант составления бюджета, бюджетирование с нулевой базой. Составление бюджета с нулевой базой Как один из наиболее часто используемых методов составления бюджета, составление бюджета с нулевой базой начинается с предположения, что бюджеты всех отделов равны нулю и должны быть перестроены с нуля. Менеджеры должны быть в состоянии оправдать каждую трату. Никакие расходы не одобряются автоматически. Бюджет с нулевой базой является очень жестким и направлен на то, чтобы избежать любых расходов, которые не считаются абсолютно необходимыми для успешной (прибыльной) деятельности компании. Такой вид бюджетирования снизу вверх может быть очень эффективным способом «встряхнуть ситуацию». Подход с нулевой базой хорошо использовать, когда есть острая необходимость в сдерживании затрат, например, в ситуации, когда компания переживает финансовую реструктуризацию или серьезный экономический или рыночный спад, который требует от нее значительного сокращения бюджета. Бюджетирование с нулевой базой лучше всего подходит для покрытия дискреционных затрат, а не основных эксплуатационных расходов. Однако это может быть чрезвычайно трудоемким подходом, поэтому многие компании используют этот подход лишь от случая к случаю [8, c.87]. Необходимо, чтобы вся организация принимала участие в бюджетном процессе, но также нужен четко определенный бюджет, которым не манипулируют люди. Всегда существует компромисс между соответствием целей и вовлеченностью. Три темы, описанные ниже, необходимо учитывать при составлении всех типов бюджетов. Навязанное бюджетирование Навязанное бюджетирование - это нисходящий процесс, при котором руководители придерживаются цели, которую они поставили перед компанией. Менеджеры следуют целям и устанавливают целевые показатели бюджета для мероприятий и затрат. Это может быть эффективным, если компания находится в кризисной ситуации, когда ей нужно достичь некоторых трудных целей, но совпадение целей может быть очень незначительным. Согласованное бюджетирование Согласованное бюджетирование - это комбинация методов нисходящего и восходящего бюджета. Руководители могут обозначить некоторые из целей, которых они хотели бы достичь, но в то же время ответственность за подготовку бюджета разделяют менеджеры и сотрудники. Это более активное участие в бюджетном процессе со стороны сотрудников более низкого уровня может облегчить соблюдение бюджетных целевых показателей, поскольку сотрудники чувствуют, что они более лично заинтересованы в успехе бюджетного плана. Партисипативное бюджетирование Составление бюджета с участием заинтересованных сторон - это сводный подход, при котором сотрудники работают снизу вверх, чтобы рекомендовать руководству цели. Руководители могут вносить свой вклад, но они более или менее принимают рекомендации, данные руководителями отделов и другими сотрудниками (в разумных пределах, конечно). Операции рассматриваются как автономные дочерние компании, и им предоставляется большая свобода в формировании бюджета. |