Управление проектами. 2Курсовая управление проектами. Планирование как функция управле. Курсовая работа по дисциплине Управление проектами
 Скачать 0.55 Mb.
|
1.2 Методы планирования в управлении проектамиВ современном мире деятельность успешных организаций заключается в выполнении проектов. Проекты могут осуществляться в любой области деятельности, например, разработка программного средства, проведение предвыборной компании, проектировка оборудования и прочее. Планирование процессов - это то, с чего начинается любой проект. Оно является одним из главных процессов управления проектом, определяющим во времени все работы по осуществлению проекта. Поэтому планированию следует уделять много внимания и усилий. В большинстве случаев провальность проектов заключается в том, что менеджеры относятся к планированию, как правило, пренебрежительно. В настоящее время существует множество методик для эффективного планирования. Эти методики помогают корректировать планирование, находить более оптимальные варианты, выявляют узкие места в проекте [3, 11, 15, 20, 21]. Для устранения проблем с планированием используется ряд известных методов: Теория расписаний; Линейное (календарное) планирование проектов; Сетевые методы планирования; Метод Pert; Эвристические методы оптимизации. Одним из наиболее популярных методов планирования, ввиду его простоты является линейный метод. С другой стороны, как известно, наиболее точным считается сетевой метод планирования [20]. Нетривиальной задачей для научного планирования является задача составления обоснованного плана для разработки больших компьютерных программ, например, программного комплекса. В настоящей работе предпринимается попытка сравнить между собой методы линейного и сетевого планирования. Для этого в начале, необходимо провести качественный анализ линейного метода планирования на примере проекта «Разработка программного комплекса». При линейном планировании разрабатывается календарный график, который называется диаграммой Ганта. Диаграмма Ганта отображает следующие параметры проекта: Структуру работ, полученную на основе сетевого графика; Состав используемых ресурсов и их распределение между работами; Календарные даты, к которым привязываются моменты начала и завершения работ. Прежде всего, необходимо определиться с ресурсами и исполнителями, которые будут использоваться этим проектом. Предположим, что в качестве исполнителей работы выступают постановщик и 2 программиста, и они распределены между работами согласно табл. 1.1 [21]. Используемым ресурсом будет время. Таблица 1.1 - Разработка программного комплекса
Пусть дата начала проекта, например, 7 сентября 2019г. (понедельник). При составлении календарного графика учитываются только рабочие дни. Нерабочими считаются все субботы и воскресенья, а также официальные праздничные дни, ближайший из которых - 4 ноября. Календарный график (диаграмма Ганта) изображен на рис. 1.3 [21], где ромбиками обозначены вехи, сплошными линиями - продолжительность работ, сплошными линиями со стрелками -резерв времени работ, пунктирными линиями - связь между окончанием предшествующих и началом последующих работ.  Рисунок 1.3 - Календарный график проекта На основании диаграммы Ганта может быть построен график временной загруженности. Этот график показывает процент загрузки конкретного трудового ресурса в ходе выполнения проекта. По оси абсцисс откладывается временной интервал проекта, а по оси ординат - суммарный процент загруженности исполнителя по всем задачам проекта, которые он выполняет в текущий момент времени. [14] Обычно исполнитель целиком занят решением некоторой задачи и по ее завершении переходит к следующей. Это соответствует 100% загрузки. Однако, в некоторых случаях он может быть параллельно задействован в 2-х или более задачах, выделяя для их решения часть рабочего времени, например, две задачи по 50% каждая, то есть по половине рабочего дня на задачу. График загруженности ресурса позволяет в этом случае контролировать суммарную занятость исполнителя и выявить возможные периоды перегрузки, когда ему запланировано больше работы, чем он может выполнить в течение рабочего дня. Об этом свидетельствует суммарная загруженность более 100%. Пример графика временной загруженности проекта "Разработка программного комплекса" изображен на рис. 1.4 [21].  Рисунок 1.4 - График временной загруженности Он построен, исходя из предположения, что каждый работник занят на 100% выполнением запланированной ему задачи. Из графиков видно, что Постановщик перегружен в период с 16 по 23 октября, поскольку в этот промежуток ему назначены две параллельные работы. Область его перегруженности выделена на соответствующем графике штриховкой. Исходя из графиков, можно отметить, что метод линейного планирования не оптимален, так как не даёт возможности прогнозировать ход событий, что осложняет выбор правильного решения руководителем проекта на выполнение последующих работ и приводит к перегруженности исполнителей (рис. 2). Далее в качестве примера рассмотрим последовательность работ, представленных на примере учебного проекта по разработке информационной системы мониторинга служебного персонала и построим для него сетевой график, а также рассчитаем критический путь проекта. Сначала разобьем проект на этапы. Каждый этап будет иметь свой срок выполнения. Один день будет равняться восьми человеко-часам. Этапы разработки указаны в табл. 1.2 [9]. Таблица 1.2 - Этапы разработки проекта
Сетевой график этого же проекта представлен на рис. 1.5 [9]. Каждая вершина соответствует этапу работ. Стрелки показывают, какие работы необходимо выполнить, чтобы возможно было начать тот или иной этап.  Рисунок 1.5 - Сетевой график При разработке как малых, так и крупных проектов, важно учитывать минимальный возможный временной диапазон на выполнение всех задач для реализации проекта. В таком случае прибегают к поиску критического пути. Основой данного метода является определение наиболее продолжительной последовательной цепочки задач от начала проекта до его окончания. При поиске минимального временного диапазона разработки проекта предполагается, что этапы, составляющие критический путь, не имеют резерва во времени [10]. Все работы, которые не относятся к критическому пути, могут обладать временными запасами, а также для них возможно определить два срока: начало и окончание этапа, соответственно наиболее ранние и наиболее поздние. Используя сетевой график, мы можем рассчитать время раннего и позднего начала работ. Чтобы определить самое раннее время начала работы этапа, необходимо определить наибольшую длину пути до этого этапа на сетевом графике. Раннее начало последующей работы определяется ранним окончанием предыдущих работ. Раннее начало и окончание определяются для всех работ графика последовательно от начального события. Расчет определения ранних сроков окончания работ все время идет по наибольшим величинам продолжительности работ. Позднее начало работы этапа, которое не задержит процесс разработки, определяется разностью продолжительности критического пути и наиболее длинного пути от предшествующего этапа данной работы до конечного. Позднее время начала работ для конкретного этапа определяется как разность между длинами критического пути и наибольшего пути от предшествующего этапа работ до конечного. Если предшествующих этапов несколько, то следует принять минимальное значение. Расчет раннего и позднего времени начала изображен на рисунках 1.6-1.7 соответственно [9]. Резерв времени показывает можно ли отложить начало выполнения данного этапа после выполнения предшествующего, и на сколько. Он определяется как разность между ранним временем начала этапа и поздним. Расчёт резерва времени для этапов проекта представлен в табл. 1.3.  Рисунок 1.6 - Расчёт раннего времени начала работ  Рисунок 1.7 - Расчёт позднего времени начала работ В результате увидим этапы разработки, по которым есть запас времени. Те этапы, у которых раннее время начала совпадает с поздним имеют нулевой резерв времени. Последовательность, составленная из таких этапов, является критическим путём. Работа над этапами, входящими в критический путь должна начинаться, как только это становится возможным, чтобы работы завершились в срок. Критический путь сетевого графика представлен на рис. 1.8 [9]. Таблица 1.3 - Расчёт резерва времени
 Рисунок 1.8 - Критический путь сетевого графика На основе проведенного анализа представляется возможным сделать вывод, что сетевой метод планирования оптимален, так как он позволяет осуществлять четкий контроль за ходом выполнения работ и предотвращать нарушения плановых сроков и перегруженности исполнителей. В качестве выводов можно отметить следующие «плюсы» и «минусы» календарного и сетевого методов планирования, представленные в таблице 1.4. Таблица 1.4 – Преимущества и недостатки календарного и сетевого методов планирования
Таким образом, проектный менеджмент - это комплекс работ по реализации проектов. Все функции имеют место в проектной деятельности только после детального планирования проекта. Функция планирования является основной и наиболее важной в процессе работы над проектом. Планирование позволяет определить желаемые результаты и постепенно двигаться к их достижению. В большинстве случаев провальность проектов заключается в том, что менеджеры относятся к планированию, как правило, пренебрежительно. В ходе сравнительного анализа можно сказать, что сетевой метод имеет преимущества по сравнению с линейным методом планирования по ряду причин: обеспечивает не только планирование, но и моделирование, анализ и оптимизацию проектов выполнения сложных технических проектов; дают возможность соединить между собой множество элементов для описания технологической зависимости отдельных работ и этапов; используется не только для простых, но и сложных производственных процессов Линейный метод обычно применяется в процессе краткосрочного или оперативного планирования. Основным недостатком этого метода является невозможность тесной взаимосвязи отдельных работ в единую производственную систему. 2 Основные принципы и подходы к процессу подготовки специалистов Автокомплекса «Обской» 2.1 Краткая характеристика предприятия автокомплекс «Обской» Автокомплекс «Обской» (ИП Мозжерин А. В.) начал свое функционирование с 2001 года по адресу Новосибирская область, г.Обь, Мозжерина проспект, 1в. Организационно–правовая форма – индивидуальное предпринимательство. Компания предоставляет широкий спектр услуг: все виды слесарных, агрегатных и диагностических работ; автомойка; автомагазин; покраска; кузовной ремонт любой сложности; использование только оригинальных запасных частей и современного оборудования, рекомендованного производителем; установка дополнительного оборудования и аксессуаров. К преимуществам сервиса данной компании следует отнести: диалоговую приемку автомобиля: мастер-консультант осматривает автомобиль в присутствии клиента на подъемнике, наглядно демонстрирует состояние автомобиля. Решение о ремонте принимаете только клиент; ТО и ТР автомобилей в послегарантийный период эксплуатации; диагностирование узлов и агрегатов; антикоррозионную защиту кузовов; капитальный ремонт агрегатов; подготовку автомобилей к техническому осмотру; предпродажную подготовку автомобилей; продажу запасных частей, эксплуатационных материалов и автопринадлежностей; оказание технической помощи на дорогах; консультации по вопросам технической эксплуатации автомобилей); диагностический ремонт и регулировка тормозов; ремонт приборов питания и электрооборудования; ремонт и зарядка аккумуляторных батарей; ремонт кузовов; промывка топливной системы; развал-схождение колес автомобиля; шиномонтаж. Рассмотрим таблицу 2.1, где представлены основные конкуренты предприятия. Таблица 2.1 - Сравнительная характеристика конкурентов автокомплекса «Обской»
Рассматривая таблицу, можно сделать вывод, чтопо сравнению с другими конкурентными–автосервисами автокомплекса «Обской» имеет значительное преимущество в удобстве расположения, часах работы, степени предоставляемых услуг и культуре обслуживания клиентов. Особенное значение на предприятии уделяется системе контроля качества. Строгий контроль за выполнением каждой операции и соблюдением стандартных процессов гарантирует, что все автомобили соответствуют высочайшим стандартам компании. Основная цель автокомплекса «Обской» – укрепление своих позиций на рынке Новосибирской области, что включает в себя следующие моменты: увеличение конкурентоспособности предприятия в области ремонтных работ; увеличение доли рынка; укрепление своих позиций среди своих косвенных конкурентов; увеличение объема выручки и прибыли. Во главе предприятия стоит генеральный директор. Само предприятие, для выполнения своих основных функций, подразделяется на отделы: отдел сервиса, отдел запасных частей. Структура компании представляет следующие блоки: управление – обеспечение деятельности предприятия (кадры, финансы, бухгалтерия); продажи – обеспечение торгового процесса (непосредственно процесс продажи оригинальных запчастей); логистика – закупка и предоставление запасных частей, необходимых для полной функциональности автомобилей. Организация управления тесно взаимосвязана со структурой предприятия. Руководители каждого отдела управляют ответственными за тот или иной участок работы компании. Несмотря на то, что каждое подразделение занято определённым делом, в компании присутствует тесная взаимосвязь отделов друг между другом и постоянный контакт. В автокомплексе «Обской» есть зал для ожидания, где посетители и гости комплекса могут провести время ожидания, обратиться к услугам администраторов за помощью и информацией, попить чай, кофе, воду. Клиенты также могут воспользоваться Интернетом, а также около автокомплекса сделана удобная парковка. Для того, чтобы оценить состояние предприятия необходимо проанализировать его основные технико-экономические показатели. Рассмотрим таблицу 2.2. Таблица 2.2 - Основные показатели деятельности предприятия за 2019-2021 гг.
Основные экономические показатели деятельности организации характеризуют тенденцию увеличения стоимости предоставляемых услуг в 2020 году на 0,33% по отношению к 2019 году при одновременном увеличении численности работников на 12,5%. В 2021 году по сравнению с 2020 годом стоимость предоставленных услуг выросла на 0,66%. Стоимость основных фондов в 2020 году увеличилась на 10,48%, а в 2021 г. – на 7,7%. Одновременно увеличивается и прибыль. В 2020 году прибыль увеличилась на 0,1%, а в 2021 году прибыль от реализации увеличилась на 0,4%. Рентабельность предприятия в 2020 году увеличилась на 0,84%, а в 2021 г. снизилась – на 0,1%. На следующем этапе работы необходимо провести анализ кадровой политики и существующей системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала на предприятии, который представлен в пункте 2.2. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||