рекрутинг. Ма Организацияработодатель на рынке труда Вопросы темы
 Скачать 0.82 Mb.
|
|
Тема 4. Отбор менеджеров Цели изучения темы: 1. Помочь студенту овладеть необходимыми знаниями об особенностях отбора менеджеров как руководителей тех или иных подразделений. 2. Обеспечить (совместно с материалами других учебных курсов) его подготовку к эффективному выполнению данной функции в месте его будущей работы. Задачи изучения темы: 1. Изучить особенности внешних и внутренних источников отбора менеджеров. 2. Изучить технологию работы оценочных центров. 3. Рассмотреть на практических примерах структуру интервью с менеджерами, методику их отбора и систему адаптации. Успешно изучив тему, Вы должны: знать: · в чем состоит специфика по отбору менеджеров; · факторы, определяющие содержание отбора менеджеров; · технологию проведения отборочной беседы с менеджерами; · систему оценки при отборе менеджеров; уметь: · выбирать тип кандидата в соответствии с задачами организации; · подготавливать и проводить различного рода собеседования при отборе; · интерпретировать результаты оценочных действий; приобретете навык: · особенностей общения с менеджерами; · оценки кандидата на вакантную должность в процессе работы. Изучая тему, акцентируйте внимание на следующих понятиях: · система отбора менеджеров; · аттестация менеджеров; · задачи аттестационных мероприятий; · центры оценки; · оценочные деловые игры; · стандартизация тестов. Центры оценки. Центры оценки, получившие широкое распространение в последние десятилетия во многих индустриально развитых странах, приобретают все большую популярность и в России. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Сегодня для подавляющего большинства организаций создание центра оценки, призванного оценивать потенциал специалистов или руководителей, претендующих на включение в резерв или на занятие тех или иных вакантных руководящих должностей, является экзотикой. Главная причина здесь – не трудоемкость методов, используемых такими центрами, а отсутствие соответствующих специалистов и недостаточно четкое понимание руководством и представителями кадровых служб основного содержания их работы и результатов, которые могут быть получены в итоге. Можно выделить три основные задачи, которые призваны решить оценочные центры: 1. Оценка управленческого потенциала кандидатов (способности, опыт, навыки, личные и деловые качества). 2. Отбор менеджеров, имеющих наиболее высокий уровень управленческого потенциала. 3. Определение для каждого из кандидатов индивидуальной программы обучения, направленной на развитие выявленных способностей или на ликвидацию выявленных недостатков. Могут создаваться как независимые центры оценки, так и центры оценки при крупных предприятиях, фирмах или организациях, которые являются подразделениями кадровой службы. Большая часть центров оценки работает по следующей схеме: оцениваются группы от 3–4 до 10–12 человек, причем возможна оценка как работы групп, так и отдельных лиц. Центры разрабатывают специальные программы отбора кандидатов на управленческие должности. При оценке кандидатов обычно проводится тщательный анализ их личностных и деловых качеств, необходимых для успешной работы в конкретной должности. Оценку выносит комиссия, состоящая из нескольких человек. В комиссию, кроме руководителей-практиков, обычно включают и консультантов, специализирующихся на проблемах отбора и оценки руководителей. Обычно соотношение численности такой комиссии и численности руководителей, проходящих оценку в центре, колеблется от 1 : 3 до 1 : 4. Штат работников центра оценки может быть минимальным – руководитель и секретарь. Эксперты (как внешние, так и из числа работников организации) могут приглашаться лишь на время проведения оценочных процедур (на 1–3 дня). В обязанности сотрудников центра, кроме собственно участия в процедурах оценки, входит подбор групп оцениваемых работников и групп руководителей-экспертов, а также обеспечение последних методическими материалами (прежде всего тестами и упражнениями), а в случае необходимости – проведение учебы для приглашаемых в качестве экспертов руководителей организации. Если предприятие принимает решение создать у себя центр оценки, то для этого необходимо дать ответ на следующие вопросы: · Как отбираются руководители, участвующие в качестве экспертов в работе центра? · На основании каких критериев и с помощью каких процедур отбираются работники организации, которые будут проходить оценку в центре? · Как комплектуется штат центра, как решаются проблемы обучения его сотрудников? · Какое оборудование необходимо для организации работы центра? · Как будут использоваться результаты работы центра? · Какого рода обратная связь будет предоставлена работникам, прошедшим оценку в центре? · Предполагается ли повторная оценка тех работников, которые ранее уже прошли через аналогичные процедуры? · Кто будет отвечать за ведение отчетности по работе центра и за хранение всей информации? · Кто будет иметь доступ к отчетам центра оценки и на каких условиях? Как правило, на оценку кандидатов в оценочных центрах отводится от нескольких часов до 3 дней, в зависимости от того, для какого уровня управления осуществляется оценка и отбор: 3–6 часов для оценки линейных руководителей; один-два дня – для менеджеров среднего звена; три дня – для менеджеров высшего уровня. Центры оценки не только обеспечивают оценку работников организации, претендующих на занятие тех или иных руководящих должностей, они часто выступают как эффективный инструмент обучения работников и одновременно способ развития управленческих навыков у руководителей (например, навыков оценки и навыков проведения интервью). Это отличает их от других подходов, используемых при отборе персонала. За счет тщательной подборки содержания оценочных упражнений, их стандартизации, а также ряда специальных организационных приемов субъективизм принимаемых решений значительно снижается. Процедуры работы центров оценки построены таким образом, что каждый кандидат в любом упражнении оценивается несколькими экспертами. Каждый эксперт хотя бы раз, в одном или в нескольких упражнениях, лично контактирует со всеми оцениваемыми кандидатами. Центр оценки должен располагать достаточно большим набором упражнений и регулярно их обновлять, чтобы они соответствовали изменяющимся условиям и требованиям, а также чтобы исключить возможность предварительного «обучения» правильным ответам на вопросы тестовых заданий. Используемые в центрах оценки тесты направлены главным образом не столько на оценку имеющихся знаний и навыков, сколько на оценку способности к усвоению нового и развитию качеств и навыков, требующихся руководителю. Групповые дискуссии, используемые в центрах оценки, чаще всего бывают посвящены конкретным производственным вопросам, например: определению путей снижения текучести кадров; обеспечению повышения эффективности внутрифирменного обучения; пути повышения производительности и качества и т.п. Использование структурированных интервью позволяет получить важную дополнительную информацию по каждому оцениваемому, которая учитывается в итоговом заключении. Заключение центра оценки строится развернуто, то есть с подробным перечислением качеств личности оцениваемого, продемонстрированных способностей, степени готовности к занятию конкретной должности, перспективности для последующего продвижения, а также в большинстве случаев дается ситуационный анализ: к какому стилю руководства тяготеет оцениваемый, каковы его сильные и слабые стороны, к какого рода задачам и управленческим функциям проявляет склонность, недостатки, на которые следует обратить особое внимание. Важной особенностью работы центров оценки является то, что итоговые отчеты, которые готовятся на каждого оцениваемого, содержат не только оценку их управленческого потенциала, но и ряд рекомендаций: для организации – как лучше использовать данного работника; какое дополнительное обучение, повышение квалификации требуется работнику, в каких областях знаний или практической деятельности и в каком объеме; для работника – на что ему следует обратить внимание для развития своего управленческого потенциала. Среди очевидных достоинств, которыми обладает подход к оценке менеджеров, используемый в оценочных центрах, можно выделить следующие: 1. работники оценочных центров не связаны с оцениваемыми отношениями начальник – подчиненный, что делает их оценки более объективными; 2. при оценке упор делается не на оценку прошлой деятельности кандидатов, а на наблюдение и оценку его поведения в специально моделируемых ситуациях; 3. стандартизация тестовых упражнений уравнивает шансы разных кандидатов; 4. использование широкого набора тестов, упражнений и деловых игр позволяют кандидатам максимально полно проявить свой потенциал; 5. оценочные деловые игры тесно увязаны с наиболее значимыми аспектами работы руководителя, что позволяет по их итогам делать обоснованные заключения относительно конкретных кандидатов. Если руководство предприятия принимает решение о необходимости создания центра, то еще один вопрос, который следует решить: в какой форме будет работать центр оценки? На постоянной основе или его работа будет прекращена сразу после завершения оценочных процедур и подготовки соответствующих отчетов. Приведем конкретные примеры вопросов при отборе менеджеров: При проведении внутреннего и внешнего аудита допустимо использовать работу Assessment Center («Центр оценки») и Development Centre («Центр развития»). Assessment Center («Центр оценки») – стандартизованная технология, предназначенная для комплексной оценки персонала в организации в соответствии с критериями, сформулированными руководителем (заказчиком). Ассесмент-центр («Центр оценки») является комплексной процедурой оценки личностного и профессионального потенциала руководителей и ключевых сотрудников организации, в которой используются разнообразные методы оценки: · ситуационно-поведенческие тесты; · бизнес-симуляции; · профессиональные и личностные тесты; · глубинное интервью; · интервью по компетенциям и т.д. «Центр оценки» является универсальной процедурой, позволяющей решать самые различные задачи. Перечислим основные их них: · Формирование кадрового резерва. · Принятие решений о приеме кандидата на руководящую должность и прогнозирование успешности его профессиональной деятельности в рамках компании. · Оценка профессионально важных качеств и управленческого потенциала руководителей всех уровней. · Проведение конкурса на замещение вакантной должности. · Оценка уровня сформированности команды и прогнозирование успешности работы в данном составе. · Определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов. · Разработка корпоративной системы оценки эффективности профессиональной деятельности и др. Development Centre («Центр развития») – один из методов оценки профессионально важных качеств и навыков сотрудников организации, обладающий мотивационным и обучающим эффектом. «Центр развития» рекомендуется проводить: · В начале обучения, направленного на формирование менеджерских навыков. Этот метод повышает внутреннюю мотивацию участников на дальнейшее обучение, позволяет им понять свои «проблемные зоны» и расставить приоритеты в развитии. · В конце программы обучения. В этом случае участники могут самостоятельно оценить уровень сформированности своих управленческих навыков, понять, каких результатов достигли в процессе обучения. Основное отличие технологии «Центр развития» (Development center) от «Центра оценки» (Assessment center) заключается в том, что последняя в большей степени предназначена для диагностики личностного и профессионального потенциала и обычно применяется с целью отбора персонала и оценки эффективности деятельности сотрудника. А метод «Центр развития» скорее ориентирован на решение задач развития, обучения сотрудников и на оценку соответствующих навыков. Цели применения технологии «Центр развития» (Development center): · получить данные об уровне сформированности менеджерских навыков сотрудников компании; · повысить их мотивацию к обучению и профессиональному росту; · создать «ориентировочную основу деятельности», то есть сориентировать участников в том, какие действия необходимо выполнить для реализации того или иного навыка и др. Методы работыDevelopment Centre («Центр развития»): В процедуре «Центра развития» используются упражнения, деловые игры и проектные задания. Каждое упражнение или ролевая игра направлены на выявление определенного качества или умения. В разных заданиях оцениваются несколько навыков. Упражнения построены перекрестным методом, когда данные, полученные в одном упражнении, подтверждаются или корректируются данными, полученными в ходе выполнения другого упражнения. Таким образом, мы получаем надежную информацию о человеке, многократно проверенную несколькими методами. После выполнения упражнения участники получают бланки с заранее разработанными показателями или индикаторами, указывающими на наличие у участника оценки того или иного навыка. В ходе просмотра записи упражнения те участники «Центра развития», которые выполняли данное задание, оценивают степень сформированности у себя навыка по заранее определенной и утвержденной шкале. При завершении работы по технологии «Центр развития» каждый участник получает обратную связь, и составляется план его индивидуального развития. С помощью «Центра развития» оцениваются следующие навыки: · планирования деятельности руководителя; · прогнозирование развития ситуации; · систематизация и анализ информации; · навык «видения будущего»; · проведения переговоров; · публичное выступление; · навык самоорганизации; · проведение рабочих совещаний; · принятие управленческих решений; · постановка задачи подчиненным и контроль исполнения; · предоставление подчиненному информации о его действиях; · предупреждение и разрешение конфликтных ситуаций; · создания проектной команды (временной рабочей группы). Тема 5. Решение о приеме кандидата на работу Цели изучения темы: 1. Помочь студенту овладеть необходимым объемом знаний и навыков, необходимых для грамотного принятия решения о приеме кандидата на работу. 2. Обеспечить (совместно с материалами других учебных курсов) его подготовку к эффективному выполнению данной функции в месте его будущей работы. Задачи изучения темы: 1. Изучить особенности и возможные ошибки при оценивании кандидата. 2. Изучить процедуру принятия окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность. 3. Изучить показатели эффективности процесса поиска и отбора кадров. Успешно изучив тему, Вы должны: знать: · систему оценок кандидата; · ошибки, допускаемые в процессе оценивания кандидата; · типы процедур принятия окончательного решения; · как и для чего, необходимо умет грамотно отказать претенденту; · показатели эффективности отбора; · прямые и косвенные затраты при ошибках отбора. уметь: · грамотно разработать систему оценки кандидата; · провести процедуру принятия окончательного решения. приобретете навык: · используя полученные знания, наиболее эффективно организовывать и провести процедуру отбора персонала в организации. Изучая тему, акцентируйте внимание на следующих понятиях: · окончательное решение; · воронка отбора; · система оценки кандидатов; · ошибка центральной тенденции; · ошибка снисходительности; · ошибка высокой требовательности; · эффект ореола; · ошибка контраста; · стереотипизация; · процедура принятия окончательного решения; · отказ о приеме на работу; · показатели эффективности процесса приема и отбора персонала; · интервью с увольняющимся; · прямые и косвенные финансовые потери при ошибках отбора. Вопросы темы: 1. Оценка персонала на этапе отбора. 2. Эффективность процесса поиска и отбора кадров. Вопрос 1 Оценка персонала на этапе отбора. Решение о приеме кандидата на работу является ни только самым важным в процессе отбора, но порой самым сложным. Оно должно быть максимально объективным, и следует предпринять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора (воронка отбора, рис. 8.), и четкие принципы, лежащие в основе подготовки окончательного решения.  Рис. 8. Воронка отбора[16] Окончательное решение – кто из соискателей, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят на работу и будет ли такой человек вообще выявлен? Это результат, на который работает вся процедура отбора кандидата на имеющуюся вакансию.[17] Результат принятия решения важен как для организации – ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента принятия его на работу. Процесс принятия окончательного решения предполагает следующие шаги: 1. Оценка всей имеющейся информации. 2. Сопоставление оценок с оценками других лиц, принимавших участие в процессе отбора. 3. Принятие окончательного решения о приеме на работу на основе анализа всей доступной информации. 4. Информирование кандидатов о принятом решении. Система оценки кандидатов. Анализируя информацию о кандидатах после того, как они прошли батарею методов отбора, для принятия окончательного решения необходимо иметь возможность не только установить степень соответствия кандидатов установленным критериям, но и сравнить кандидатов друг с другом. Принятию взвешенного и обоснованного решения относительно преимущества одних кандидатов перед другими помогает использование продуманной системы оценки. Система оценки кандидатов на вакантные должности должна обладать следующими характеристиками: · она должна быть основана на точной информации и давать многостороннюю оценку кандидатов; · она должна стимулировать тех, кто производит отбор, к тому, чтобы обосновывать свой выбор, ориентируясь несогласованную систему критериев; · она должна помогать работникам организации; принимающим участие в процессе отбора, легче достигать взаимопонимания при оценке кандидатов и способствовать принятию взвешенного и обоснованного решения; · она должна быть продолжением сложившейся в организации политики в области управления персоналом. За основу системы объективных оценок берутся ключевые требования к соответствующей должности (образование, опыт работы, наличие определенных качеств и др.). Оценки кандидата на вакантную должность по этим пунктам оцениваются в баллах от 1 (плохо) до 5 (отлично). Количество показателей, подлежащих оценке, может колебаться и доходить до 25. При оценке кандидатов следует использовать всю шкалу оценок. Специалисты, осуществляющие отбор, должны стараться избегать искушения выставлять всем кандидатам средние оценки. Нельзя также ставить оценки с плюсом или с минусом (3+ или 5-). Всегда есть вероятность того, что ни один из кандидатов не удовлетворит требованиям данной вакансии. Однако в ряде случаев давление обстоятельств может спровоцировать неверное решение: прием на работу неподходящего кандидата или «лучшего из худших». Спешка и стремление найти простое решение являются плохими советчиками. Несмотря на возможность дополнительных расходов, затраты времени и сил, следует продолжать процесс отбора до тех пор, пока не будет найден кандидат, действительно устраивающий организацию. После того, как произведена оценка всех кандидатов, можно приступать к составлению аналитической таблицы. Аналитическая таблица организуется таким образом, чтобы в ней, кроме фамилий всех кандидатов, содержался и перечень ключевых требований, где против фамилии каждого кандидата можно было бы проставить оценку по соответствующему признаку. При использовании психологических тестов следует ориентироваться на их использование только в сочетании с другими методами отбора (чтобы повысить надежность сделанных на их основе выводов). Возможные ошибки при оценке кандидатов: Процедура отбора предполагает процесс межличностного взаимодействия (при интервьюировании, проведении ряда тестовых методик), поэтому надо иметь в виду, что на мнение лиц, принимающих решение в отношении того или иного кандидата, могут оказать влияние искажения и ошибки, свойственные межличностному восприятию: · Ошибка центральной тенденции: большая часть кандидатов оценивается средним баллом. Что затрудняет выбор лучшего кандидата из группы претендентов – формально у всех кандидатов получаются практически одинаковые итоговые оценки. · Ошибка снисходительности – большинство кандидатов оценивается высокими оценками. Это приводит к необоснованному расширению группы претендентов, а соответственно и увеличению времени на выбор лучшего из них. (фрагмент из детского фильма «Принцесса на горошине»: принцесса, которая выбирала супруга из гениальных людей). · Ошибка высокой требовательности – большинство кандидатов получает низкие оценки, что приводит к необоснованному сужению группы претендентов и отсеиванию потенциально пригодных к работе кандидатов. · Эффект ореола – это оценка кандидата как хорошего или плохого, базирующаяся на какой-то одной характеристике, которая определена как главный критерий отбора. · Ошибка контраста – это завышенная оценка среднего кандидата как следствие прохождения процедуры отбора после нескольких слабых кандидатов, или заниженная оценка, если он идет после нескольких сильных кандидатов. · Стереотипизация – тенденция оценивать кандидата на основе сформировавшихся у интервьюера стереотипов. Это могут быть стереотипы, связанные с национальными предубеждениями, отнесением кандидата к определенной социальной группе («работяга», «яйцеголовый») или психологическому типу («лентяй», «тревожный» и т.п.). Эти стереотипы могут сильно различаться у разных интервьюеров и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы (фрагмент из мультика «Король-дроздобород»). Процедура принятия окончательного решения. В зависимости от ряда факторов: размера организации, стиля управления, специфики вакансии и профессионализма сотрудников отдела кадров и т.д., организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться. Предприятия, ориентированные на командную работу сотрудников, скорее привлекают работников своих подразделений к проведению интервью по отбору претендентов. Специалисты по трудовым ресурсам организуют предварительный просмотр и тестирование кандидатов, однако интервью и принятие окончательного решения осуществляют члены группы, заинтересованные в приеме нового сотрудника. Практика показывает, что такой способ отбора позволяет снизить текучесть персонала в рабочих группах. Можно выделить три наиболее часто встречающиеся процедуры принятия окончательного решения о приеме работника в организацию:  Одна и та же организация в разных случаях может использовать все типы процедур организации отбора и принятия окончательного решения о приеме на работу. При этом следует учитывать, что процедуры 1 и 2 больше подходят для отбора рядовых работников и специалистов, а процедура 3 – для отбора руководителей разных уровней.[18] Иногда оценка кандидата может быть произведена не в виде заполнения соответствующей формы, а в виде отчета (словесного портрета, характеристики), направляемого руководству для принятия окончательного решения – выбора того человека, который больше других подходит для работы в компании. Отказ о приеме на работу. Многие работодатели считают эту процедуру ненужной, но это в действительности не так. Так как сообщать кандидату о том, что он не подошел для работы в компании необходимо, потому что это влияет на: · формирование и поддержания имиджа компании; · возможность в дальнейшем успешно заполнять другие вакансий, используя имеющиеся данный, в «банке кандидатов», что значительно снижает затраты на поиск и отбор. Способы сообщения об отказе: · по телефону, в личной беседе, по электронной почте (более желательно, т. к. по мнению кандидатов, является менее травмирующим); · по факсу (нежелательно с точки зрения кандидата, но более приемлемо для работодателя). Следует помнить, что: 1. Решение о приеме кандидата на работу является не только самым важным в процессе отбора, но порой самым сложным. Оно должно быть максимально объективным, и следует предпринять все необходимые меры, чтобы исключить возможность ошибки. Принять верное решение помогает отработанная схема анализа результатов, полученных на всех этапах отбора. 2. Окончательное решение – кто из соискателей, прошедших собеседование, протестированных и обследованных, будет принят на работу и будет ли такой человек вообще выявлен? Это результат, на который работает вся процедура отбора кандидата на имеющуюся вакансию. Результат принятия решения важен как для организации – ее вложения в новичка будут резко возрастать с момента принятия его на работу. 3. Процедура отбора предполагает процесс межличностного взаимодействия (при интервьюировании, проведении ряда тестовых методик), поэтому надо иметь в виду, что на мнение лиц, принимающих решение в отношении того или иного кандидата, могут оказать влияние искажения и ошибки, свойственные межличностному восприятию. В зависимости от ряда факторов: размера организации, стиля управления, специфики вакансии и профессионализма сотрудников отдела кадров и т.д., организация процесса отбора и процедура принятия окончательного решения могут существенно различаться. Вопрос 2. Эффективность процесса поиска и отбора кадров. «В течение одного месяца в разные подразделения организации были приняты на работу шесть новых сотрудников. Через две недели ушел один из них, еще через неделю был уволен второй. Таким образом, через месяц из шести осталось четыре новых сотрудника. «Уход» составил 33,3%. Если описанная ситуация типична, и из новых сотрудников в течение первого месяца регулярно уходят 20 и более процентов от числа принятых, то это – повод для тревоги, и анализа принятых в компании стратегии и тактики подбора персонала».[19] Ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации: для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью, а для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь непозволительна. Для того чтобы оценить эффективность процесса поиска и отбора персонала, необходимо знать и уметь использовать на практике показатели эффективности: Своевременность:обеспечивает ли система поиска и отбора своевременное заполнение возникающих вакансий или у организации возникают проблемы из-за того, что поиск кандидатов, отвечающих всем установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время? Результативность:обладают ли отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного выполнения должностных обязанностей, или их приходится доучивать и переучивать? К примеру, если процесс отбора перегружается сложнейшим тестированием, через которое должны пройти все поступающие в организацию, но это тестирование проводится не для того, чтобы выявить лучших кандидатов, а потому что «так делалось всегда», то это работа не на результат, а на процесс. Если используемые методы не позволяют достичь целей, стоящих перед организацией, то они превращаются в подобие паразитов, пожирающих время, деньги и силы организации и ничего не дающих взамен. Простота и удобство в использовании: не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней информации, которая никогда не используется при принятии решений о найме или отсеве кандидатов? Достаточен ли уровень квалификации тех специалистов, которым приходится использовать данные методы? Экономичность – соотношение цена-качество (затраты на отбор – качество и ценность отобранных кандидатов). Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обосновано ли для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора? Можно ли сократить издержки, используя на ранних стадиях отбора максимально простые и дешевые инструменты? Надежность результатов,обеспечиваемых системой поиска и отбора кадров. Для оценки эффективности процесса поиска и отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, позволяющих оценить качество действующей в организации системы поиска и отбора кадров и характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации: · Время (число человеко-часов) на заполнение вакансии. · Затраты на заполнение конкретных вакансий. · Число ошибок (неверно отобранных, уволенных, уволившихся) кандидатов к числу всех принятых за определенный период времени. · Продолжительность необходимого обучения для новых работников. · Время, необходимое на то, чтобы работник вышел на приемлемый уровень производительности. · Уровень текучести кадров, особенно среди новых работников. · Доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу. · Финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров. · Уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствия на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.). · Уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками. · Частота поломок оборудования по вине новых работников. · Эффективность использования новичками необходимых материалов, комплектующих. · Уровень производственного травматизма среди новых работников. · Количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков по вине новых работников. Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся.[20] Перед проведением интервью с увольняющимися целесообразно ознакомиться с личными делами работников. Так как это позволит выяснить предварительно причины ухода, возможно, это: слишком высокий образовательный уровень, и данная работа просто не отвечает их ожиданиям? В каких условиях им приходится работать? Работают ли они по специальности? и т.д. Цели интервью с увольняющимся: 1. Помощь в удержании (закреплении) хороших работников. Если причины текучести выявлены, то можно предпринять шаги по их преодолению. 2. Выявление недостатков при отборе работников. Информация, полученная из интервью с увольняющимися, помогает выявить необходимость изменений в критериях отбора и объясняет, почему отдельные работники увольняются, тогда как другие остаются. Например, принятая в компании практика может требовать от работников выполнения различных функций. Для некоторых работников это может быть приемлемо, другим это может не нравиться. Реалистичная информация о работе и более серьезный поиск и отбор кандидатов, для которых такая практика работы будет приемлемой, позволит избежать нарастания неудовлетворенности среди персонала и высокого уровня текучести. 3. Сохранение связи с хорошими работниками. Расставаясь с хорошим работником, важно оставлять хоть какую-то возможность его возращения в случае изменения условий или обстоятельств. Как говорится, «старый друг лучше новых двух». 4. Оценка ситуации в подразделении, из которого увольняется работник. Оценка потенциальной текучести кадров в данном подразделении. 5. Выявление проблем, мешающих работе. Часто увольняющиеся работники более охотно, более искренне говорят о проблемах, которые мешают работе, которые явились прямой или косвенной причиной их увольнения. 6. Сбор предложений. Предложения увольняющихся могут помочь в решении двух задач: · предотвращение увольнения специалистов; · обеспечение более эффективной адаптации в организации (в подразделении) новых работников. 7. Выяснение того, насколько эффективно реализуются в компании различные программы (обучение, социальные программы и т.п.). Прямые и косвенные финансовые потери при ошибках отбора. В процессе поиска и отбора кадров организация может нести определенные финансовые потери. Прямые финансовые потери при ошибках отбора включают в себя следующие расходы: 1. Потери, связанные производственной деятельностью персонала: низкая производительность, низкая прибыль, низкое качество продукции или услуг. 2. Ухудшение репутации организации, неблагоприятный имидж организации в глазах клиентов, потребителей и поставщиков, снижение конкурентоспособности товаров и услуг, производимых организацией, и как следствие – снижение прибыли. 3. Издержки, связанные с производственным травматизмом, прогулами и др. 4. Расходы, связанные с обучением, переводами и увольнением неподходящих работников. Эти расходы могут включать выплату выходных пособий или компенсаций в случае обжалования работниками увольнений в судебном порядке. 5. Расходы, связанные с низким качеством процесса отбора, с заменой работников, не устраивающих организацию, то есть стоимость поиска, отбора и обучения новых работников.[21] Косвенные издержки трудно оценить, они связаны с потерями рабочего времени руководителей и специалистов на участие в процессе отбора кандидатов и обучение новых работников, которые впоследствии по тем или иным причинами не смогли закрепиться в организации. Одним из отрицательных последствий плохой организации найма и отбора является высокий уровень текучести кадров. Затраты, связанные с высокой текучестью кадров, игнорировать нельзя. Сюда входят не только прямые издержки на подбор кадров и их адаптацию, но и косвенные издержки, возникающие в результате возможного недовольства клиентов частой сменой кадров, и издержки в виде потерь времени руководителей на поиск и набор новых работников. Существенной косвенной издержкой, связанной с неэффективной организацией отбора, является влияние высокой текучести кадров на моральный климат, мотивацию и удовлетворенность персонала работой в организации. Адаптация новых работников к работе в организации является прямым продолжением процесса отбора. Недостаточное внимание компании к вопросам закрепления новых работников в организации сведет на нет результаты отбора, если новый работник, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, уволится. Таким образом, время и деньги, потраченные организацией на поиск и отбор персонала, могут оказаться выброшенными на ветер. Следует понимать, что: 1. Ошибки в подборе кадров могут дорого обойтись организации: для любой организации отбор и обучение работников, не подходящих для выполнения порученной им работы, будет роскошью, а для мелких и средних организаций, особенно в условиях быстро меняющейся и нестабильной среды, эта роскошь непозволительна. 2. Показатели эффективности процесса отбора: своевременность, результативность, простота и удобство использование методов отбора, надежность результатов, экономичность процесса, уровень текучести кадров, уровень нарушения трудовой дисциплины и т.д. 3. Дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. 4. Следствием некачественного отбора являются и определенные прямые и косвенные финансовые потери. Вопросы для самопроверки: 1. Какой теоретической и практической значимостью обладает «воронка отбора»? 2. Что такое «окончательное решение»? 3. Какие основные этапы окончательного решения Вы знаете? 4. Какие основные ошибки могут быть при оценке кандидата? 5. Что означает термин «стереотипизация»? 6. Какова процедура принятия окончательного решения? 7. По каким параметрам оценивается эффективность процесса поиска и отбора персонала? 8. Каковы цели интервью с увольняющимся? Практические задания: Задание 1. Форум. Какие пути снижения затрат на поиск и отбор персонала вы можете предложить руководству компании? Практическое занятие. Разработайте схему собеседования по принятию сотрудника на должность. Разработайте процедуру приема на работу сотрудника в должности администратора и проанализируйте приказ о приеме на работу. |