Лекция 6 методы разработки управленческих решений

• Название: Лекция 6 методы разработки управленческих решений
• Дата: 26.12.2022
• Размер: 220 Kb.
• Имя файла: Lektsiia_6_METODY_RAZRABOTKI_UPRAVLENChESKIKh_REShENII_12021311..doc
• Тип: Лекция; #865189
• страница: 4 из 4

Таблица оценок признаков по каждой альтернативе (Процедура Борда)

Признак	Фактический приоритет признака в варианте №
Наименование	Желательный приоритет	1	2	3	4
Время реализации	4	1	3	4	2
Финансовые затраты	3	3	2	1	5
Повышение объема сбыта	1	5	1	3	4
Величина дополнительной прибыли	2	2	4	2	1
Качество продукции	5	4	5	5	3

Для выбора наилучшего варианта необходим набор критериев эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное и качественное выражение, должен быть простым и постоянным для специалистов. Критерии могут бать единичными и составными. В набор критериев при проведении исследований чаще всего включают следующие: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты,

использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значений.

В приведенной таблице нет решения, соответствующего желательному распределению приоритетов признаков. Наиболее приемлемым считается вариант развития ситуации № 2, у которого совпадают с желательным приоритеты по 3 и 5 признакам и имеются небольшие отклонения по остальным.

Метод задания весовых коэффициентов заключается в том, что каждому варианту развития ситуации ставится в соответствие весовой коэффициент. Используются 2 варианта формирования весовых коэффициентов:

• 
  Сумма всех коэффициентов должна быть равна какому-нибудь целому числу (например, 1 или 10);
  
• 
  Для наиболее важного признака решения устанавливают предельный коэффициент (например, 8), а остальные коэффициенты принимаются равными долями от этого числа (1, 2, 4, 6).
  

Метод последовательных сравнений – процедура Янга – состоит из следующих операций:

1. 
   составляется перечень признаков вариантов развития ситуации;
   
2. 
   перечень записывается в таблицу в порядке убывания значимости;
   
3. 
   по каждому признаку в таблицу записывается оценка каждого признака по всем вариантам – максимальная оценка 5;
   
4. 
   по каждому столбцу находится сумма произведений оценки на соответствующий коэффициент значимости признака;
   
5. 
   производят сортировку полученных значений по максимальному значению суммы и определяют наиболее вероятный вариант (табл. 6.2).
   

В приведенном примере наиболее вероятный исход имеет вариант №2 с суммой в 14,1 балла.

При методе парной сортировки варианты развития ситуации записываются подряд в любом порядке. Затем эксперты сравнивают два первых варианта, лучший из них сравнивается с третьим и т.д. В результате выбирается один наиболее вероятный вариант.
Таблица 6.2

Оценка признаков по каждой альтернативе

Признак	Оценка реализации варианта №
Наименование	Коэффициент значимости	1	2	3	4
Время реализации	1	4	5	3	3
Финансовые затраты	0,8	5	3	4	4
Повышение объема сбыта	0,6	5	3	2	1
Величина дополнительной прибыли	0,6	2	4	4	5
Качество продукции	0,5	2	5	4	3
Сумма		13,2	14,1	11,8	11,3

Методсценариев

Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому варианту решения, его реализации, а также возможным положительным и отрицательным последствиям. Сценарии принятия решений напоминают литературные сценарии с прологом, основной частью и эпилогом. Сценарии с плохими вариантами решений являются провальными и их обычно не спасают талантливые действия исполнителей.

Метод сценариев реализуется следующим образом:

1. 
   руководитель подразделения составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблемы;
   
2. 
   одному из опытных работников поручается разработать варианты решения проблемы;
   
3. 
   специалисту, обладающему литературными способностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных специалистов;
   
4. 
   текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;
   
5. 
   созывается совещание по обсуждению сценария. Возможны три варианта результатов обсуждения:
   

1. 
   полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения;
   
2. 
   внесение в него корректировок, утверждение технологии разработки и реализации решения;
   
3. 
   составление окончательного сценария для ввода в базу данных.
   

Структура сценария состоит из содержательной части и количественных параметров.

В состав содержательной части рекомендуется включать:

• 
  историю развития объекта управления;
  
• 
  ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и исторические параллели решения аналогичных проблем;
  
• 
  цель, вытекающую из инициирующей ситуации;
  
• 
  действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;
  
• 
  психологический конфликт между участниками внутренней и внешней среды;
  
• 
  исходящий из цели перечень технических и социальных проблем;
  
• 
  решения по каждой проблеме;
  
• 
  возможные результаты.
  

Для управленческих решений соотношение объема содержательной и количественной информации должно составлять примерно 70 и 30 %. Существенное преобладание содержательной информации (более 80 %) снижает доказательную ценность сценария, а количественной информации (более 40 %) – эмоциональное воздействие на соответствующего специалиста.

Метод сценариев относится к комплексным методам разработки, выбора и реализации УР. Его применение эффективно для:

• 
  большой группы людей или компаний;
  
• 
  людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность в значительной мере объединяет оценки людей);
  
• 
  пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей;
  
• 
  гуманитариев, для которых представление важнее расчетов. Методдереварешений
  

Метод использует модель разветвляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представляет собой графическое изображение связей основных и последующих вариантов УР. В ней приводятся сведения о наименованиях УР, основных результатах каждого решения и ожидаемой эффективности. Метод хорошо работает одновременно с экспертными методами и применяется для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Дерево решений – это графическое изображение процесса принятии решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды. Рисуются деревья справа налево, места, где принимаются решения, обозначаются квадратами, места появления исходов – кругами, возможные решения – пунктирными линиями, возможные исходы – сплошными линиями.

Для каждой альтернативы рассчитывается ожидаемая денежная оценка (ОДО) – сумма произведений возможных выигрышей на соответствующую им вероятность получения. Метод дерева решений успешно применяют при разработке компьютерных игр на выбор стратегии.

1. 
   Принятие срочных решений
   

К категории срочных решений относятся решения, на принятие которых отводятся минуты и даже секунды. Как правило, такие решения принимаются в условиях чрезвычайных ситуаций, когда время для использования развернутых процедур принятия решений отсутствует. В лучшем случае имеется возможность в сжатые сроки оценить плюсы и минусы быстро выявленных альтернатив решений, число которых может быть неполным.

Наиболее часто практикуемыми методами обучения навыкам принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах являются разбор конкретных ситуаций и использование тренажеров для создания учебных чрезвычайных ситуаций (для операторов АС, пилотов и т.д.).

В обстоятельствах, когда все же имеется некоторое время для выбора лучших альтернатив решения, рекомендуется использовать метод, предполагающий коллективную (экспертную) оценку альтернатив решения.

В основу метода кладется открытое коллективное экспертное обсуждение возникшей проблемы типа метода мозгового штурма. Вначале эксперты стараются составить наиболее полный перечень альтернатив, а затем обсудить их достоинства и недостатки, число которых для разных альтернатив является разным. Полученные результаты ведущий обсуждение фиксирует на доске или экране в виде формы таблицы, в которой представлен перечень альтернатив с их достоинствами и недостатками. Затем происходит коллективное сравнение полученных результатов и выбор той альтернативы, для которой ее достоинства в большей степени превалируют над недостатками. Для сокращения числа одновременно рассматриваемых факторов рекомендуется исключить из анализа те достоинства и недостатки, которые для разных альтернатив имеют одинаковое или сильно сходное содержание.
Вопросы для самоконтроля

1. 
   Процедуры и критерии формирования управленческих решений.
   
2. 
   Аналитические методы разработки решений.
   
3. 
   Статистические методы разработки решений.
   
4. 
   Математическое программирование при принятии решений.
   
5. 
   Эвристические методы в процессе разработки и принятия решений.
   
6. 
   Активизирующие методы в процессе разработки и принятия решений.
   
7. 
   Экспертные методы в процессе разработки и принятия решений.
   
8. 
   Метод сценариев в процессе разработки и принятия решений.
   
9. 
   Метод дерева решений в процессе разработки и принятия решений.
   
10. 
    Особенности принятия срочных решений.
    
11. 
    Особенности и преимущества формализованных методов разработки управленческих решений.
    
12. 
    Принятие решения методом экспертизы по методу суда.
    
13. 
    Различия и сходства методов мозгового штурма и мозговой атаки.