Функции менеджера среднего звена в процессе управления изменениями и их связь с моделью ADKAR
Воспользовавшись материалами Лекции 7 заполните данные таблицы 1
Функция
|
На каком этапе ADKAR проявляется функция
|
Важность функции в баллах (1-5)
|
Коммуникатор
|
Коммуникатор проявляется на различных этапах ADKAR в зависимости от ситуации и задачи, но в целом его функция включает в себя обеспечение связи и передачу информации между людьми или группами.
|
5
|
Канал обратной связи
|
Канал обратной связи является частью функции коммуникации в рамках ADKAR, которая проявляется на этапе "D" (Desire - Желание). На этом этапе компания обменивается информацией с сотрудниками, чтобы понять, насколько успешно они адаптируются к изменениям и могут ли они осуществить желаемые изменения. Через канал обратной связи компания может измерить степень успеха своих усилий по изменению и узнать, какие методы и инструменты больше всего помогают сотрудникам принимать изменения.
|
5
|
Активный сторонник изменений
|
Эта функция проявляется на этапе 'А' - повышение осведомленности (Awareness) в модели ADKAR (ADKAR - это модель управления изменениями, состоящая из пяти ключевых этапов). На этом этапе активные сторонники изменений помогают повысить уровень осведомленности о необходимости изменений и об их причинах среди сотрудников организации. Они могут использовать различные средства, такие как коммуникация, обучение, примеры из практики и т.д., чтобы поддержать процесс осведомления. Задача активного сторонника изменений состоит в том, чтобы убедить людей в необходимости изменений и заинтересовать их в процессе. Это помогает убедить сотрудников принять необходимые изменения и сократить сроки их внедрения.
|
3
|
Менеджер по управлению сопротивлением
|
Функция менеджера по управлению сопротивлением проявляется на этапе "D" (Desire - Желание) в модели ADKAR. На этом этапе менеджер должен помочь сотрудникам проявить интерес и желание к изменениям, которые предлагаются в рамках проекта. Для этого он может использовать различные тактики для устранения возможных препятствий и убеждения людей в необходимости изменений. При этом менеджер должен проанализировать причины сопротивления и разработать индивидуальный подход к каждому члену команды для повышения их мотивации и убежденности в необходимости изменений.
|
4
|
Коуч
|
Коучинг является функцией на этапе "R" (от англ. reinforcement - укрепление) ADKAR, который заключается в установлении новых привычек и их закреплении. Коуч помогает людям преодолеть сопротивление к изменениям, создавая доверительные отношения и выстраивая индивидуальные планы действий, чтобы помочь людям найти мотивацию и поддержку в процессе изменения.
|
4
|
В таблице 2 подробно опишите какими конкретными действиями проявляются соответствующая функция менеджера на выбранном Вами этапе ADKAR
Функция
|
A
|
D
|
K
|
A
|
R
|
Коммуникатор
|
на этом этапе коммуникатор может помочь распространить информацию о намерениях и целях изменений, обратить внимание на проблемы и возможности, которые могут побудить людей к изменению.
|
на этом этапе коммуникатор может помочь создать положительную атмосферу и мотивацию для изменений, разъяснить преимущества и последствия изменений, убедить людей в необходимости действий.
|
на этом этапе коммуникатор может помочь обучить людей новым навыкам и процессам, разъяснить правила и процедуры, дать ответы на вопросы и сформировать определенные знания и умения.
|
на этом этапе коммуникатор может помочь поддержать людей в процессе изменений, оказывать помощь и поддержку, содействовать общению и взаимодействию внутри группы.
|
на этом этапе коммуникатор может помочь закрепить изменения и продолжать поддерживать участие людей в этом процессе, проявлять признательность и поощрение за достижения, обратную связь и корректировку ошибок.
|
Канал обратной связи
|
Определение осознания. На этом этапе функция Канал обратной связи проявляется в том, что организация начинает сбор данных и информации, которые могут быть использованы для определения текущего уровня осознания сотрудников. Например, это может быть опрос сотрудников, проведение фокус-групп, интервью и т.д.
|
Создание желания. На этом этапе функция Канал обратной связи проявляется в том, что организация выполняет анализ результатов, полученных на предыдущем этапе, чтобы определить, какой мотивационный фактор может быть использован для создания желания у сотрудников. Например, это может быть проведение тренингов, презентации новых возможностей, наглядные материалы и т.д.
|
Проявление способности. На этом этапе функция Канал обратной связи проявляется в том, что сотрудникам предоставляются инструменты и ресурсы для того, чтобы они могли применять новые знания и умения в работе. Организация может отслеживать, какие сотрудники используют свои новые навыки и какие трудности у них могут возникать.
|
Сопротивление. На этом этапе функция Канал обратной связи проявляется в том, что организация должна быть готова к тому, что у некоторых сотрудников может возникнуть сопротивление внедрению новой системы или технологии. Руководство должно предоставлять информацию о планах внедрения, слушать мнение сотрудников и устранять их опасения.
|
Укрепление изменений. На этом этапе функция Канал обратной связи проявляется в том, что организация продолжает сбор данных и информации, чтобы оценить, как хорошо новые изменения сработали. Это может быть сбор информации о поведении и работе сотрудников, а также обзор метрик и результатов бизнеса. Руководство может использовать эту информацию, чтобы уточнить и улучшить процессы внедрения изменений в будущем.
|
Активный сторонник изменений
|
Осознание: Активный сторонник изменений помогает распознать проблему, которая требует изменений, и предлагает решения.
|
Желание: Активный сторонник изменений мотивирует людей на изменения, объясняет, что лучше будет после изменений, отвечает на вопросы и учитывает опасения.
|
Знания: Активный сторонник изменений предоставляет информацию о том, что именно должно измениться, и обучает, как это сделать.
|
Умение: Активный сторонник изменений оказывает поддержку и помощь в процессе изменения, предоставляет навыки и техники, необходимые для реализации изменений.
|
Укоренение: Активный сторонник изменений продолжает поддерживать изменения и обеспечивает их укоренение в культуре и процессах организации. Он также оказывает помощь при необходимости в случае возникновения препятствий на пути к изменениям.
|
Менеджер по управлению сопротивлением
|
Осознание необходимости изменений (Awareness):
- Коммуникация целей изменений и проблем, которые они решают.
- Распространение информации о планах и результатах оценки текущей ситуации.
- Вовлечение сотрудников в дискуссию и принятие мнения каждого.
|
Выработка желания изменить текущую ситуацию (Desire):
- Объяснение выгод и потенциальных угроз новым изменениям.
- Предоставление возможностей влиять на процесс изменений.
- Содействие в развитии поддержки внедрения новых изменений.
|
Подготовка возможности для изменений (Knowledge):
- Запуск образовательных программ и мероприятий для изучения новых навыков и знаний.
- Содействие в разработке тренингов и руководств пользователя.
- Приложение усилий к развитию инфраструктуры и установке необходимого оборудования.
|
Конкретика (Ability):
- Предоставление возможностей для практического применения новых знаний и навыков.
- Разработка планов и выполнение пробных запусков новой системы.
- Проведение тренингов и поддержка в работе новой системы.
|
Поддержка (Reinforcement):
- Поддержание связи с сотрудниками.
- Анализ и исправление частых проблем.
- Предоставление поощрений и признания успеха.
|
Коуч
|
В этой фазе коуч может проводить обучающие семинары, web-конференции и индивидуальные консультации, чтобы помочь людям осознать необходимость изменений. Коуч также может использовать случаи успеха других людей, чтобы показать, как такие изменения могут быть полезны.
|
В этой фазе коуч может помочь уточнить цели изменений. Коуч может также уделять внимание индивидуальным мотивам и затруднениям людей и помогать им найти решения этих проблем. Коуч может проводить индивидуальные сессии тренинга и обучения, чтобы помочь людям приобрести новые навыки и знания, необходимые для изменений.
|
В этой фазе коуч может помочь людям развивать новые навыки и установить практику на практике в их повседневной работе. Это может включать в себя совместную работу, обратную связь и личную поддержку, чтобы помочь людям преодолеть начальные трудности.
|
В этой фазе коуч может предоставить поддержку при необходимости для обеспечения того, что изменения станут постоянными. Это может включать в себя промежуточные контрольные точки, регулярные сессии обратной связи и активное участие, чтобы помочь устранить препятствия на пути к достижению целей.
|
В этой фазе коуч может помочь своим клиентам осознать значения и ценность проделанных работ. Коуч может поздравлять с успехами и уделять внимание тому, что может быть улучшено, чтобы помочь людям продолжать улучшать свою работу. Коуч может также помочь обеспечить, что новые навыки и знания будут сохранены и применены в будущем.
|
Чек-лист управления сопротивлением
|
|
Ожидаете и планируете управлять сопротивлением?
|
Сопротивление – естественная реакция на изменения. Даже если изменение ожидаемо и поможет сотрудникам, не удивляйтесь, если обнаружится сопротивление. Планируйте управлять сопротивлением, определите шаги, которые Вы должны делать для вовлечения в изменение.
|
Определили откуда появляется сопротивление в организации?
|
Какие могут возникнуть сопротивления при внедрении изменений, над которым Вы работаете и как Вы будете с ними работать, перед тем, как начнете внедрять изменения. Например, Вы ожидаете сопротивление определенной группы, которая достаточно много сил вложила в то, каким образом сейчас построена их работа. Вы также можете ожидать сопротивление от групп в организации, которые имеют опыт неуспешных внедрений изменений в прошлом.
|
Определили как может выглядеть сопротивление?
|
В начале проекта, проведите мозговой штурм с целью выявить как может выглядеть сопротивление внедрению изменения, так Вы можете лучше подготовиться для определения и управления сопротивлением, когда оно произойдет.
|
Определили потенциальный риск для проекта от сопротивления?
|
Сопротивление изменению является серьезным риском для проекта, может привести к задержкам внедрения, не выполнения целей проекта, низким показателям возврата на инвестиции, или в худшем случае изменение не будет внедрено.
|
Готовы определить причины сопротивления?
|
Продумайте методы сбора информации и ответа на вопрос почему появляется сопротивление и определению его причин.
|
Знаете ли основные причины сопротивления сотрудников?
|
Определение ключевой причины сопротивления сотрудников по результатам исследований – недостаток понимания необходимости изменений.
|
Знаете ли основные причины сопротивления менеджеров?
|
Определение ключевой причины сопротивления менеджеров по результатам исследований – организационная культура, а также понимание необходимости изменения и его сути.
|
Используете ли Вы модель индивидуальных изменения для управления сопротивлениями?
|
Сопротивление происходит на индивидуальном уровне по определенным, уникальным для данного человека причинам. Используем ADKAR для понимания как каждый сотрудник проходит через изменения и почему сотрудник сопротивляется ему.
|
Есть ли у вас план действий для реакции на возникающее сопротивление?
|
Есть достаточно много измерителей, которые помогают предотвратить и уменьшить сопротивление изменению перед его внедрением. Вы должны быть готовы действовать в ответ на сопротивление, которое возникает.
|
Подготовлены сотрудники, которые должны управлять сопротивлением?
|
Наиболее эффективны в управлении сопротивлением менеджеры, которым доверяют сотрудники, чаще всего это непосредственные руководители сотрудников, на которых влияют изменения. Задача проектной команды и (или) команды по управлению изменениями в поддержке линейных менеджеров в выполнении ими задач по управлению сопротивлениями, которые возникают во время внедрения изменений.
|
10 принципов преодоления сопротивления
1. Принцип меры. Осуществлять только необходимые и полезные изменения
2. Регулярность. Внедрить осуществление изменений на постоянной основе: чтобы они происходили эволюционным, а не революционным путем. Изменения как бизнес-процесс.
3. Планирование работы с сопротивлением. Выработать стратегии преодоления изменений, подходящие каждому источнику сопротивления
4. Вовлечение. Достижение общего понимания необходимости изменений. Командная выработка решений. Вовлечение сотрудников в процесс осуществления изменений. Привлечение к процессу изменений неформальных лидеров коллектива
5. Информированность. Обмен объективной информацией, знание результатов изменений всех, кого коснутся изменения
6. Побуждение людей к открытости. Учитываем, что сопротивление очень часто проявляется в скрытой форме, и сотрудники не готовы по собственной инициативе сообщить о своих сомнениях и недовольстве.
7. Демонстрация выгоды. Демонстрировать, какую выгоду получат работники от производимых изменений. Принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения
8. Комплексность. Изменения осуществляются одномоментно на уровне систем, личности руководителя, навыков поведения и корпоративной культуры.
9. Авторитет руководителя. Достаточный авторитет руководителя, достаточно власти
10. Помощь и поддержка. Особо требуется сотрудникам в момент изменений, т.к. они чувствуют свою уязвимость
Продать проблему
Продать возможности
В этой минилекции будет объяснено, как практически можно перестроить работу фирмы на основе методики Шесть способов реорганизации, разработанной Джоном Коттером и Леонардом Шлесингером, и показаны азы этого мощного способа управления изменениями.
Реорганизации в работе, проекте и т.д. не всегда воспринимаются работниками с «чувством глубокого удовлетворения», часто они ведут к сопротивлению нововведениям. Джон Коттер и Леонард Шлесингер разработали шесть методов внесения изменений, которые уменьшают сопротивление изменения и новациям персонала предприятия, и объяснили, как эти методы работают.
Четыре причины сопротивления персонала изменениям
Прежде, чем применять любой из методов введения изменений, важно понять, почему люди сопротивляются. Джон Коттер и Леонард Шлесингер указали 4 причины такого отношения.
1. Сугубо личные интересы
Некоторые служащие больше думают о последствиях изменений лично для них. Они сосредотачиваются на своих интересах, а не на пользе для фирмы.
2. Недопонимание
Такое случается из-за проблем в общении, или если в организации распространяется неправильная или неадекватная информация.
3. Недостаточная терпимость
Если в течение нескольких лет на предприятии выполняется одна и та же работа, для персонала это знак стабильности и защищённости. Служащим тяжело поменять такое положение на состояние неопределённости при внесении каких-то изменений в работу.
4. Различный взгляд на ситуацию
Когда на предприятии проводится реорганизация, появляются 2 группы служащих, в одной – полностью поддерживают новации, в другой – не соглашаются с переменами и не намерены демонстрировать гибкость и желание сотрудничать.
Шесть способов преодоления сопротивления изменениям – что это такое?
После проведения научных исследований Джон Коттер и Леонард Шлесингер описали шесть способов противодействия сопротивлению персонала организационным изменениям.
1. Обучение и информирование персонала
Работникам сообщается о реорганизации заранее таким образом, чтобы они стали участниками процесса. В результате предотвращается возможность неточности поступающей информации. Работа с точными данными сопровождается тренингом и другими видами обучения. В этом случае персонал будет лучше понимать цель преобразований и будет более склонен к сотрудничеству.
2. Участие и вовлеченность
Там, где повышается вовлеченность служащих в процесс, или, если они выполняют конкретное задание, уменьшается сопротивление людей предполагаемым инновациям. В результате они будут более лояльны, сосредоточены на коллективной работе, контакты из различных отделов предприятия будут более тесными, и желаемая реорганизация будет выполнена.
3. Помощь и поддержка
Служащие, имеющие проблемы с адаптацией во время изменения их привычной работы, получат преимущества от сотрудничества с оказывающей им поддержку администрацией. Помощь со стороны управленческих структур помогает им справиться с различными страхами в переходный период, например, с боязнью потерять работу или с другими переживаниями во время реорганизации. Такие страхи устраняются в значительной степени, если управление фирмы проводит еще поддерживающие дух и помогающие тренинги и консультации.
4. Обсуждение условий продолжения работы
Когда во время процесса реорганизации служащие теряют свои полномочия, очень важно стимулировать их. Финансовые поощрения создадут позитивный настрой у работников. Служащему могут предложить в качестве поощрения покинуть компанию пораньше, может быть скорректирован контракт, сделано предложение о другой работе или о повышении в должности. Такие предложения делаются работникам, занимающим руководящие посты.
5. Кооптация и манипуляция
Когда другие тактические приемы не работают или слишком дороги, применяется этот метод. Выдвижение в выборные органы (кооптация) людей, которые сопротивляются переменам и которые благодаря своим лидерским качествам имеют большое влияние на персонал фирмы. Их можно держать под контролем, открыто общаясь с ними. Их используют для выполнения условной роли в то время, как проводится реорганизация, и решаются связанные с ней проблемы.
6. Явное и неявное принуждение
Когда важна скорость выполнения реорганизации, и как крайний случай, применяется принуждение. Проводимые изменения в этом случае более важны, чем интересы персонала. Такие решения приводят к драматическим последствиям: увольнения, перевод на другую работу и не проведение предполагавшегося повышения по службе.
Дорожная карта спонсора.
Разрабатывается с целью предоставить руководителям знания и способность повысить результативность изменений с помощью инструментария управления изменениями, основанного на исследованиях и простого в использовании. лидеры организации должны быть активными и публичными спонсорами изменений. Однако, по данным исследований только половина руководителей высшего звена знают, что они должны делать, чтобы успешно выполнить роль спонсора изменений.
Руководители высшего звена – это те люди, которые обладают властью и доверием сотрудников, необходимыми для успешных изменений: спонсорство фигурирует как один из ключевых факторов успеха во всех исследованиях лучших практик управления изменениями
Спонсоры должны:
Участвовать в проекте на всем его протяжении, чтобы обеспечить должный уровень вовлечения сотрудников в изменения
Общаться с сотрудниками, на которых влияют изменения и которым нужна авторитетная фигура, чтобы поддержать и объяснить необходимость изменений
Построить коалицию с другими руководителями и стейкхолдерами, которые могут поддержать изменения, и объяснить им важность их роли в изменениях
 |
Скачать 0.72 Mb.