КУРСОВАЯ. Курсовая работа по дисциплине Стратегический менеджмент на тему Использование бюджетирования в стратегическом управлении организацией
Скачать 150.58 Kb.
|
Технико-экономический анализ предприятия Анализ производственно-хозяйственной деятельности представляет собой систему методологических, методических и технических приемов, направленных на изучение деятельности предприятия и определение влияния условий, в которых оно протекает, на эффективность и качество его работы независимо от форм собственности. Анализ менеджмента предприятия «Золото Камчатки» начнем с определения миссии и целей деятельности предприятия. Миссия компании: компания работает, чтобы обеспечить сохранность жизни и здоровья людей от неблагоприятных производственных и природных факторов. Мы стремимся к созданию более благоприятной социально-экономической обстановки в стране, путем создания новых рабочих мест, улучшения условий работы сотрудников и повышения их квалификации. Стратегия компании: Развитие компании путем постоянного инвестирования во все ключевые направления её деятельности: - в обновление имеющегося парка оборудования и приобретение его новых, более современных видов; - в развитие производственных технологий, организацию производства и НИОКР; - в развитие ассортиментной товарной линейки (возможность производить спецодежду для самых разных видов деятельности); - в развитие системы качества на предприятии; - в развитие системы сбыта и технологий продаж. Цели деятельности предприятия можно разделить на пять блоков: ресурсные, социальные, качественные, экологические и количественные. Характеристики целей предприятия «Золото Камчатки» дана в таблице 6. Таблица 6 – Цели деятельности предприятия «Золото Камчатки»
Задачами предприятия «Золото Камчатки» являются: Обеспечение доступности выпускаемой продукции для предприятий любых форм собственности и различных слоёв населения; Создание новых рабочих мест; Обеспечение благоприятные условия труда персонала; Мотивация и стимулирование персонала; Недопущение и предотвращение в организации конфликтов и стрессов; Поддержание оборудования в рабочем состоянии и модернизация и обновление его по мере устаревания и необходимости. Далее проведем оценку эффективности менеджмента предприятия, воспользуемся при этом методами наиболее оптимальными для предприятия «Золото Камчатки». На первом этапе необходимо рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной. Используемая в «Золото Камчатки» организационная структура управления носит линейно-функциональный характер, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный, а в руководстве отделами – функциональный принципы Бюджетированием в «Золото Камчатки» занимается планово-экономический отдел. Производственный отдел и отдел маркетинга формируют общие данные и направляют их в планово-экономический отдел, который в свою очередь при взаимодействии с финансовым отделом осуществляют корректировку всей полученной информации. Формированием итогового баланса предприятия занимается бухгалтерия. Схема взаимодействия отделов системы бюджетирования на предприятии показана на рисунке 2.1. Рис. 2.1 Взаимодействие отделов системы бюджетирования на предприятии Обеспечение рентабельной работы предприятия в значительной мере зависит от эффективного управления параметрами и движением его капитала: основными средствами, материально-производственными запасами, дебиторской задолженностью и денежными активами. При этом финансовый анализ представляет собой метод оценки ретроспективного финансового состояния предприятия на основе изучения зависимости и динамики показателей финансовой отчетности. Практически все пользователи финансовых отчетов применяют методы финансового анализа для принятия управленческих решений и финансового планирования на предприятии. В приложении 2 приведена основная форма финансовой отчетности предприятия – его бухгалтерский баланс, на основе анализа данных которого составляется плановый баланс доходов и расходов и осуществляется в целом бюджетирование предприятия. Как видно из данных приложения 2, предприятие при наличии свободного остатка денежных средств не имеет финансовых вложений и осуществляет инвестиционную деятельность только в части обновления основных фондов. В «Золото Камчатки» инвестиции осуществляются в форме капитальных вложений или затрат в основной капитал – это приобретение строительной техники, машин и оборудования на основе лизинга.Лизинг в качестве альтернативного финансового приема заменяет предприятию источники долгосрочного и краткосрочного финансирования. Финансовое планирование деятельности «Золото Камчатки» осуществляется путем составления прогнозов финансово-хозяйственной деятельности и финансового плана на каждый плановый календарный год. В прогнозе приводятся поквартальные данные, как планового года, так и фактические, предшествующего плановому, года. Особенность данного плана заключается в том, что он корректируется с учетом каких-либо изменений, вызванных влиянием факторов как внутренней, так и внешней среды предприятия. Прогноз финансово-хозяйственной деятельности включает в себя следующие разделы: - основные технико-экономические показатели (ТЭП); - план выполнения по производству строительно-монтажных и ремонтных работ, услуг; - план по труду и заработной плате; - план научно-технического развития предприятия; - план себестоимости и т.д. В целях более эффективного использования имеющихся денежных и товарно-материальных ресурсов, снижения кредиторской и дебиторской задолженности в «Золото Камчатки» ежегодно составляется финансовый план в форме баланса доходов и расходов (приложение 3). Финансовый план составляется на основании расчета основных технико-экономических показателей на год с разбивкой по кварталам и защищается в управляющей компании ООО «УК «Главнефтегазстройсервис». Кроме того, финансовый план формируется на основании расчетов плановых смет и затрат, подтвержденных нормативами, и объемов доходов каждого структурного подразделения предприятия. На основании утвержденного финансового плана осуществляется контроль за выполнением его показателей. Невыполнение доводимых показателей рассматривается на производственных и экономических совещаниях с последующим принятием решения. Налоговое планирование на предприятии не осуществляется. «Золото Камчатки» уплачивает общие и специальные налоги согласно действующему налоговому законодательству. Предприятие самостоятельно исчисляет и уплачивает в бюджет следующие виды налогов: - налог на доходы физических лиц (13% от доходов; 30 и 35 % от других видов доходов); - налог на добавленную стоимость (18% от добавленной стоимости); - налог на прибыль (20% от балансовой прибыли); - налог на имущество (2,2% от стоимости имущества); - отчисления на социальные нужды (30% от ФОТ); - налог с дивидендов (6% - для резидентов); - земельный налог (за 1 гектар земли по установленным ставкам); - экологические платежи (по специальным расчетам). Таким образом, рассматриваемое в работе предприятие, «Золото Камчатки», относится к числу рентабельных предприятий, эффективно функционирующих в сфере строительства нефтегазодобывающей отрасли. В своей деятельности предприятие ориентируется на достижение быстрых и конкретных результатов, поэтому основная роль в системе бюджетирования принадлежит текущим финансовым планам и прогнозам. Анализ финансовых результатов в ходе оценки финансового состояния предприятия позволяет сделать вывод об эффективности основной деятельности предприятия и динамике его чистой прибыли. Итоги анализа финансовых результатов хозяйственной деятельности АО «Камчатское золото» за 2019-2020 гг. обобщены в табл. приложения. На основании данных табл. 1 можно сделать вывод о том, что произошедшее в 2020 году снижение чистой прибыли АО «Камчатское золото» на 92,1% (на 1248 тыс. руб.). произошло в связи со снижением прибыли от продаж на 12506 тыс. руб., а также увеличением прочих расходов с 226 до 566 тыс. руб. К уменьшению прибыли от продаж привело снижение объема продаж на 17,2%, увеличение уровня себестоимости продаж в выручке с 77,3% до 94,2%. Следует отметить, что снижение продаж было связано со снижением объема выполняемых работ по причине падения спроса на услуги по установке систему видеонаблюдения и пожарной безопасности, отказа от участия в тендерах по государственным закупкам. На финансовые результаты хозяйственной деятельности большое влияние имеет динамика и структура расходов организации по обычным видам деятельности. Вывод по главе 2 В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон. Анализ PESTE – факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для филиала «Золото Камчатки» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. Анализ доминирующих характеристик отрасли. Являясь важной составляющей энергетики, важнейшим элементом формирования конечной продукции металлургии, источником сырья для химической промышленности, занимая значительную долю грузооборота железных дорог станы, уголь по-прежнему держит на себе российскую экономику, оставаясь ей основой. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ Возможные пути совершенствования системы бюджетирования Бюджеты могут быть разработаны как в целом для предприятия, так и для отдельных подразделений, при этом могут быть использованы два подхода. Первый подход - во-первых, составляется бюджет подразделений, а на основе структурных бюджетов - основной. Во втором подходе разработка основного бюджета осуществляется первый, а потом ведется разработка бюджета подразделений. [10, 185] Для улучшения системы бюджетирования на предприятиях необходим ряд мер по оптимизации этих процессов: установить четкие стратегические цели и задачи для персонала; отладить организацию процессов отчетности и бюджетирования на предприятии, оптимизировать рабочий процесс; документировать круг лиц, ответственных за принятие и исполнение бюджета, строго разграничивая права и обязанности между этими сторонами и структурными подразделениями. Если рассмотреть эти вопросы более подробно, то можно предложить меры по обеспечению работы предприятия, такие как: Отдельное исполнение бюджета и процесс премирования. Так, по статистике, почти половина компаний, по итогам работы за прошедший год, заплатили премии за выполнение финансового плана. Это создает проблемы при определении целей, так как работники стремятся к гарантированному получению премий, в то время как руководство хочет более значимых показателей. Конечно, из этого не следует, что нет необходимости платить денежные стимулы на основе финансовых показателей. Раздельное бюджетирование и прогнозирование. Бюджет связан с распределением ресурсов, что требует внутреннего управления и анализа. При этом прогнозы могут меняться каждый месяц, квартал или по обстоятельствам. Определить курс развития, используя финансовые и нефинансовые показатели эффективности, поскольку финансовыми целями легко манипулировать. Снижение качества обслуживания и конкурентоспособности может улучшить финансовое положение в короткий срок. Обеспечить связь между основной нефинансовой деятельностью и финансовыми показателями. Связав план производства, план развития и финансовый план, можно получить разумный и совершенный бюджет. Разделить текущие расходы и инвестиции, так как это основной принцип финансистов, но многие предприятия игнорируют это. Конкурирующая сила постепенно теряется, поэтому необходимо приблизиться к концепции, которая заключается в четком разграничении этих статей затрат, чтобы контролировать их. [3, 69] Результаты применения бюджетирования успешны не на всех предприятиях. Некоторые предприятия применяют бюджетирование без значимой пользы для управления бизнесом, другим предприятиям бюджетирование наносит прямой ущерб. Основные ошибки: нет связи между долгосрочным планированием и годовым бюджетом; даны нереальные планы; бюджетные бизнес-цели не взаимосвязаны; контролируемые бюджетом показатели эффективности отдельных бизнес-единиц противоречат друг другу; слабая обратная связь прослеживается в мониторинге исполнения бюджета по текущей деятельности предприятия. [6, 96] Прежде всего, необходимо построить (усовершенствовать) систему управления: административные структуры и полномочия на разных уровнях: иерархические лестницы бизнес-процессов, административные и производственные процессы. |