обучение в гостинице. Курсовая 16. Курсовая работа по дисциплине Технологии и организации обслуживания на предприятиях сферы гостеприимства на тему Организация и эффективность профессионального обучения в индустрии гостеприимства на примере гостиницы Silk Road Lodge
 Скачать 125.04 Kb.
|
|
2.2 Осуществление управления персоналом Организационная структура предприятия гостиничного сервиса характеризуется рабочими местами, должностями, органами управления и производственными подразделениями, а также формами их взаимосвязей для достижения стратегических целей гостиницы. Организационная структура гостиничного предприятия основывается на требованиях долгосрочной конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рационального сотрудничества. В рамках организационной структуры предприятия существуют два основных компонента: структура управления и операционная структура. Структура управления гостиничным предприятием представляет собой упорядоченный набор взаимосвязанных правил и положений, которые соединены в определенные отношения для обеспечения функционирования бизнес-единицы в целом. Она относится к технологической взаимосвязи между уровнями управления и функциональными подразделениями (службами, сменами, персоналом), использующими эффективное управление. Управление структурой гостиничного бизнеса подразумевает оптимальное распределение целей и задач между структурными подразделениями (службами, сменами, бригадами и т.д.) и каждым сотрудником бизнеса. Таким образом, структура управления определяется составом органов управления гостиничного предприятия, характером их специализации, т.е. составом управленческих задач и формами координации их деятельности. Это закреплено в уставе компании и зафиксировано в специальных положениях для сферы услуг и в должностных инструкциях руководителей всех уровней. Генеральный менеджер может быть связующим звеном между высшим руководством и оперативным управлением, причем в зависимости от размера компании может быть несколько уровней оперативного управления. Работа разделена между отделами, в которых сотрудники выполняют более или менее определенные задачи; среди этих сотрудников могут быть линейные руководители и специалисты. В малом отеле владельцем или управляющим является предприниматель, который обычно совмещает в одном лице не только функции владения и управления, но часто и функции высшего руководства и оперативного управления. Независимо от юридической формы собственности, именно этот человек инвестирует и финансирует отель, определяет цели и политику, отвечает за планирование, управление, организацию, подбор персонала и контроль. Масштаб работы имеет два основных последствия для организации и штатного расписания: ограниченное деление на отделы и вероятность наличия не более одного руководителя среднего звена. Это можно проиллюстрировать с помощью организационной схемы небольшой гостиницы на примере Silk Road Lodge, являющейся объектом исследования. Приведенная выше схема показывает, как небольшая гостиница может обеспечить такое разделение труда, чтобы владелец мог эффективно осуществлять прямой контроль над всем персоналом. В этом отеле два человека помогают владельцу в офисе, а остальные выполняют конкретные, но достаточно широкие задачи по обслуживанию. Офис - это мозговой центр отеля, объединяющий все центральные функции отеля, включая бухгалтерию, закупки, стимулирование продаж и общее управление. Оборудование для обслуживания ресепшн. Классическое оборудование службы ресепшн представляет собой стеллаж с местом для ключей (room rack). На каждой стойке в номере, помимо ключа, находится карточка с краткой информацией о номере (цена, тип кровати, удобства, характеристики номера и т.д.). Если номер уже занят, в соответствующий ящик кладется карточка гостя, в которой указаны его данные (имя, адрес, тариф, дата заезда и выезда). Эта карта имеет определенный цвет. Когда номер забронирован, в коробку кладется карточка другого цвета. Это позволяет клерку сразу же увидеть на стойке, какие номера свободны, а какие заняты и зарезервированы. Ночная смена менее загружена. Поэтому в обязанности клерка этой смены входит: подведение итогов дня, сравнение их с данными других отделов отеля и предоставление утренней смене информации об инвентаризации номеров (количество свободных, занятых, ремонтируемых номеров, сколько гостей уезжает на следующее утро и сколько приезжает). Ночной менеджер выполняет функции руководителя во время своей смены, но должен иметь возможность быстро связаться с фактическим руководителем в случае возникновения сложных проблем. Администратор должен учитывать особенности работы с разными клиентами. Для ускорения процесса экскурсионная группа должна быть подготовлена заранее. Иногда переводчик должен быть предоставлен заранее. Туристическим группам обычно требуется много информации (достопримечательности, транспорт и т.д.) Поэтому служба питания также должна быть проинформирована о прибытии туристической группы. Деловые люди склонны употреблять относительно большое количество дополнительных блюд. Что касается проблем, то самая распространенная - это разделение счета между гостем и пригласившей его местной компанией: бизнесмен обычно легкомысленно полагает, что пригласившая его компания оплатит все, включая мини-бар, а компания рассчитывает только на стоимость проживания. Персонал стойки регистрации должен быть обучен обслуживанию людей с ограниченными возможностями. VIP-клиенты обычно требуют, чтобы их контакты с другими гостями и внешним миром были максимально ограничены. Особое внимание уделяется мерам безопасности. VIP-персоны обслуживаются в порядке живой очереди, с упрощенными процедурами регистрации и выезда, а также с менеджером по работе с гостями для решения любых проблем. Поскольку подавляющее большинство взаимодействий между гостями и персоналом отеля осуществляется сотрудниками фронт-офиса, они могут оказать значительное влияние на увеличение доходов отеля путем соответствующего обучения. С этой целью сотрудники ресепшн проходят специальное обучение тому, как правильно улыбаться, как разговаривать с наиболее трудными клиентами и по телефону, как избегать нежелательных жестов и поз и т.д. Администратор должен уметь своевременно предложить клиенту дополнительные услуги, заказать столик в ресторане, предложить лучший, но более дорогой номер, забронировать номер при выезде для следующего визита и т.д. Особенно ценятся администраторы с хорошей памятью на имена и лица: клиент чувствует себя польщенным, если к нему обращаются по фамилии, а не по номеру комнаты, которую он занимает. Служба размещения предоставляет ежедневные отчеты руководству гостиницы о заполняемости (на номер и на койку) и средней фактической цене за номер (и за койку). Он также показывает выручку, полученную за день, забронированные заказы и отмены. Информация о гостях (особенно VIP-гостях) также важна. Часто разрабатывается прогноз на ближайшее будущее. Служба приема также занимается разрешением конфликтных ситуаций между отелем и отдельными гостями. Если гость не платит, отель в принципе может удержать его багаж и даже конфисковать и продать его. Однако изъятие багажа - это скорее средство шантажа гостя, чем реальный способ получения денег (слишком много хлопот). Если имуществу гостя нанесен ущерб, отель в принципе возместит его, но, как правило, в ограниченном объеме. Обычно отель не несет ответственности за сохранность автомобилей (если они не оставлены на охраняемой парковке), домашних животных или ценностей, не находящихся в сейфе отеля. 2.3 Мотивация персонала в гостинице «Silk Road Lodge» Сегодня гостиничный бизнес испытывает острую нехватку персонала. Это особенно актуально для специалистов среднего звена. Проблема не столько в том, что сектор в его нынешнем виде относительно молод, сколько в том, что мотивационные программы в гостиничной индустрии, мягко говоря, недостаточно развиты. И этот фактор остается самым слабым звеном в управлении гостиницей. Учитывая, что средний уровень доходов в нашей стране медленно, но верно начинает расти, финансовый фактор уже не является решающим при выборе работы. На этапе поиска, конечно, это самый важный фактор, но когда человек приходит в компанию в качестве сотрудника, его внимание привлекают морально-психологические аспекты. Обычно человек ищет нематериальное вознаграждение, а не финансовую компенсацию. Он хочет развиваться, учиться чему-то новому, получать новый опыт и использовать его. Не случайно мировые гостиничные бренды тратят много времени и денег именно на этот аспект рабочего процесса. Для человека, не занимающего руководящую должность в компании, самое главное - признать и понять важность своей роли в общей структуре гостиничного бизнеса. Вот некоторые примеры нематериальной мотивации в Silk Road Lodge. Общение. В отеле Silk Road очень хорошо налажена внутренняя коммуникация между персоналом и руководителями. Рассмотрим ситуацию, когда у менеджера есть несколько подчиненных в отеле. Для каждого из них разрабатывается план общения друг с другом. Сильные и слабые стороны каждого из них рассматриваются индивидуально и отмечаются. Они всегда задают вопросы и дают вам возможность высказать свои мнения и идеи. Они предлагают свои собственные решения проблем и ситуаций. Мы обсуждаем с каждым из вас планы по улучшению, хвалим за работу, рассматриваем, на что нужно обратить внимание, и предлагаем план по улучшению. Это поможет вам завоевать доверие коллег, стать частью команды и играть ведущую роль в ее формировании. Иногда такое общение может происходить и вне рабочего места. Быть первым. Классическим, но не менее эффективным способом мотивации является поощрение сотрудников путем присвоения им звания. Например, компания Silk Road Lodge ввела программу "Сотрудник месяца", "Сотрудник квартала" и "Сотрудник года" или аналогичные мероприятия, которые поощряют людей выделяться из толпы. Это имеет соревновательный эффект и является сильным стимулом для достижения высоких показателей. Голосование за таких сотрудников - обычное дело. Обучение. Люди приходят на новую работу не только ради денег, но и ради опыта и знаний, которые они получают, ради саморазвития и повышения своего внутреннего статуса, и для многих это является одним из самых важных факторов для того, чтобы остаться в компании. Silk Road Lodgee развивает их навыки с помощью различных учебных курсов. Это могут быть внутренние учебные курсы или семинары, организованные специализированными компаниями или профессионалами отрасли. Такие мероприятия также могут быть организованы совместно с другими отелями. Не так важно, чтобы горничные были обучены заправлять кровати. Можно обучать как технологическим аспектам, так и психологическим приемам коллективной работы, самоменеджменту и способам достижения результатов. Владение. Особенно важно вовлекать сотрудников среднего звена в жизнь руководства, приглашать их на совещания руководства, чтобы они могли участвовать в обсуждении всех вопросов. Это очень хорошо работает в Silk Road Lodge. Сотрудники чувствуют, что они важны и что их мнение ценят. Достаточно раз в год собирать сотрудников вместе, чтобы обсудить, чего мы пытаемся достичь и какой прогресс был достигнут. Вы выражаете признание и благодарность каждому отделу и каждому человеку. Расскажите им, что вы планируете делать в будущем. Это лишь малая часть нефинансовых стимулов, которые можно внедрить в вашей компании. Наряду с нематериальными активами, следует также рассмотреть программу финансового стимулирования, чтобы побудить людей работать лучше. Эта программа обычно создается отдельно для каждого отдела. Например, вот некоторые виды материальных программ для некоторых услуг, предлагаемых отелем "Шелковый путь": Класс уборки. Программа мотивации для службы уборки основана на том же принципе, что и схема питания. Он рассчитывает, сколько комнат убирает уборщица в день. В конце концов, может существовать более одного типа программы. Вам необходимо выяснить тип уборки (выездная, по месту жительства, вновь прибывшая и т.д.) и определить степень сложности каждой из них. На основании количества убранных комнат, сложности и затраченного времени уборщику начисляются баллы, и каждому баллу присваивается денежная стоимость. Сверхурочная работа также оплачивается по вашему усмотрению, либо по почасовой ставке, либо исходя из количества убранных сверх нормы комнат. Услуги по бронированию. Стимулы департамента рассчитываются в зависимости от количества забронированных мест. Это может быть рассчитано для всего отдела или на пропорциональной основе в каждом конкретном случае. Бонусы могут быть рассчитаны на основе количества бронирований, сделанных по стандартному тарифу (rack rate), поскольку это наиболее желательный и выгодный тариф для отеля. Бонусы также могут выплачиваться на основе общего дохода от продажи номеров; однако такая система потребует детальной работы по определению вклада каждого сотрудника. Услуги по приему и размещению гостей. Получается, что главная служба, которая находится в постоянном контакте с гостем, во многих отелях лишена каких-либо бонусов. Иногда это происходит потому, что руководство считает, что на ресепшене дают чаевые. В век кредитных карт чаевые на ресепшене - большая редкость, а иностранцы убеждены, что их зарплаты астрономические из-за стоимости номеров. Гостинице выгоднее продавать номера более высокого класса, но обычно все бронируют лучший стандарт. Как же продать больше номеров более высокой категории? Вам нужно мотивировать своих менеджеров и продавать. Возможно, ввести систему бонусов за продажу номеров более высоких категорий. Это означает, что если клиент бронирует стандартный номер, а администратор заселяется в номер более высокой категории, стоимость номера будет суммирована, и администратор получит бонусные баллы. Поэтому существует тенденция к накоплению таких баллов. Важно отметить, что никто не продает номер более высокой категории лучше, чем стойка. Разработка систем стимулирования персонала - это творческий и многоплановый процесс. Если мы говорим о нефинансовых стимулах, мы можем "увлечься" и забыть о финансовой составляющей. Напротив, финансовая мотивация должна быть оправдана и являться движущей силой для повышения удовлетворенности сотрудников, а не предметом зависти. Таким образом, соблюдая баланс между всеми используемыми мерами, есть шанс создать здоровую, трудолюбивую команду, ориентированную на профессиональную командную работу, что обязательно принесет свои плоды в будущем. В целом, следует отметить, что описанные выше схемы стимулирования эффективно применяются в отеле "Шелковый путь" и что руководство отеля старается сделать эти схемы стимулирования эффективными для персонала и отеля в целом. 3. Направления совершенствования персоналом на примере гостиницы «Silk Road Lodge» 3.1 Совершенствование приема и расстановки персонала Организация почти всегда нуждается в персонале. Необходимость привлечения персонала включает в себя: разработку стратегии привлечения, соответствующей стратегии организации; выбор возможности привлечения; определение списка требований к кандидатам; определение уровня заработной платы, стимулов и карьерных путей; осуществление мероприятий по привлечению персонала. Благодаря подбору персонала и созданию резерва сотрудников для замещения вакантных должностей организация удовлетворяет свои потребности в рабочей силе. Основная цель найма - удовлетворить спрос на рабочую силу в качественном и количественном отношении. 1. 2. Создаются все условия для достижения поставленных целей, а руководство прислушивается к пожеланиям. 3. если сотрудники желают перейти из одного отдела в другой с целью развития своей карьеры, они должны сначала получить место в отделе, где они работают в настоящее время. Отдел кадров может рассмотреть просьбу о переводе только при наличии уверенной рекомендации от руководителя. При оценке просьбы будут учитываться опыт, квалификация и навыки, стаж и качество работы, трудолюбие и надежность, а также наличие вакансий в переводимом отделе. 4. испытательный срок. Это период тестирования, в течение которого новые сотрудники должны "познакомиться друг с другом". В течение этого трехмесячного периода любая из сторон может расторгнуть контракт с письменным уведомлением за 3 календарных дня без оплаты. Если качество работы будет признано удовлетворительным, сотрудник будет утвержден на должность. 5. оценка персонала. Они будут проводиться вашим руководителем или начальником отдела в вашем присутствии. Политика отеля предусматривает ежегодное проведение как минимум одной аттестации. Аттестация - это двусторонний разговор между вами и руководителем вашего отдела или линейным менеджером, цель которого - согласовать взаимоприемлемый план. Оценка дает вам возможность обменяться мнениями об уровне проделанной работы. Письменная оценка не призвана повлиять на отношения между вами и вашим руководителем. Он предназначен в первую очередь для обобщения и подведения итогов повседневных деловых коммуникаций. 6. Супруги и родственники могут быть сотрудниками Silk Road Lodge, при условии, что работа не приведет к конфликту интересов. Однако они не могут работать в одном отделе. Исключение составляют сотрудники кадровых служб. Родственникам не разрешается работать в отеле, поскольку работа в отделе кадров связана с конфиденциальной информацией. В случае, если родственники работают в отеле, сотрудники должны сообщить об этом в заявлении о приеме на работу. Намеренное сокрытие информации может привести к увольнению обоих. Любое исключение из этих правил может быть разрешено с одобрения Генерального директора. 7. Повышения и переводы. "Silk Road Lodge" поддерживает и поощряет продвижение по службе и стремление к личностному росту. Будут учитываться такие факторы, как эффективность работы, стаж работы и пройденные программы обучения. "Silk Road Lodge" придерживается философии компании "продвижение изнутри" при любой возможности. Следующие принципы были разработаны для обеспечения беспристрастности и последовательности в продвижении сотрудников: - Продвижение по службе осуществляется на основе заслуг и успешной работы. - Работники должны иметь стаж работы не менее одного года, хотя для особо отличившихся могут быть сделаны исключения. - Все продвижения по службе должны основываться на результатах работы. - Менеджеры должны отбирать потенциальных кандидатов на основе установленный план развития. - Руководство оставляет за собой право выбирать или отклонять кандидатов из других организаций. Однако предпочтение будет отдаваться непосредственно работникам гостиниц. - В случае повышения в должности и перевода на другую работу работнику не придется снова проходить 3-месячный испытательный срок. Набор персонала - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Набор персонала - это начало управления персоналом. Существует два возможных источника найма: внутренний (изнутри организации) и внешний (люди, ранее не связанные с организацией). В нашей стране наиболее распространенными источниками найма являются: люди, случайно ищущие работу; объявления в газетах; средние школы; колледжи; лицеи; профессиональные училища; профессионально-технические училища; высшие учебные заведения; кадровые агентства; частные кадровые агентства; объявления на радио и телевидении; профсоюзы. Сверхурочные могут быть альтернативой найму новых работников, если организации необходимо улучшить свои показатели. Это позволяет избежать дополнительных расходов на привлечение и наем новых работников. Сверхурочная работа сама по себе также может обеспечить дополнительный доход для существующих работников. В условиях рыночной конкуренции качество персонала стало важнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций. В настоящее время используются активные методы поиска и подбора персонала, прилагаются усилия, чтобы привлечь в организацию как можно больше квалифицированных кандидатов, совершенствуется и сам процесс отбора. Отбор кандидатов на вакантную руководящую или профессиональную должность осуществляется на основе оценки деловых качеств кандидатов. Используются специальные методики, учитывающие систему деловых и личностных характеристик, которые включают следующие группы признаков: 1) социальная и гражданская зрелость; 2) отношение к работе; 3) знания и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией; 7) умение своевременно принимать и выполнять решения; 8) умение видеть и поддерживать то, что разрабатывается; 9) морально-этические характеристики. Затем эксперты определяют наличие признаков у кандидатов на вакантную должность и степень, в которой каждый кандидат обладает каждым признаком. Выбирается кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми качествами, необходимыми для занятия вакантной должности. В организациях процесс отбора осуществляется сотрудниками отдела кадров (менеджерами по персоналу). На менеджеров по персоналу возлагаются следующие обязанности: - Выбор критериев отбора; - утверждение критериев отбора; - критерии отбора, утвердить критерии отбора и подтвердить проведение отборочного интервью; - работа с резюме и анкетами; - проведение собеседований при приеме на работу; - проведение испытаний; Одной из важнейших личностных характеристик работника является его/ее социальный статус. Ориентированный на семью, малоподвижный работник может производить более качественную работу, чем холостяк. Второй важной личностной характеристикой заявителя является возраст. Методы вербовки могут быть активными или пассивными. Активные методы - обычно используются, когда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает предложение на рынке труда. Во-первых, подбор персонала, что означает, что организация связывается с теми, кто заинтересован в ней как в потенциальных сотрудниках. Презентации позволяют привлечь случайных посетителей или живущих поблизости людей, которые ищут дополнительный заработок. Ярмарки вакансий в первую очередь предназначены для людей, которые хотят сменить работу. Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, заинтересованных в конкретной организации. Вышеперечисленные методы найма наиболее подходят для средне- и низкоквалифицированных работников массовых профессий. Другие методы найма могут быть уместны для высококвалифицированных людей со специфической квалификацией. Пассивные методы найма используются, когда предложение рабочей силы превышает спрос на рынке труда. Одним из пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакансиях, их уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и информации во внутренних и внешних средствах массовой информации. Телевидение позволяет охватить более широкую аудиторию, но затраты на рекламу очень высоки, а целевая аудитория низка. Реклама на радио намного дешевле и имеет широкую аудиторию, но обычно ее слушают только на работе. Этот метод рекламы в основном используется для привлечения людей, которые хотят сменить работу. Рекламные объявления должны создавать образ организации. Оно не должно быть дискриминационным, но должно быть содержательным, интересным, коротким, хорошо написанным, законным и говорить правду о требованиях к соискателям, условиях работы и зарплате. Пассивные методы найма включают в себя ожидание, когда люди предложат свои услуги на "случайной основе", но в этом случае существует риск, что лучшие работники не будут наняты. Рассматривая различные методы рекрутинга, следует отметить, что вторичный рекрутинг, то есть набор временных единиц творческих коллективов, становится все более распространенным в современных западных компаниях. Идея заключается в том, что исполнители или линейные менеджеры отбираются на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен для конкретной должности или подразделения. С этой целью публикуется список профессий, к которым применяется этот принцип (массовые профессии). В крупных организациях этот метод создает внутренний рынок труда, снижает затраты, создает стимулы для персонала, позволяет быстро устранить ключевые вакансии путем быстрого перераспределения, сохранить наиболее ценных сотрудников и поддерживать стабильность коллектива. Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных характеристик работника с целью определения его пригодности для выполнения определенной работы или трудовой функции и выбора наиболее подходящего кандидата из числа претендентов с учетом его квалификации, профессионализма, личных качеств и навыков в связи с характером деятельности, интересами организации и самого работника. Отбор персонала следует отличать от найма. В процессе отбора людей ищут на конкретные должности с учетом требований социального института и вида деятельности. В процессе отбора ищут и определяют требования к различным должностям и видам деятельности на основе известных навыков человека, накопленного профессионального опыта, стажа работы и способностей. Принципы и критерии отбора. Процесс отбора представляет собой многоступенчатый процесс. Основными этапами являются: предварительное собеседование; заполнение анкет и вопросника; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и трудовой книжки; медицинский осмотр. При отборе персонала обычно придерживаются следующих принципов: * фокусироваться на сильных, а не на слабых сторонах человека и искать наиболее подходящего кандидата на должность, а не идеального кандидата, которого не существует в природе. Отбор прекращается, если несколько человек не соответствуют требованиям, так как, скорее всего, эти требования слишком высоки и их необходимо пересмотреть; отказ принимать новых сотрудников, независимо от их квалификации и личных качеств, если они не нужны; Убедиться, что личные качества претендента соответствуют содержанию требований к должности (образование, опыт, подготовка, в некоторых случаях пол, возраст, состояние здоровья, психическое здоровье). * Нацеленность на наиболее квалифицированный персонал, но не более квалифицированный, чем требуется по должности. Основными критериями отбора являются: образование кандидата, опыт, деловые качества, профессиональная подготовка, физические характеристики, тип личности, потенциальные навыки. По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные (относительно - так как невозможно точно определить все необходимые характеристики). Степень вариативности ключевых признаков можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, импровизируемая и позитивная. Если хотя бы один атрибут оценен отрицательно, лучше не применять кандидата. Профиграмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабость этого инструмента отбора заключается в том, что он ориентирован на формальные данные, основанные на анкетах. Профиль профессии обычно должен содержать следующие разделы: "Общая информация о профессии. Общая информация о процессе отбора. Процесс отбора включает в себя знакомство с кандидатами, сбор и обработку информации о них, оценку их качеств и составление достоверных "портретов", сравнивающих их реальные качества с требованиями к работе. Это приводит к назначению и утверждению кандидатов и заключению с ними трудовых договоров. Отбор осуществляется в несколько этапов. На этапе предварительного отбора проводится первичное выявление кандидатов, подходящих для выполнения требуемых функций. Круг кандидатов максимально сужается и формируется пул кандидатов, с которыми впоследствии проводится более углубленная работа (анализ анкет, резюме, рекомендаций, отзывов). Недостатком этого начального этапа является то, что при оценке документов можно получить лишь ограниченную информацию. Основными правилами окончательного отбора кандидатов являются: выбор наиболее подходящего для организации персонала; обеспечение того, чтобы ожидаемая отдача превышала затраты; сохранение стабильности персонала при привлечении новых людей; улучшение морально-психологического климата; соответствие ожиданиям привлекаемого персонала. Предварительное собеседование при приеме на работу. Этот этап может быть организован несколькими способами. Иногда предпочтительнее приводить кандидатов в отдел кадров или на рабочее место. Сотрудник отдела кадров или их руководитель проведет с ними беседу об общих правилах проведения собеседований в организации. Подготовка к предварительному собеседованию должна включать выяснение того, какие личные качества (знания, опыт, отношение) необходимы кандидату для выполнения работы; какие вопросы можно использовать для получения необходимой информации; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров - один или несколько человек - как должно проводиться собеседование. В зависимости от темы различают следующие виды интервью: На основе биографии кандидата - этот тип интервью позволяет оценить прошлые успехи, но не описывает текущую ситуацию и мотивацию для будущей работы. Ситуация за ситуацией - соискатель сталкивается с одной или несколькими проблемами. В результате оцениваются его/ее общие и аналитические навыки, методы работы и способность решать сложные ситуации. Собеседование проводится на основе профессиональных и личных качеств. Интервьюеру задаются вопросы о поведении в различных ситуациях, связанных с работой. Оценка основывается на заранее выбранных критериях. Рекомендуется уделять этому виду интервью 30% времени. Недостатки - ограниченность оцениваемых качеств, предварительная подготовка, опыт, высокая степень объективности интервьюеров. На этом этапе устанавливается образовательный ценз претендента, оценивается его внешность и определяющие черты характера. Затем заявитель переходит к следующему этапу отбора, где заполняется форма заявления и анкета. Анкета является первым шагом в процессе оценки и отбора. На этом этапе отсеиваются менее подходящие кандидаты, выявляются факторы, требующие особого внимания при использовании последующих методов, и определяются источники, из которых можно получить необходимую информацию. Ложные заявления в анкете приведут к увольнению сотрудника, если это будет обнаружено (соответствующее примечание включено в текст анкеты). Анализ данных анкеты в сочетании с другими методами отбора позволит выявить следующую информацию: соответствует ли образование кандидата минимальным квалификационным требованиям; соответствует ли практический опыт характеру должности; имеются ли другие ограничения по должностным обязанностям; готовность взять на себя дополнительную нагрузку; круг лиц, которые могут порекомендовать сотрудника, помочь с ориентацией и получить дополнительную информацию. Одна из целей анкеты - выявить личные качества и обстоятельства, которые могут помочь кандидату в работе, если он будет принят на работу. В анкетах часто содержится информация о продолжительности работы у последнего работодателя, длительности больничного листа и т.д. В анкете спрашивают о точных причинах предыдущих увольнений. Собирается общая информация об источниках мотивации и делаются предположения о барьерах на пути к трудоустройству. Эти данные перепроверяются и уточняются, а затем тщательно изучаются в ходе расспросов и интервью с заявителем. Форма заявления заполняется информацией о нарушении здоровья. Собеседование при поступлении. Следующим этапом в процессе отбора является собеседование. Существует несколько типов интервью: интервью со схемами; слабо формализованные интервью; интервью без схем. Интервью - это обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенная ошибка этого метода - делать выводы о кандидате по первому впечатлению, по первым нескольким минутам собеседования. Бывают случаи, когда интервьюер основывает свое суждение на том, как выглядит человек, как он сидит на стуле, как поддерживает зрительный контакт, и использует эти впечатления для оценки кандидата. Чтобы избежать подобных ошибок, интервьюер должен наблюдать как за речью, так и за поведением кандидата. Тестирование как средство отбора кандидата. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения об отборе, являются вступительные испытания. Психологи и специалисты по кадрам разрабатывают тесты для оценки наличия у кандидата навыков и психического состояния, необходимых для эффективного выполнения обязанностей предлагаемой должности. Тесты могут проводиться в форме письменных и устных вопросов и упражнений. Тесты бывают следующих типов: тесты на физические способности; тесты на умственные способности (общие и специфические); и симуляционные тесты. Тесты на физические способности обычно используются для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но требующие ручного труда. Тесты умственных способностей проверяют интеллект, грамотность, умение считать, коммуникативные навыки, образование, опыт, ожидания и т.д. Имитационные испытания имитируют реальные условия работы. Наиболее популярными являются комплексные тесты, которые содержат сотни, а иногда и тысячи вопросов. Все тесты должны быть надежными и давать схожие результаты при повторном проведении. Рекомендуется сдавать анализы несколько раз и в разные дни, чтобы можно было сравнить результаты, так как они могут быть не одинаковыми. Подбор и размещение персонала. Подбор и расстановка персонала - одна из важнейших функций управленческого цикла организации. Качество персонала, как производственного, так и управленческого, оказывает большое влияние на то, насколько хорошо работает организация. Отбор - это выбор кого-то из пула. Отсюда термины "отбор кандидатов на вакантную должность", "отбор сотрудников для продвижения по службе" и т.д. Отбор, в свою очередь, сопоставляет деловые и другие качества сотрудника с требованиями работы. Подбор и расстановка кадров предполагает, с одной стороны, рациональное распределение работников организации между структурными подразделениями, участками и рабочими местами в соответствии с принятой в организации системой разделения труда и кооперации, а с другой стороны, соответствие навыков, психофизиологических и деловых качеств работников требованиям содержания работы - с третьей. Подбор и расстановка кадров осуществляется на основе принципов соответствия, перспективности и текучести. Принцип пригодности означает, что моральные и деловые качества претендентов соответствуют требованиям замещаемой должности. Принцип перспективы основан на учете следующих критериев - установление возрастных ограничений для различных категорий должностей; - продолжительность времени, проведенного на одной и той же работе и в одной и той же сфере деятельности - возможность смены профессии или специализации и организация регулярного обучения; - состояние здоровья. Исходные данные для подбора и расстановки кадров включают: модели карьеры; философию и кадровую политику организации; Трудовой кодекс; досье комитетов по оценке; контракты с сотрудниками; списки сотрудников; должностные инструкции; личные дела сотрудников; правила оплаты труда и стимулирования; закон о подборе и расстановке кадров. В результате все вакансии в компании должны заполняться с учетом личных пожеланий сотрудников и их планируемого карьерного роста. Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать бесперебойную работу группы с учетом объема, характера и сложности выполняемой работы при соблюдении следующих условий: · равномерная и полная загрузка работников всех служб и подразделений; · использование персонала в соответствии с его профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей, с тем чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу); · обеспечение необходимой взаимозаменяемости работников на основе овладения ими смежными профессиями; · обеспечение полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точный учет ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню знаний и практических навыков. Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы. Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между личностными качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности. |