Курсовая работа основание и фундамент. Горбунова А.Ю._МЕНбз-1401Д (1). М инистерство

• Название: М инистерство
• Анкор: Курсовая работа основание и фундамент
• Дата: 15.05.2023
• Размер: 0.79 Mb.
• Имя файла: Горбунова А.Ю._МЕНбз-1401Д (1).docx
• Тип: Документы; #1133374
• страница: 6 из 7

З_т Т₁




1 ^P, (3.1)

где ^З_т

- ожидаемые затраты на следующий год;

^Т₁ – траты топлива за прошедший год;

^Р - прогнозируемый процент уменьшения затрат.

З _т 7824,9 (1

0,25)

^5868,68 тыс. руб.

В данных расчетах можно увидеть, что если соблюдать полное внедрение системы и нормальное функционирование, то можно добиться сокращение расходов до 5868,68 тыс. руб.

Чтобы рассчитать экономию, воспользуемся формулой (3.2)


^З_т, (3.2)

г де Э– планируемая экономия;

^Т₁ - траты топлива за прошедший год;

^З_т- ожидаемые затраты на следующий год.

Экономия составит:

Э
7824 ,9
5 868,14
^{1956 ,22} тыс. руб.

Д анный расчет наглядно показывает, что при использовании данной системы, компания сможет сэкономить примерно 1956,22 тыс. руб. ежегодно.

Для нахождения точного срока окупаемости, применим формулу (3.3)
Р Р

, (3.3)
где ^РР- срок окупаемости выраженный в годах;

^К₀ - сумма вложенных средств;

ПЧ_сг

- Чистая прибыль в среднем за год.

_РР 484,4

1 956,22

^0,25 или 3 месяца

Данные расчеты показывают, что затраты на данные мероприятия смогут окупиться уже в первые 3 месяца.

Подводя итог, можно сказать, что положительный эффект от использования системы управления GPS был достигнут следующими процессами оптимизации:

• 
  значительное уменьшение пробега автотранспорта достигается, во- первых, за счет более эффективного оперативного управления движением, транспортной логистики, исключения необоснованных простоев
  
• 
  снижение расхода топлива, во-первых, за счет снижения пробега. Во- вторых, после установки датчика, появляется возможность отследить все
  

заправки/слив автомобиля, с указанием места, объема и времени. Именно этот фактор и принес наиболее ощутимый экономический эффект.

• 
  эффективное управление персоналом. После установки системы GPS слежения и ее работы в течение месяца, руководство автопредприятия проводит серьезную профилактическую работу среди водительского состава.
  

Нельзя не отметить, что экономический эффект от использования данной системы GPS отслеживания транспорта, можно будет так же обнаружить в повышении качества предоставляемых услуг, значительное снижение себестоимости услуг, как следствие, повышение конкурентоспособности в сфере грузоперевозок, и как следствие, выход в лидирующие позиции среди других ТЭК, а также увеличение спроса на услуги организации, и соответственно, рост прибыли.

Заключение

ООО «Свободный Путь» – одна из транспортных компаний России, которая занимается организацией грузоперевозок по территории РФ. За годы существования приобрела большую популярность на рынке транспортно- экспедиционных услуг за счет грамотно разработанных логистических схем и профессионализма персонала.

Компания ООО «Свободный Путь» использует инновационный подход к работе, собственные технологические решения в различных сферах, в частности, в логистической, складской и финансовой системах. Целью транспортно-экспедиционной деятельности компании является совершенствование работы и расширение рынка сбыта предоставляемых услуг.

В случае, когда послушает большее количество заказов или просто крупный заказ транспортная компания не всегда может справиться с осуществлением данных заказов, поскольку наблюдается повышенная загрузка имеющегося автопарка или же автопарк организации может быть не достаточным для реализации заказа, а возможно просто занятым осуществляя существующие в наличии заказы. Для решения вышеозвученной проблемы организация может привлечь к выполнению заказов аутсорсинговую компанию для выполнения крупных заказов.

Выигрышной тактикой для ООО «Свободный Путь» может стать максимальное удовлетворение специфических индивидуальных потребностей клиента, качественное обслуживание ограниченного числа крупных клиентов на основе долгосрочных отношений.

С целью сокращения потерь груза при транспортировке автомобильным транспортом ООО «Свободный Путь» из-за хищения товара и не отлаженной процедуры хранения, перевозки и передачи груза

предлагается рассмотреть возможность внедрения в деятельность

предприятия современной системы управления электронным отслеживанием груза с помощью навигационных карт и спутниковой системы.

В результате проведенного анализа в первой главе, нами были выявлены существующие проблемы в деятельности компании ООО

«Свободный Путь». В данной части исследования необходимо разработать мероприятия по устроению выявленных проблем с учетом, рассмотренных во второй главе инновационных способов управления операционной деятельностью транспортной компании.

В качестве мероприятия по совершенствованию логистической деятельности компании ООО «Свободный Путь» нами предлагается внедрение системы мониторинга на базе телекоммуникационной платформы геоинформационного сервиса для более полного отслеживания грузов и водителей, которая позволит отслеживать заказы не только менеджерам компании, но и клиентам компании на сайте ООО «Свободный Путь».

Нами выделены три приоритетные задачи из сферы управления доставкой товаров ООО «Свободный Путь», на которые должна быть нацелена предлагаемая система:

1. 
   охрана и контроль груза;
   
2. 
   контроль расходов на топливо;
   
3. 
   работа с претензиями клиентов.
   

Преимуществами предлагаемой системы мониторинга для совершенствования операционной деятельности транспортно- экспедиционной компании ООО «Свободный Путь» являются:

1. 
   Наблюдение за движением онлайн с точностью GPS-навигатора.
   
2. 
   Точные сведения о пробеге, расходе топлива и заправках – в автоматически формируемых путевых листах и наглядных отчетах.
   
3. 
   Возможность планировать маршруты водителей. Система поможет соблюдать график и сформирует отчет об эффективности.
   
4. 
   Мониторинг температурного режима для скоропортящихся
   

продуктов, условий погрузки и перевозки хрупких и опасных грузов.

5. 
   Обеспечение сохранности груза.
   

Таким образом, по полученным данным можно ожидать в дальнейшем сокращения расходов на ГСМ в среднем до 25% С учетом того, что затраты ООО «Свободный Путь» на топливо за 2018 год составили 7 824,19 тыс.руб., то с помощью предлагаемой системы мониторинга можно добиться сокращения расходов в следующем году до 5868,68 тыс. руб. (это при условии полного внедрения системы и нормального функционирования). Экономия составит 1956,22 тыс. рублей. Затраты на внедрение системы окупятся уже в первые пол года.

Предлагаемая система мониторинга, в первую очередь, позволит снизить риски потери и порчи перевозимых грузов. Это сократит издержки перевозчика – компании ООО «Свободный Путь» и сделает процесс транспортировки открытым с правовой (разделение ответственности между складом, оператором погрузочно-разгрузочных работ и, собственно, транспортной компанией) и технологической сторон (полный контроль над критически важными параметрами с привязкой к координатам местонахождения, временному фактору и текущей принадлежности груза). Появляется возможность предоставить владельцу груза сервис онлайн- отслеживания.

Список используемой литературы

1. 
   ГОСТ Р 54027-2010 Глобальная навигационная спутниковая система. Системы диспетчерского управления грузовым автомобильным транспортом. Требования к архитектуре, функциям и решаемым задачам системы диспетчерского управления перевозками строительных грузов по часовым графикам. - Официальное издание. М.: Стандартинформ, 2018 год.
   
2. 
   Аникин Б. А. Логистика производства: теория и практика: учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / В. А. Волочиенко, Р. В. Серышев; отв. ред. Б. А. Аникин. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 454 с.
   
3. 
   Арустамян,Э. С. Простые и двойные складские свидетельства. Теория и практика регионального применения / Э.С. Арустамян. - М.: Гамма, 2017. - 272 c.
   
4. 
   Бауэрсокс Доналд Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок / Бауэрсокс Доналд Дж. - М.: Олимп-Бизнес, 2017. - 396 c.
   
5. 
   Берг И.П.ван ден Склад как конкурентное преимущество. Что делать, чтобы стать лучшим / И.П.ванден Берг. - М.: AXELOT, 2015. - 296 c.
   
6. 
   Бочкарев А. А. Логистика городских транспортных систем: учебное пособие для СПО / А. А. Бочкарев, П. А. Бочкарев. — 2-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 150 с.
   
7. 
   Бочкарев А. А. Логистика городских транспортных систем: учебное пособие для бакалавриата и магистратуры / А. А. Бочкарев П. А. Бочкарев. — 2-е изд., пер. и доп. — М.: 2019 - 477с.
   
8. 
   Волгин, В. В. Логистика хранения товаров. Практическое пособие / В.В. Волгин. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 368 c.
   
9. 
   Волгин В. В. Логистика хранения товаров. Практическое пособие / В.В. Волгин. - М.: Дашков и Ко, 2017. - 368 c.
   
10. 
    Волгин В. В. Склад. Логистика, управление, анализ / В.В. Волгин. - Москва: Наука, 2015. - 724 c.
    
11. 
    Волгин В.В. Погрузка и разгрузка. Справочник груз-менеджера / Владислав Волгин. - М.: АВТОР, 2017. - 612 c.
    
12. 
    Григорьев М. Н. Коммерческая логистика: теория и практика: учебник для СПО / М. Н. Григорьев, В. В. Ткач. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 507 с.
    
13. 
    Григорьев М. Н. Логистика. Продвинутый курс. В 2 ч. Часть 2: учебник для бакалавриата и магистратуры / М. Н. Григорьев, А. П. Долгов, С. А. Уваров. — 4-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 341 с.
    
14. 
    Григорьев М. Н. Коммерческая логистика: теория и практика: учебник для академического бакалавриата / М. Н. Григорьев, В. В. Ткач, С. А. Уваров. — 3-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 507 с.
    
15. 
    Григорьев М. Н. Логистика: учебник для бакалавров / М. Н. Григорьев. — 4-е изд., испр. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 836 с.
    
16. 
    Дент Дж. Все о дистрибуции / Джулиан Дент. - М.: Аквамариновая Книга, 2016. - 360 c.
    
17. 
    Как организовать цепочку поставок. - М.: Юнайтед Пресс, 2016. -
    

208 c.

18. 
    Конотопский В. Ю. Логистика : учебное пособие для вузов / В. Ю.
    

Конотопский. — 4-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 143 с.

19. 
    Коробков Е. В. Процесс комплектования заказов. Обзор. // Наука и Образование. МГТУ им. Н.Э. Баумана. Электрон. журн. 2015. № 03. С. 153– 183.
    
20. 
    Курганов В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров / В.М. Курганов. - М.: Книжный мир, 2017. - 432 c.
    
21. 
    Левкин Г. Г. Коммерческая логистика: учебное пособие для вузов / Г. Г. Левкин. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. —
    

375 с.

22. 
    Левкин Г. Г. Логистика: теория и практика : учебник и практикум для СПО / Г. Г. Левкин. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2018. — 187 с.
    
23. 
    Логистика. Интеграция и оптимизация логистических бизнес- процессов в цепях поставок: Учебник для МВА, Дыбская В.В., Зайцев Е.И., Сергеев В.И., Стерлигова А.Н., — М.: Эксмо, 2014. — 940 с.
    
24. 
    Логистика и управление цепями поставок: учебник для СПО / В. В. Щербаков [и др.]; под ред. В. В. Щербакова. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 582 с.
    
25. 
    Логистика и управление цепями поставок: учебник для академического бакалавриата / В. В. Щербаков [и др.]; под ред. В. В. Щербакова. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 582 с.
    
26. 
    Логистика: учебник для академического бакалавриата / В. В. Щербаков [и др.]; под ред. В. В. Щербакова. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 387 с.
    
27. 
    Лукинский В. С. Логистика и управление цепями поставок: учебник и практикум для СПО / В. С. Лукинский, В. В. Лукинский, Н. Г. Плетнева. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 359 с.
    
28. 
    Маликов О. Б. Склады и грузовые терминалы. Справочник / О.Б. Маликов. - Москва: Огни, 2015. - 658 c.
    
29. 
    Мельников В. П. Логистика: учебник для СПО / В. П. Мельников, А. Г. Схиртладзе, А. К. Антонюк; под общ. ред. В. П. Мельникова. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 287 с.
    
30. 
    Мельников В. П. Логистика: учебник для академического бакалавриата / В. П. Мельников, А. Г. Схиртладзе, А. К. Антонюк; под общ. ред. В. П. Мельникова. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 288 с.
    
31. 
    Неруш Ю. М. Логистика: учебник для академического бакалавриата
    

/ Ю. М. Неруш, А. Ю. Неруш. — 5-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 559 с.

32. 
    Неруш Ю. М. Логистика: учебник и практикум для СПО / Ю. М. Неруш, А. Ю. Неруш. — 5-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2019. — 559 с.
    
33. 
    Неруш Ю. М. Логистика. Практикум: учебное пособие для академического бакалавриата / Ю. М. Неруш, А. Ю. Неруш. — 2-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 221 с.
    
34. 
    Никифоров В. В. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок / В.В. Никифоров. - М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2016. - 192 c.
    
35. 
    Основные правила упаковывания, маркировки, транспортирования и хранения промышленных грузов. Выпуск 2. - М.: Торговый Дом Металлов, ЛТД, 2017. - 104 c.
    
36. 
    Паршина Р. Н. Логистика транссибирских контейнерных перевозок
    

/ Р.Н. Паршина. - М.: ВИНИТИ РАН, 2015. - 420 c.

37. 
    Савин В. И. Организация складской деятельности / В.И. Савин. - М.: Дело и сервис, 2016. - 544 c.
    
38. 
    Сергеев В. И. Логистика снабжения: учебник для СПО / В. И. Сергеев, И. П. Эльяшевич. — 3-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 384 с.
    
39. 
    Троицкая Н. А. Транспортно-технологические схемы перевозок отдельных видов грузов / Н.А. Троицкая, М.В. Шилимов. - М.: КноРус, 2016.
    

- 232 c.

40. 
    Толковый словарь русского языка: В 4 т./ Под ред. Проф. Д. Ушакова. - М.: ТЕРРА – Книжный клуб, 2007.- 752 с.
    
41. 
    Тяпухин А. П. Логистика в 2 ч. Часть 1 : учебник для академического бакалавриата / А. П. Тяпухин. — 3-е изд., пер. и доп. — М.: Издательство Юрайт, 2018. — 386 с.
    
42. 
    Федоров Л. С. Общий курс транспортной логистики. Учебное пособие / Л.С. Федоров, В.А. Персианов, И.Б. Мухаметдинов. - М.: КноРус, 2016. - 310 c.
    
43. 
    
    
    
    Федько В. П. Коммерческая логистика / В.П. Федько, В.А. Бондаренко. - М.: ИД Март, ИКЦ "МарТ", 2018. - 304 c.
    

Приложение А

Таблица А.1 – Описание различных управленческих концепций с использованием KPI

№ п/п	Название концепции, авторы	Краткое описание
1	Cистема показателей Тableau de bord Ж. Л. Мало, 1932 г. [10]	Система показателей Тableau de bord позволяет разворачивать стратегические цели и бюджетные нормы предприятия на всех уровнях организационной структуры путем формирования планов мероприятий и организации контроля за их реальным выполнением. Процесс формирования системы показателей Тableau de bord предполагает наличие следующих компонент: цели, функции действий, на основе которых разрабатываются планы мероприятий, и сотрудники, ответственные за принятие решений. Формирование стратегических целей и функций действия реализуется сверху вниз. При этом каждый субъект управления отвечает за выбор и определение своих собственных функций действия, что означает высокую степень делегирования полномочий. Для реализации функций действия разрабатываются планы мероприятий, содержащие информацию о задействованных субъектах управления и их обязанностях, необходимых ресурсах и намеченных результатах. Для каждой цели и функции действия определяется как минимум один показатель эффективности (KPI), для которого устанавливается контрольная норма. Цель внедрения оценочных показателей – сократить время принятия управленческих решений. Для каждого KPI устанавливаются также правила относительно периодичности расчета, сравнительной базы (характеризующей динамику изменения показателя) и формы графического представления. Таким образом, процесс формирования системы Тableau de bord можно свести к следующим этапам: определение стратегических целей; определение функций действия в соответствии с поставленными целями; выбор KPI; определение контрольных норм; разработка планов мероприятий; формирование итоговой таблицы Тableau de bord. Можно сказать, что Тableau de bord – это форма представления структурированной информации о степени соответствия фактических результатов деятельности предприятия поставленным стратегическим целям.

Продолжение приложения А

2	Концепция управления по целям Management by Objectives (MBO) П. Друкер, 1954 г. [11]	В основе концепции управления по целям лежит положение о том, что для эффективного функционирования предприятия необходимо, чтобы работа каждого отдельного сотрудника была направлена на достижение общих целей. Усилия сотрудников должны быть согласованы, а их вклады должны дополнять друг друга, в совокупности давая требуемый результат. В соответствии с данной концепцией достижение стратегических целей предприятия обеспечивается путем их декомпозиции до целей каждого отдельного сотрудника. Таким образом, формируется некая иерархия согласованных целей. Контроль достижения поставленных целей осуществляется путем анализа показателей KPI, установленных для каждого сотрудника. Процесс управления по целям можно разделить на четыре основных этапа: определение круга полномочий и обязанностей каждого сотрудника; разработка и согласование целей и задач в рамках установленных обязанностей; составление реальных планов достижения поставленных целей, выбор KPI; контроль, измерение и оценка работы каждого сотрудника через KPI, корректировка целей. Концепция управления по целям предполагает, что каждый сотрудник должен иметь четкие KPI, которые обеспечивают выполнение KPI руководителей вышестоящих уровней, которые в итоге определяют достижение стратегических целей предприятия. Устанавливаемые на предприятии цели должны отвечать концепции SMART, т.е. соответствовать следующим требованиям: S – конкретность; M – измеримость; A – достижимость; R – значимость (актуальность); T – ограниченность (определенность) по времени. Для удобства восприятия и анализа KPI сотрудников предприятия представляются в форме специальных матриц показателей MBO.
3	Концепция всестороннего управления качеством Total Quality Management (TQM) 70-е гг. ХХ в. [12]	Дальнейшее обширное развитие концепция TQM получила в конце 1970-х гг. в Японии в рамках комплексной системы организации и управления производством «Toyota». Важным дополнением концепции всестороннего управления качеством стало положение о том, что процесс совершенствования должен быть непрерывным. Мероприятия по обеспечению и развитию качества должны охватывать все этапы жизненного цикла продукта от начала проектирования до момента получения конечным потребителем. Функционирование системы TQM базируется на постоянном повторении цикла Э. Деминга PDCA: планирование, производство, контроль, совершенствование. Показатели KPI в рамках данной концепции применяются на этапе измерения и контроля качества продуктов и услуг. Комплексная оценка качества производится по целому набору показателей, которые могут представлять собой как фактические количественные оценки, так и субъективные мнения потребителей.

Продолжение приложения А

4	Концепция управления стоимостью Value Based Management (VBM) 90-е гг. XX в. [13]	Термин «Value Based Management» впервые упоминается в 1994 году в книге «Императив стоимости», написанной Д. Мактаггартом. В дальнейшем на развитие концепции управления VBM также оказали влияние работы А. Раппапорта и Б. Стюарта. Value Based Management – это концепция управления, в соответствии с которой принятие стратегических и оперативных решений производится на основе критерия максимизации стоимости компании. Существует целый ряд финансовых показателей, применяющихся в рамках данной концепции: экономическая добавленная стоимость EVA, рыночная добавленная стоимость MVA, акционерная добавленная стоимость SVA, денежная добавленная стоимость CVA и доходность инвестиций на основе денежного потока CFROI. Особой популярностью пользуется система финансового управления на основе показателя EVA, автором которой является Стюарт Штерн. EVA – это показатель экономической, а не бухгалтерской прибыли компании после уплаты всех налогов за вычетом всего инвестированного в предприятие капитала. Данный показатель характеризует одновременно инвестиционную привлекательность, конкурентоспособность, финансовую устойчивость, платежеспособность, устойчивость развития и рентабельность предприятия. Можно сказать, что концепция VBM и все ее производные основаны на управлении предприятием через финансовые KPI, в качестве которых выступают все вышеупомянутые показатели (EVA, MVA, SVA, CVA, CFROI).
5	Управление результативностью Performance Management (PM) 90-е гг. ХХ в. [14]	Концепция управления результативностью основывается на тех же принципах, что и концепция управления по целям MBO. И та и другая позволяют систематизировать процесс управления за счет определения целей, дают возможность провести оценку эффективности работы сотрудников, ориентируют на результат, приводят к повышению производительности компании в целом. Однако в системе PM больший акцент делается на мотивацию персонала путем оценки личных качеств сотрудников наряду с оценкой результатов их работы. Основные принципы реализации концепции PM: постановка целей и задач для каждого сотрудника путем перехода с верхнего уровня организационной структуры на нижние; определение KPI для оценки степени достижения поставленных целей; мотивация и поддержка сотрудников их непосредственными руководителями, выстраивание системы обратной связи; установка четких взаимосвязей между результативностью и материальным вознаграждением сотрудников; Performance Review – процесс пересмотра установленных для каждого сотрудника целей и задач, набора личных KPI, уровня материального вознаграждения и пр., т.е. формирование нового плана развития сотрудника. Однако концепция PM не включает в себя конкретные инструменты для реализации вышеперечисленных принципов. Она скорее приводит общие рекомендации и описывает пути повышения эффективности управления персоналом для достижения более высоких результатов деятельности.
6	Система сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC) Р. С. Каплан, Д. П. Нортон, 1992 г. [15, 16]	Система BSC позволяет трансформировать стратегию и миссию компании в конкретные задачи и показатели, сгруппированные по четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал. Четыре составляющие BSC позволяют достичь баланса между долго- и краткосрочными целями компании, между желаемыми результатами и факторами их достижения, между количественными измерениями и субъективными оценками. Финансовые показатели позволяют оценить экономические последствия принятых управленческих решений и реализованных действий (операционная прибыль, доходность капитала). Клиентская составляющая позволяет определить результаты деятельности компании в целевом сегменте рынка (удовлетворение потребностей клиентов, привлечение новых клиентов, доля рынка), а также характеризовать потребительскую ценность предлагаемых товаров и услуг

(своевременная доставка, обновление продукта).

Продолжение приложения А

6	Система сбалансированных показателей Balanced Scorecard (BSC) Р. С. Каплан, Д. П. Нортон, 1992 г. [15, 16]	Показатели внутренних бизнес-процессов отражают качество процессов, участвующих в создании и продвижении на рынке предлагаемых товаров и услуг (разработка и развитие продукта, производство, маркетинг, послепродажный сервис). Составляющая BSC, посвященная персоналу компании, характеризует развитие и повышение квалификации кадров (удовлетворение от работы, обучение, текучесть кадров). Алгоритм формирования системы BSC можно сформулировать следующим образом: определение стратегических целей и задач компании; декомпозиция целей и задач компании до уровня отдельных исполнителей; определение показателей эффективности для оценки степени достижения поставленных целей, выбор ключевых (наиболее важных) показателей; «балансировка» ключевых показателей эффективности таким образом, чтобы они отражали результаты деятельности компании по всем четырем направлениям: финансы, клиенты, внутренние бизнеспроцессы, персонал; установление целевых значений, процедур расчета и контроля показателей, определение зон ответственности персонала. BSC позволяет компании наглядно представить свою стратегию в виде счетной карты (scorecard), преобразуя ее в четкий план оперативной деятельности подразделений и отдельных сотрудников с последующей оценкой их результатов через KPI. Таким образом, BSC представляет собой систему управления предприятием через оценку эффективности деятельности на базе KPI, дополненную инструментами стратегического картирования.
7	Универсальная система показателей деятельности Total Performance Scorecard (TPS) Р. Хьюберт, 2003 г. [17]	Универсальная система показателей деятельности TPS вобрала в себя преимущества сбалансированной системы показателей BSC, всестороннего управления качеством TQM, управления результативностью PM и управления компетенциями CM. Система TPS состоит из пяти элементов: Личная система сбалансированных показателей (PBSC) направлена на совершенствование личности и развитие профессиональных компетенций сотрудников. Она включает в себя личное видение, миссию, цели, KPI, целевые значения и действия по совершенствованию. Организационная система сбалансированных показателей (OBSC) направлена на совершенствование бизнес-процессов компании с целью усиления ее конкурентных преимуществ. Она включает в себя организационные видение, миссию, базовые ценности, цели, KPI, целевые значения и действия, направленные на организационное совершенствование.
7	Универсальная система показателей деятельности Total	Всеобщий менеджмент на основе качества (TQM) нацелен на непрерывное совершенствование бизнес-процессов. Он включает в себя определение проблем и поиск их первопричин, осуществление действий по их устранению и проверку эффективности этих действий. Управление результативностью (PM) и управление компетенциями (CM) поддерживают процесс непрерывного развития человеческого потенциала в организации для достижения высокой производительности труда.

Performance Scorecard (TPS) Р. Хьюберт, 2003 г. [17]

Цикл обучения Колба представляет собой процесс обучения персонала на практике вместе с процессом сознательного обучения в рамках образовательных программ. Цикл обучения Колба состоит из четырех этапов: получение опыта «из первых рук»; осознание и оценка полученного знания; внутренняя проработка нового знания, поиск мест и способов его приложения на практике; экспериментальная проверка сформированных идей, в результате которой происходит приобретение нового опыта. Таким образом, концепция TPS объединяет в себе определенную методологию и набор практических инструментов для реализации непрерывного и последовательного совершенствования бизнес-процессов и персонала компании.