КУРСОВАЯ. Курсовая работа по дисциплине Стратегический менеджмент на тему Использование бюджетирования в стратегическом управлении организацией
 Скачать 150.58 Kb.
|
|
Опыт стратегического управления за рубежом Рассмотрим стратегическую модель, лежащую в основе одной из самых успешных корпораций Китая [8, c.87]. Lenovo - китайская технологическая компания, которая разрабатывает, производит и продает персональные компьютеры, планшеты, смартфоны, интеллектуальные телевизоры, рабочие станции и серверы. Lenovo - крупнейший в мире производитель ПК, на долю которого в третьем квартале 2019 года потребуется 24,7% рынка, что значительно опережает HP Inc., Dell и Apple. Lenovo имеет впечатляющие конкурентные преимущества перед своими конкурентами на рынке ПК, в том числе обширную дистрибьюторскую сеть и способность расширять свое присутствие на развивающихся рынках. На протяжении многих лет Lenovo использовала стратегические приобретения и партнерские отношения для выхода на новые рынки и увеличения продаж. Lenovo отстает по доле рынка от своих конкурентов по продажам планшетов и смартфонов. В основе роста Lenovo в последние годы была стратегия, известная как «защита и нападение», которую привел в действие генеральный директор Ян Юаньцин. Как следует из названия, эта стратегия сочетает в себе защитные и наступательные элементы. В плане защиты Lenovo стремится развить свой успех в Китае, где она в настоящее время занимает доминирующее положение в качестве ведущего поставщика ПК в Китае (и в мире ). В атаке Lenovo стремится к международному росту, используя приобретенные активы и расширяя продажи на развивающиеся рынки. При реализации этой стратегии Lenovo использует две взаимосвязанные бизнес-модели, которые руководители Lenovo называют своими бизнес- моделями «транзакционные» и «взаимоотношения». В транзакционной модели упор делается на продажи розничным потребителям и малому и среднему бизнесу, как напрямую (через онлайн и физические витрины Lenovo), так и косвенно через дистрибьюторов и розничных продавцов. Модель взаимоотношений ориентирована на корпоративных клиентов, таких как образовательные и правительственные учреждения, а также на крупный бизнес. Продажи, осуществляемые с помощью этой модели, характеризуются большей степенью персонализированного обслуживания со стороны сотрудников Lenovo и осуществляются через сочетание внутренних торговых представителей и деловых партнеров. Как заметил Уоррен Баффет, наиболее успешными предприятиями являются те, у которых есть экономические «рвы», защищающие их прибыль от посягательств со стороны конкурентов. По крайней мере, на первый взгляд, у Lenovo много таких рвов в Китае. Возможно, самым впечатляющим преимуществом Lenovo в Китае является огромная сеть каналов сбыта. Lenovo имеет доступ к тысячам точек продаж в своей китайской дистрибьюторской сети, большинство из которых являются эксклюзивными дистрибьюторами продуктов Lenovo. Преимущества этой сети выходят за рамки простого масштаба. Опыт Lenovo как компании, родившейся в Китае, дает ей преимущество перед некитайскими конкурентами. Показательный пример - «свадебный компьютер» Lenovo, недорогой продукт, украшенный красным (цвет, обозначающий удачу в Китае) и украшенный китайским иероглифом, означающим «счастье». Местное понимание, воплощенное в этом продукте, который оказался чрезвычайно популярным среди сельских китайских потребителей, предполагает, что иностранные конкуренты могут столкнуться с трудностями в борьбе с Lenovo в сердцах и умах китайских потребителей. Руководство Lenovo ясно дало понять, что защита этих конкурентных преимуществ в Китае является главным стратегическим приоритетом. Но они также дали понять, что их амбиции на этом не заканчиваются. Для большинства компаний стать лидером рынка в Китае было бы весьма амбициозно. Однако для Lenovo это только начало их мечты. Зарекомендовав себя лидерами китайского рынка ПК, с тех пор они взяли на себя обязательство расширять свое присутствие на развивающихся рынках, таких как Индия, Россия и Бразилия. Эта стратегия не обходится без жертв. Первоначально такое расширение обычно приводит к операционным убыткам, поскольку компания инвестирует в создание своего торгового присутствия на целевом рынке. Однако этот убыточный период переносится с четкой целью: как только доля рынка будет выражена двузначными цифрами, политика Lenovo заключается в том, чтобы переключить свои приоритеты на баланс постоянного роста и прибыльности. Теоретически долгосрочная цель Lenovo состоит в том, чтобы воссоздать доминирующее положение, которое она занимает в Китае на каждом из своих рынков расширения. Однако на практике это легче сказать, чем сделать. Руководители Lenovo хорошо осведомлены о том, что на разных рынках, на которых они работают, включая Северную и Южную Америку, Европу, Африку, Ближний Восток и Азию, характерны уникальные предпочтения потребителей, конкурентная среда и режимы регулирования5. Простое копирование факторов, которые способствовали успеху Lenovo в Китае, и их экспорт по всему миру вряд ли приведет к успеху на других рынках. Вместо этого Lenovo стремилась использовать местный опыт конкурентов посредством приобретений. Lenovo имеет опыт ведения переговоров о стратегических приобретениях и партнерских отношениях. В октябре 2014 года Lenovo завершила приобретение Motorola Mobility у Google Inc. (GOOGL).6 Во время телефонной конференции с инвесторами за несколько месяцев до завершения приобретения финансовый директор Lenovo Вай Мин Вонг упомянул о «крепких отношениях Motorola с розничными продавцами и компаниями». перевозчиков в Северной и Латинской Америке «как одно из ключевых преимуществ приобретения. В ноябре 2018 года Lenovo объявила о покупке 51% акций подразделения Fujitsu PC. Сделка была частью совместного предприятия между Lenovo, Fujitsu и Банком развития Японии. Цель предприятия - стимулировать рост разработки и производства клиентских вычислительных устройств (CCD) для глобального рынка ПК7. Хотя рост Lenovo произошел в основном за счет рынка ПК, в последние годы он переместился в сторону более разнообразных потоков доходов. В основе этого движения лежит вера генерального директора Ян Юаньцина в то, что ПК развиваются в направлении того, что он называет «эпохой ПК +», когда ПК существуют как центральные узлы, связывающие сеть взаимосвязанных устройств, таких как планшеты, смартфоны и смарт-телевизоры. В этом видении подразумевается желание вывести Lenovo из мирового лидера в области традиционных ПК в мирового лидера в области устройств «ПК +». Хотя компания фокусируется на диверсификации, ей предстоит пройти долгий путь, чтобы добиться огромной доли рынка, которой пользуются ее основные конкуренты как на рынке смартфонов, так и на рынке планшетов. По состоянию на второй квартал 2019 года Lenovo заняла девятое место по доле на мировом рынке смартфонов, захватив всего 3% от общих продаж. На первом месте Samsung с долей рынка 21%, за ней следуют Huawei и Apple, у которых 16% и 10% соответственно. В третьем квартале 2019 года Lenovo заняла пятое место по продажам планшетов с долей рынка 6,3%, значительно уступив Apple, которая заняла 31,4% рынка планшетов. Если стратегия Lenovo «защита и нападение» увенчается успехом, компании необходимо будет продолжать отстаивать свое лидерство в Китае и на мировом рынке ПК, при этом расширяя свои позиции на развивающихся рынках и в таких категориях продуктов «ПК +», как смартфоны и планшеты.. Хотя долгосрочный потенциал стратегии Lenovo еще предстоит увидеть, мало кто может отрицать, что за последние годы компания добилась значительных успехов. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ Краткая характеристика предприятия «Золото Камчатки» – одна крупнейших золотодобывающих компаний России. Благодаря её деятельности Камчатка стала не только рыболовецким краем, но и одним из главных золотодобывающих регионов. Компания первой начала добычу рудного золота на Камчатке и сегодня является крупнейшим производителем этого металла в регионе. «Золото Камчатки» владеет 10 лицензиями на разработку месторождений с общей ресурсной базой около 300 тонн золота. В настоящий момент производство драгоценного металла ведётся на двух горно-обогатительных комбинатах – «Агинский» и «Аметистовое». За год компания добывает около 4 тонн золота. Компания реализует перспективную программу геологоразведочных работ, направленную на постоянное расширение ресурсной базы, что является залогом многолетней работы и развития предприятий. Анализ внешней среды косвенного воздействия осуществляется с помощью PESTE – анализа. Таблица 1 – PESTE-анализ «Золото Камчатки»
Продолжение таблицы 1
Продолжение таблицы 1
Таблица 2 – Количественный PESTE-анализ «Золото Камчатки»
Оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 – большое значение 2 – умеренное значение 1 – слабое значение Оценка влияния на организацию (Y): 3 – сильное влияние 2 – умеренное влияние 1 – слабое влияние 0 – отсутствие влияния Оценка направленности влияния (Z): +1 – позитивная направленность -1 – негативная направленность Анализ движущих сил отрасли. Реальность сегодняшнего дня такова, что угольная отрасль края должна развиваться, обеспечивая народное хозяйство края твердым топливом. Анализ конкурентной ситуации по методике М. Портера. Основная суть стратегий заключается в том, что для успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне конкурентов. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться. три типа стратегии: лидерство по издержкам, дифференциация фокусирование: фокусирование на дифференциации и фокусирование не издержках. Исследование непосредственного окружения осуществляется через анализ конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов и контактных аудиторий (банков, страховых компаний), имеющих прямые деловые контакты с фирмой. Фактически в данном разделе изучаются тенденции той отрасли, в которой работает рассматриваемое предприятие. Для анализа используется модель пяти сил Портера. 1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция) «Золото Камчатки» единственный в крае добытчик низкокалорийного энергетического бурого угля марки 1Б, 2Б, предназначенного для потребления второго градообразующего предприятия в пгт. Лучегорск. 2 сила: сила влияния поставщика 3 сила: конкурентная сила покупателей продукта 4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции 5 сила: сила производителей товаров-заменителей: Изменение этих факторов в положительную сторону позволят укрепить сегодняшнее положение компании, и дать толчок, повод для развития своей деятельности в изменившихся условиях.
Конкурентный анализ. Исходя из конкурентного анализа по методики М. Портера конкурентная ситуация в отрасли напряженная. Чтобы оценить привлекательность отрасли, необходимо выполнить следующие процедуры: 1) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка); 2) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице); 3) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный); 4) умножить вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности отрасли Таблица 3 – Оценка конкурентной позиции в отрасли
Как мы видим из анализа матрицы «Привлекательность отрасли - конкурентная позиция» (рисунок 2.) «Золото Камчатки» занимает место в привлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией. Квадрат «Успех» означает высокую степень привлекательности рынка и довольно сильные конкурентные преимущества на этом рынке. Исходя из этого стратегия «Золото Камчатки» должна направляться на защиту своего положения на рынке, а также на привлечение дополнительных инвестиций. Один из важнейших принципов деятельности «Золота Камчатки» - ответственное природопользование. Цель экологической политики компании – обеспечение максимально бережного отношения к уникальной природной среде региона, увеличение капитализации добывающих предприятий за счёт безусловного соблюдения стандартов экологической безопасности, учитывающих специфику Камчатки. «Золото Камчатки» является одним из крупнейших налогоплательщиков края, ежегодно перечисляя в федеральный и региональный бюджеты несколько сотен миллионов рублей. Также компанией на полуострове создано более 2000 рабочих мест. Компания совместно с Фондом развития Дальнего Востока работает над развитием транспортной инфраструктуры. В АО «Камчатское золото» много ответственных за принятие решений, однако принятие сложных решений на низшем уровне управления сотрудники стараются переложить на более высокий уровень (табл. 4). Таблица 4 - Ответственные за принятие решений в АО «Камчатское золото»
Таким образом, в компании руководители структурных подразделений перекладывает свои обязанности за приятие решений на директора вследствие нежелания быть ответственным за исход данного решения. Процесс принятия данных решений в компании осуществляется в три этапа (табл. 5). Таблица 5 - Процесс принятия решений в АО «Камчатское золото»
Таким образом, в АО «Камчатское золото» решения принимаются, когда проблема уже возникла и необходимо срочное ее разрешение. Поэтому в ход процесса принятия решений не проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровнях, включающий поиск, сбор и обработку информации. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||