3. Презентации ТССА-!!!-пв. Литература Дрейзис Ю. И. Основы теории систем и системный анализ. Издво Артрум, Краснодар

• Название: Литература Дрейзис Ю. И. Основы теории систем и системный анализ. Издво Артрум, Краснодар
• Дата: 15.04.2022
• Размер: 2.29 Mb.
• Имя файла: 3. Презентации ТССА-!!!-пв.ppt
• Тип: Литература; #476750
• страница: 15 из 16

3. Варианты причинно-следственного анализа

Во многих случаях управляющие сталкиваются с ситуациями, в которых причины и следствия сложным образом переплетены.
Три варианта анализа:
1) анализ проблем, которые возникли с первого же дня функционирования объекта/системы;
2) причинно-следственный анализ в обратном порядке – от причины к следствию;
3) иерархическое прослеживание причинно-следственных связей, вплоть до первопричины
1-й вариант. При проведении причинно-следственного анализа основной принцип – изменения ведут к причинам – помогает, в конце концов, решить проблему.
Шаг первый. Изучение стандартов работы
Шаг второй. Уточнение отклонения
Шаг третий. Сравнение различий в условиях работы.
Основные модификации:
проверка (с особой тщательностью) обоснованности стандартов работы перед анализом причины;
распространение сферы поиска сравнительных данных на области, внешние по отношению к изучаемой системе;
выявление причины путем сравнения различий в условиях работы, а не поиск изменений показателей.


2-й вариант. До сих пор при проведении причинно-следственного анализа следовали процессу изучения нежелательных следствий ради выявления неизвестной причины.
Управляющие процессами часто попадают в совершенно иную причинно-следственную ситуацию, когда установление причины предшествует установлению следствия.
Шаг первый. Проверка четкости определения причины.
Шаг второй. Конкретизация прогнозируемого следствия дан-ной причины.
Шаг третий. Подтверждение наличия ожидаемого следствия.
3-й вариант. Необходимость обнаружить первопричину ведет к построению причинных цепей иерархии – взаимосвязанных причин и следствий. Процесс анализа причинной цепи аналогичен проце-дуре причинно-следственного анализа.
Главная сложность в работе с причинными цепями – точно опреде-лить, когда следует остановиться.

4. Принятие решений

Рано или поздно управляющие процессами должны переходить от анализа происшедших событий к действию.
Природа неопределенности в процессе принятия решений радикально отличается от неопределенности в причинно-следственном анализе. Находясь в настоящем времени, управляющие сталкиваются с необходи-мостью выбирать действия, которые реализуются в будущем. Проблема состоит в том, чтобы сравнивать относительные последствия альтер-натив, не имея обоснованных данных.
Решение может принимать ряд форм:
стандартное решение, при принятии которого существует конечный набор альтернатив;
бинарное решение (“да” или “нет”);
многоальтернативное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив);
инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.


Основные шаги в процессе принятия решений:
постановка цели решения;
установление критериев решения;
разделение критериев (ограничения/желательные характеристики);
выработка альтернатив;
сравнение альтернатив;
определение риска;
оценка риска (вероятность/серьезность);
принятие решения.
5. Процессы принятия решений различных типов
1. Процесс принятия бинарного решения.
2. Процесс принятия многовариантного решения.
3. Процесс принятия инновационного решения, метод оптимизации критериев.


Процесс принятия бинарного решения. В бинарном решении представлены две диаметрально противоположные аль-тернативы. Обычно это конкурирующие по своему характеру аль-тернативы, которые вынуждают к выбору типа “да/нет”, “или/или”.
Эти решения отличаются высокой степенью связанной с ними неопределенности.
Ограничения типа “да/нет”, “делать/не делать” резко сужают воз-можности выбора.
Причины возникновения бинарных ситуаций следующие:
переадресовывание принятия решения вышестоящим руководите-лям
поверхностный анализ проблемы;
нехватка времени для выработки оптимальных решений
оправданность бинарных решений в некоторых случаях.
Чтобы бинарное решение было правильным, в списке критериев по возможности не должно содержаться данных, описывающих только одну альтернативу.
Бинарные решения отличаются от других типов решений тем, что они накладывают жесткие ограничения на ситуацию принятия решения


Процесс принятия многовариантного решения.
Стандартный процесс принятия решения предполагает, что управляю-щий процессами задает набор критериев, а затем сравнивает в соответ-ствии с ними каждую данную альтернативу с каждой другой.
Первые два шага в принятии решения такого типа соответствуют стандартному процессу принятия решения.
Это: а) постановка цели решения и б) установление критериев, которые должны использоваться при его принятии. Критерии следует далее разделить на ограничения и желательные характеристики, а последние – проранжировать по их относительной ценности.
Для данного типа решений основное значение имеют ограничения. Их функция – отсеивать неприемлемые альтернативы, т.е. не надо тратить время на тех претендентов, которые не удовлетворяют установленным ограничениям. В результате сократится число альтернатив для окончательного рассмот-рения до приемлемого уровня.
При принятии многовариантного решения используется тот же метод оценки альтернатив по желательным критериям, что и в случае принятия стандартного решения.
Наиболее важная характеристика получает наивысшую оценку (на-пример, 10), а остальные критерии ранжируются относительно нее.


Сложность принятия многовариантного решения проявляется в первую очередь при использовании желательных критериев.
В стандартной процедуре желательные характеристики используются для определения относительной ценности альтернатив.
Но это неосуществимо в ситуации, когда альтернативы чередуются одна за другой, а их список очень велик.
Чтобы преодолеть эту трудность, используют желательные критерии не в виде относительных, а в виде абсолютных измерителей ценности альтернатив.
Это значит, что необходимо оценивать каждую альтернативу индиви-дуально и сопоставлять ее не с другими альтернативами, а с неким идеальным образцом.
Несмотря на то, что едва ли такая альтернатива существует в действи-тельности, можно проводить ее сравнение с каждой из реальных альтернатив.
Теперь необходимо оценить каждую альтернативу по всем критериям и выставить баллы, характеризующие, насколько данная альтерна-тива приближается к идеальной.


Процесс принятия инновационного решения, метод опти-мизации критериев.
Инновационным называется решение, предусматривающее не-которое нововведение, т.е. формирование и реализацию ранее неизвестной альтернативы.
Рассмотренные нами ранее типы решений являются рациональ-ными уже по своей природе. Они представляют собой методы систематизации массы фактов и оценки выделенных данных. В случае же принятия инновационного решения управляющие процессами в системе сталкиваются с такой ситуацией, когда нужно сделать выбор при отсутствии очевидных готовых аль-тернатив. Поэтому в данном случае следует переключиться с рационального на творческое решение.
Важно отметить, что всякая процедура творческого поиска пред-писывает определенную последовательность действий по на-правлению к некоторому поддающемуся проверке результату.
Основная часть творческих усилий управляющих направлена на усовершенствование существующих продуктов, процессов и методов. Мы будем называть эту работу нововведением и от-личать ее от менее упорядоченного собственного творческого процесса.


Общие принципы организации инновационной деятельности
Принцип 1. Создайте инновационный климат.
Из всех принципов организации инновационной работы этот – самый важный.
Принцип 2. Начинайте с простых и доступных альтернатив.
Принцип 3. Не начинайте сразу с поиска идеального решения.
Принцип 4. Привлекайте других людей.
Групповые обсуждения как раз компенсируют свойственную отдельному человеку склонность придерживаться раз избранной версии. Они позво-лят взглянуть на ситуацию со свежей точки зрения и повысить объективность процесса выработки альтернатив.
При анализе альтернатив может быть использован метод оптимизации критериев. Обычно он применяется в тех случаях, когда ни одна из из-вестных альтернатив не представляется подходящей.
Основополагающая идея метода состоит в предположении, что комбини-рование лучших черт известных альтернатив может привести к более эффективному решению. Эта процедура применяется для того, чтобы помочь принять решение в ситуациях, где традиционные методы выработки альтернатив не дают приемлемых результатов.