Лекция 1_Архитектура предприятия в различных аспектах. Лекция 1 Вопросы Сущность и базовые понятия архитектуры предприятия Предприятие как объект изучения

• Название: Лекция 1 Вопросы Сущность и базовые понятия архитектуры предприятия Предприятие как объект изучения
• Дата: 07.02.2023
• Размер: 0.87 Mb.
• Имя файла: Лекция 1_Архитектура предприятия в различных аспектах.pptx
• Тип: Лекция; #925323
• страница: 6 из 8

Помимо стратегического планирования выделяют тактическое и оперативное планирование.

2.3. Бизнес-архитектура

Бизнес-архитектура как составной элемент архитектуры предприятия на основании миссии, стратегии развития и долгосрочных бизнес-целей определяет необходимые организационную структуру и бизнес-процессы, описываемые функциональной моделью предприятия и используемые в процессе разработки и реализации продуктов.

• предлагаемые и планируемые к реализации продукты и услуги (включая индивидуальные схемы их производства), формализованные в виде единого реестра продуктов и услуг;
• каналы продажи продуктов и услуг, построенные как на базе структурных и территориальных подразделений предприятия, так и на базе современных информационных технологий (ИТ);
• функции и процессы по реализации внешних и внутренних продуктов и услуг, образующие деревья функций и процессов (бизнес-функции и бизнес-процессы);
• финансовые и распорядительные документы (как в бумажном, так и в электронном виде), формализованные в виде единого реестра (альбома форм) документов предприятия;
• документопотоки, определяемые нормативными актами по внутреннему и внешнему документообороту;
• организационную структуру предприятия, включающую штатное расписание предприятий и его территориальных подразделений, являющихся самостоятельными хозяйствующими единицами (юридическими лицами), комитеты, рабочие группы и ролевые функции отдельных сотрудников, должностные инструкции, положения о подразделениях и рабочих органах и другие документы, регламентирующие взаимоотношения и распределение ответственности между сотрудниками, а также между структурными подразделениями.

Сложность отражается множеством отличительных признаков организации. Чем глубже разделение труда, чем больше вертикальных уровней в иерархии управления и структурных подразделений, тем сложнее координировать деятельность людей в организации. Объем разработанных правил и процедур, руководствуясь которыми организация направляет поведение своих сотрудников, и представляет собой формализацию. Чем больше правил и регуляторов, определяющих объем запрещенных и раз-решенных действий работников организации, тем более формализованной является структура организации. Централизация определяет место, где сосредоточено право принятия решений. Если все решения (или их большинство) принимаются высшими руководителями, тогда организация является централизованной. Децентрализация означает, что право принятия решений передается (делегируется) с высших уровней управления на низшие уровни.

• стратегически важные для компании виды деятельности должны стать основными звеньями структуры, а статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности;
• при изменении стратегии обязательна корректировка организационной структуры;
• сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые выполняются ими дешевле, быстрее и более качественно. Как правило, эти виды деятельности не являются основными для компании, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество компании;
• все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю;
• взаимосвязанные виды деятельности должны выполняться скоординировано. Координация улучшается при встраивании в структуру специальных инструментов взаимодействия.

В практике хозяйствования в зависимости от масштаба деятельности предприятия, его производственно-технических особенностей, стратегических и текущих задач может применяться несколько типов организационных структур:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• проектная;
• матричная.

Рис. 1.11. Пример функциональной структуры

Данное деление носит общий и неполный характер. Каждая функциональная структура должна учитывать специфику конкретной фирмы. Визитной карточкой функциональной структуры являетсяцентрализация, профессионализм и экономичность.
Профессионализм. Функциональная структура стимулирует профессиональную специализацию работников, обеспечивает рост их квалификации, облегчает задачу координации деятельности специалистов внутри департамента, а в результате обеспечивает быстроту и четкость решения профессиональных задач.

Экономичность. Данная структура, в отличие от других, исключает дублирование функций в подразделениях организации.

Однако функциональная структура управления имеет и определенные недостатки: нарушение принципа единоначалия, противоречивость распоряжений, сложность координации деятельности управленческих служб, снижение оперативности работы органов управления. Работника в функциональной структуре управления отличает узкопрофессиональное видение проблем, ориентация на цели подразделения, в котором он работает, в ущерб общим целям организации. Данная структура не способствует развитию духа новаторства и предпринимательства. Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали. Она позволяет организовать управление по линейной схеме (директор → начальник цеха → мастер), а функциональные отделы аппарата управления предприятия лишь помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления. Преимущество линейно-функциональной структуры состоит в быстрой реализации управленческих решений вследствие иерархичности ее построения, что способствует повышению уровня специализации и эффективности работы функциональных служб, делает возможным необходимый маневр ресурсами. Такая структура является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовления. Недостаток состоит в том, что в условиях частых технологических изменений, обновления номенклатуры продукции использование этой структуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает надлежащей согласованности в работе функциональных отделов (подразделений). Линейно-функциональная организационная структура управления опирается на распределение полномочий и ответственности по функциям управления и порядок принятия решений по вертикали. Она позволяет организовать управление по линейной схеме (директор → начальник цеха → мастер), а функциональные отделы аппарата управления предприятия лишь помогают линейным руководителям решать управленческие задачи. При этом линейные руководители не подчинены руководителям функциональных отделов аппарата управления. Преимущество линейно-функциональной структуры состоит в быстрой реализации управленческих решений вследствие иерархичности ее построения, что способствует повышению уровня специализации и эффективности работы функциональных служб, делает возможным необходимый маневр ресурсами. Такая структура является наиболее целесообразной при массовом производстве с устоявшимся ассортиментом продукции и незначительными эволюционными изменениями технологии ее изготовления. Недостаток состоит в том, что в условиях частых технологических изменений, обновления номенклатуры продукции использование этой структуры замедляет сроки подготовки и принятия управленческих решений, не обеспечивает надлежащей согласованности в работе функциональных отделов (подразделений). Следовательно, при дивизиональной структуре каждое производственное подразделение корпорации (концерна) имеет собственную достаточно разветвленную структуру управления, обеспечивающую автономное его функционирование. Лишь стратегические функции управления централизованы на корпоративном уровне. При дивизиональной структуре управления группирование видов деятельности субъекта хозяйствования осуществляется с применением принципа разделения труда по целям. Это означает, что вокруг определенного производства формируется автономная организационная общность (рис. 1.12).
Рис. 1.12. Пример дивизиональной структуры

• продуктовый (изготовление определенного продукта);
• по группам потребителей (удовлетворение потребностей определенной группы потребителей);
• по местонахождению (размещение в определенном географическом районе).

В матричной организационной структуре управления наряду с линейными руководителями предприятия и функциональным аппаратом управления формируются еще и временные специализированные звенья (проектные группы), которые создаются из специалистов постоянных функциональных отделов и лишь временно подчиняются руководителю проекта. Принципиальным моментом в матричной структуре является подчинение сотрудников двум руководителям одного иерархического уровня. Кроме того, матричная структура — это постоянная структура, в отличие от проектной (рис. 1.13).
Рис. 1.13. Пример матричной организационной структуры

• Модель «подтянутого производства» (Была апробирована в 1980-х гг. XX в.) обеспечивает экономию затрат посредством автоматизации труда, компьютеризированного контроля над рабочими, «уплощения» производственной структуры, однако по существу производственную структуру она не меняет.
• Широкое распространение получила вертикальная дезинтеграция корпораций, которая осуществлялась путем аутсорсинга — передачи субподрядов мелким и средним фирмам, отличающимся высокой производительностью и гибкостью. Использование сети субподрядных фирм придавало корпорации определенную гибкость, недостаточную, однако, для существования в условиях непрерывно меняющейся среды.
• Создатели модели «горизонтальной корпорации» (Была апробирована в 1990-х гг. XX в. рядом американских фирм) полагали, что горизонтальные внутренние связи (координация деятельности подразделений) и горизонтальные внешние связи (кооперация) оказывают на эффективность работы больше влияния, чем традиционная вертикальная система управления, и в качестве организационных звеньев создали самоуправляемые комплексные рабочие группы.

Примерами сетевых структур являются совместные предприятия, соглашения об участии в совместных исследовательских проектах и производственных программах, консорциумы, франчайзинговые соглашения и другое. Сетевая кооперация позволяет фирмам разделять затраты и комбинировать ресурсы, также разделять риск неудачного технологического решения. Большинство сетей формируется вокруг крупного мультинационального предприятия либо на базе стратегических альянсов между такими предприятиями. Одним из основных элементов бизнес-архитектуры, помимо организационной структуры, являются направленные на реализацию текущих задач и перспективных целей бизнес-процессы, описываемые функциональной моделью. Таким образом, функциональная модель предприятия представляет собой набор регламентов бизнес-процессов. Построение функциональной (процессной) модели предприятия — одна из самых важных задач для любого руководителя. С помощью функциональной модели можно полноценно строить техпроцесс, распределять ответственность за функции среди персонала, управлять контрольными точками, устанавливать категории и очередность процессов, собирать функции для формирования должностных инструкций и положений по подразделениям. В функциональной модели должно быть отражено как внутреннее взаимодействие бизнес-процессов, так и взаимодействие предприятия с внешней средой (рис. 1.14). При построении бизнес-процессов важна скорость построения процессов, сокращение рисков совершения ошибок, логический анализ процессов и многие другие факторы. Одним из основных элементов бизнес-архитектуры, помимо организационной структуры, являются направленные на реализацию текущих задач и перспективных целей бизнес-процессы, описываемые функциональной моделью. Таким образом, функциональная модель предприятия представляет собой набор регламентов бизнес-процессов. Построение функциональной (процессной) модели предприятия — одна из самых важных задач для любого руководителя. С помощью функциональной модели можно полноценно строить техпроцесс, распределять ответственность за функции среди персонала, управлять контрольными точками, устанавливать категории и очередность процессов, собирать функции для формирования должностных инструкций и положений по подразделениям. В функциональной модели должно быть отражено как внутреннее взаимодействие бизнес-процессов, так и взаимодействие предприятия с внешней средой (рис. 1.14). При построении бизнес-процессов важна скорость построения процессов, сокращение рисков совершения ошибок, логический анализ процессов и многие другие факторы.
Рис. 1.14. Верхний уровень функциональной модели
процесс (бизнес-процесс) — последовательность выполнения действий (функций), которые выполняются субъектами (ответственными за исполнение функций лицами) для достижения определенной задачи с определенным результатом. Каждый процесс входит в соответствующую категорию процессов и «имеет ответственную должность», т. е. выполнение процесса происходит под руководством и наблюдением ответственного лица. Процессы состоят из функций и взаимосвязаны друг с другом;