Управление ИТ-сервисами№Обзор. Лекция 1. Лекция Введение в управление итсервисами и контентом Основные определения
 Скачать 477.53 Kb.
|
1.2. Информационная система организацииИнформационная система предприятия предназначена для информационной поддержки бизнес-процессов. В наши дни основа успешного бизнеса ‒ бесперебойное функционирование информационных систем, обеспечивающих конкурентоспособность и прибыльность компании. Основная задача службы ИС ‒ обеспечение бизнес-процессов информационным обслуживанием заданного качества с использованием соответствующих информационных технологий. Поддержка информационных процессов осуществля ется посредством ИТ-сервисов с заданными характеристиками. ИТ-служба – это подразделения организации, объединяющие сотрудников, занимающихся предоставлением ИТ-услуг. Она должна обеспечивать скоординированные действия по разработке, вводу в действие и поддержке ИТ-услуг в соответствии с согласованным уровнем качества, правилами и процедурами (регламентами). Организационная структура ИТ-службы определяет конкретный состав задействованных подразделений, распределяет между ними функции, задачи и полномочия. Качественная работа ИТ-службы ‒ важнейший фактор эффектив ного предоставления ИТ-сервисов. Как правило, он превосходит по значимости качество оборудования, ПО и т. д. В настоящее время деятельность любых организаций (бизнесов, государственных органов) характеризуется высокой динамикой внеш ней и внутренней среды, быстрым развитием технологий, но в то же время и жёстким контролем инвестиций, выделяемых на ИТ. В соответствии с этим основная роль ИТ-службы на предприятии определяется как информационное обслуживание его подразделений (предоставление ИТ-сервисов заданного уровня качества) с целью повышения эффективности общей деятельности. ИТ-служба, как правило, ор ганизует свою работу по следующим функциональным направлениям: планирование и организация: в рамках этого направления раз- рабатываются ИТ-стратегии, координируется ИТ-развитие организа- ции, планируются ресурсы ИТ-службы, осуществляется управление рисками и качеством; разработка, приобретение и внедрение оборудования, ПО, ин- формационных систем; предоставление и сопровождение ИТ-сервиса: включает в себя формализацию требований подразделений-заказчиков к ИТ-сервисам,согласование требований к сервисам ИТ-службой и предоставление ИТ-сервисов с оговорёнными значениями параметров; мониторинг: включает в себя аудит процессов ИТ-службы. Организационная структура службы ИС зависит от многих факторов: масштаба службы ИС: более крупные службы ИС обычно имеют более сложную и разветвленную организационную структуру; отраслевой принадлежности, с которой связано наличие или, напротив, отсутствие определенных структурных подразделений; распределения организации по территории: территориально удаленные подразделения и филиалы существенно меняют организа- ционную структуру службы ИС. Этот перечень отнюдь не исчерпывающий, в него входят и другие факторы, например состав используемых в организации ИС. Для малых предприятий организационная структура службы ИС представлена на рис. 1.1. Функции планирования в ней выполняются руководителем службы ИС. Именно по этой причине такая структура пригодна только для службы ИС небольшого размера. В более крупных службах ИС объем работ по планированию требует обособления отдельных функ- ций планирования.  Рис. 1.1. Пример плоской структуры службы ИС Непосредственно директору ИС подчиняются управление разработки, выполняющее функции разработки, приобретения и внедрения информационных систем, и управление сопровождения, выполняющее функции предоставления и сопровождения ИТ-сервисов. Организаци онное разделение разработки и эксплуатации имеет принципиальное значение. Успешная эксплуатация ИС в течение сколько-нибудь длительного времени возможна лишь тогда, когда она не требует постоянного вмешательства разработчика. Это обеспечивается соблюдением существующих методологий разработки и тестирования ИС, а также надлежащей пользовательской и эксплуатационной документацией. Тестирование ИС и документации на нее на соответствие требованиям устойчивой эксплуатации происходит в ходе передачи системы в эксплуатацию. Этот процесс и определяет важность разделения двух функциональных направлений. Передача ИС от одного управления службы ИС другому, равноправному первому, обеспечивает всестороннее тестирование созданной ИС и документации на нее. Напротив, внутри одного управления передача в эксплуатацию осуществляется обычно формально, с учетом возможности последующих доработок. Таким образом, во втором случае качество эксплуатируемой ИС обычно оказывается ниже. В рамках процесса разработки одна и та же группа (проектная команда, подчиненная одному руководителю) должна последовательно выполнить все функции процесса разработки применительно к определенной ИС. Следовательно, распределение функций разработки по различным подразделениям не имеет смысла. Напротив, имеет смысл выделить различные проектные группы для различных видов ИС, требующих от сотрудников различных знаний и навыков. На рис. 1.1. выделены два отдела разработки ‒ отдел офисных приложений и отдел распределенных систем. Офисные приложения представляют собой разработки в среде пакета MS Office. Распределенные системы ‒ это многопользовательские системы, специализированные для выполнения отдельных задач. В малых организациях типичный пример таких задач и, соответственно, ИС ‒ бухгалтерские системы. Отдел офисных приложений решает вопросы «малой автоматизации» задач пользователей в среде MS Office. Отдел распределенных систем занимается внедрением бухгалтерской системы, а после того как внедрение завершено, ‒ расширением ее функциональности: внедрением дополнительных модулей, написанием отчетов и других программ в среде данной распределенной системы. Наконец, в штате управления разработки необходим хотя бы один менеджер проектов. В простейшем случае им может быть руководитель управления разработки, однако совмещение этих двух позиций может стать узким местом проектов этого управления. Таким образом, директор ИС должен отслеживать ситуацию с управлением проектами и при необходимости расширить управление разработки за счет одного или нескольких менеджеров проектов. В управлении сопровождения выделяют группы специалистов сходной квалификационной базы. Отделами, состоящими из сотрудников сходной квалификации, проще управлять, поскольку однородность упрощает найм персонала, диспетчирование работ, бюджетирование и другое. Типичный набор отделов в управлении сопровождения в плоской структуре включает в себя отдел ЛВС (локальной вычислительной сети), отдел распределенных систем, отдел связи и телекоммуникаций, отдел офисных приложений. Первый отдел осуществляет поддержку локальной сети, включая сервер и его операционную систему, второй ‒ поддержку распределенных систем, например бухгалтерской, третий ‒ связь, телефонизацию и доступ в интернет, четвертый ‒ поддержку оборудования рабочих мест (компьютеров, принтеров и т.д.), а также офисных приложений. Функции мониторинга в плоской структуре выполняет отдел мониторинга (Service Desk), непосредственно подчиненный директору ИС. В этот отдел поступают сообщения пользователей об инцидентах, он же сообщает об инциденте соответствующим отделам службы сопровождения и контролирует ход работ по разрешению инцидента. Наконец, в этом отделе накапливается большой объем статистики инцидентов и времени их разрешения. Функции мониторинга более высокого уровня: контроль планов работ, графиков проектов, бюджета службы ИС в целом и отдельных ее подразделений ‒ выполняет директор ИС. Увеличение размера организации и объема работ службы ИС ведет к усложнению её организационной структуры. В этом случае могут применяться развернутые и дивизиональные структуры службы ИС. При функциональной организации ИТ-службы на предприятии выделяются подразделения, соответствующие перечисленным выше функциональным направлениям. Они могут включать в себя, например, ИТ-директора (руководителя ИТ-службы), отвечающего за планирование и организацию, отдел разработок, отдел сопровождения, отдел контроля (мониторинга, аудита и т. п.). Принципиально здесь организационное разделение по функциям разработки и сопровождения (эксплуатации). Итак, успешная эксплуатация ИТ-сервиса возможна лишь тогда, когда она не требует постоянного вмешательства разработчика, что должно обеспечиваться соблюдением принятых методологий разработки и тестирования ИС, разработкой соответствующей документации (пользовательской и эксплуатационно-технической). Равноправие отделов разработки и эксплуатации означает наличие согласованного процесса по передаче новых сервисов от первого второму, в ходе которой и происходит тестирование, проверка наличия документации и т. д. Для крупных организаций внутри отдела разработки, как правило, применяется проектный принцип организации сотрудников (по проектным командам), а внутри отдела эксплуатации могут выделяться специалисты по сходным квалификационным признакам (например, группа поддержки сети передачи данных, группа поддержки офисных приложений и т. д.). Функциональная модель организации ИТ-службы и соответствующая иерархическая система управления длительное время представляли собой основной и единственный подход к управлению в этой области. Однако они имеют существенные недостатки, вызванные прежде всего несоответствием между функциями ИТ-службы и параметрами ИТ-сервиса (каждый параметр сервиса определяется несколькими функциями, а одна функция ИТ-службы может относиться ко многим сервисам). Среди наиболее типичных проблем можно отметить: проблемы координации и разрешения конфликтов: соответству- ющие задачи, как правило, требуют высоких полномочий, которых нет ни у одного из подразделений ИТ-службы, а следовательно, они ложатся на руководителей высокого уровня (вплоть до ИТ-директора). В результате руководители оказываются перегружены большим потоком текущих (не стратегических) задач; – проблемы с определением ответственного: из-за того, что параметры ИТ-сервисов зависят от различных сотрудников и даже подразделений, невозможно определить, кто отвечает за итоговое качество ИТ-сервиса. Фактически соответствующие полномочия есть только у ИТ-директора, но в масштабах средней или крупной организации он не будет иметь возможности заниматься обеспечением качества всех ИТ- сервисов; – проблемы с «точкой контакта», т. е. с наличием сотрудника (телефона, адреса электронной почты), к которому могли бы обращаться пользователи сервиса в случае необходимости (появление вопросов, сообщение о сбое и т. д.). Например, специалисты, поддерживающие сервисы, не подчиняются отделу мониторинга (принявшему обращение пользователя) и не будут отчитываться перед ним в ходе исправления сбоев. Таким образом, функциональная модель организации ИТ- службы с определённого её масштаба затрудняет как текущую работу, так и решение стратегических вопросов, что осложняет обеспечение конечного результата – предоставление ИТ-сервисов требуемого качества. Эти сложности могут быть успешно преодолены при процессном подходе к организации ИТ-службы и управлению ею. |