рекрутинг. Ма Организацияработодатель на рынке труда Вопросы темы
 Скачать 0.82 Mb.
|
|
Тема 1. Система рекрутинга: организация и принципы построения найма и отбора персонала Цели изучения темы: 1. Помочь студенту овладеть необходимым объемом знаний и навыков в сфере поиска и отбора персонала. 2. Обеспечить (совместно с материалами других учебных курсов) его подготовку к эффективному выполнению данной функции в месте его будущей работы. Задачи изучения темы: 1. Изучить закономерности и механизмы организации системы отбора персонала. 2. Изучит основные источники отбора персонала. 3. Разграничить понятия рекрутинговой специфики. 4. Изучить основные принципы и закономерности найма и отбора персонала. Успешно изучив тему, Вы должны: знать: · специфику построения системы отбора персонала; · организацию процесса найма и отбора персонала; · основные понятия рекрутинговой деятельности; · роль и значение кадровой службы в поиске и отборе персонала; · принципы и методы построения системы отбора персонала; · специфику внутренних и внешних источников привлечения персонала. Изучая тему, акцентируйте внимание на следующих понятиях: · система управления персоналом; · система поиска и отбора персонала; · внешний и внутренний рекрутинг; · хэдхантинг; · экзекьютив сеч; · аутплейсмент; · лизинг персонала; · рекрутмент; · основные направления процесса управления персоналом; · принципы системы управления; · методы системы управления. Вопросы темы: 1. Место поиска и отбора персонала в общей системе управления персоналом. 2. Принципы и методы построения системы отбора персонала. 3. Виды поиска и отбора персонала. Вопрос 1. Место поиска и отбора персонала в общей системе управления персоналом. Работа кадровых служб и руководящего состава любой организации неизбежно связана с необходимостью поиска и отбора персонала. Отбор кадров является одной из центральных функций управления, поскольку именно работники обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и именно от них в конечном счете зависят ее экономические показатели и конкурентоспособность. Персонал является мотором любой организации. Часто руководители основное внимание обращают на финансовые, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения или сбыта готовой продукции, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу организации по всем этим направлениям. Ошибки при подборе персонала, особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности, слишком дорого обходятся организации. Потери организации от принятия ошибочных решений, аварий, травматизма и брака – это только часть тех расходов, которые приходится нести в результате неудовлетворительной работы по отбору новых работников. Для того чтобы построить эффективную систему поиска и отбора кадров, прежде всего важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть связан со всеми другими функциями персонала, чтобы не превратиться в самоцель, которая осуществляется в ущерб другим формам работы с персоналом и забирает все время и силы специалистов, не давая при этом должной отдачи.[1] Ответственность за формулирование кадровой политики, контроль за ее реализацией ложится на высшее руководство. Стратегия в сфере обучения и развития работников, сложившаяся в организации практика стимулирования труда персонала; усилия, направленные на поддержание хорошего морального климата, другие направления работы с кадрами оказывают значительно влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонале. Те ценности, моральные нормы и приоритеты, которые руководство культивирует в работе с подчиненными, неизбежно проявляются и при отборе новых работников. Поиск и отбор кадров, являясь одним из ключевых элементов кадровой политики, тесно увязаны практически со всеми основными направлениями работы в сфере управления персоналом организации. Процесс управления персоналом традиционно включает девять основных направлений деятельности: Кадровое планирование. Определение количественной и качественной потребности организации в персонале с учетом внутренних и внешних условий. Поиск и отбор кадров. Поиск, привлечение и отбор новых работников в соответствии с установленными требованиями для удовлетворения количественной и качественной потребности организации в персонале. Адаптация новых работников. Реализация программ, направленных на создание условий для обеспечения мягкого вхождения новых работников в организацию и максимально быстрого достижения установленных нормативов. Анализ работы и нормирование труда. Определение требований должности и функциональных обязанностей работников в рамках конкретных должностей. Установление нормативов, определяющих требования к производительности и качеству труда различных категорий персонала. Система стимулирования труда. Реализуемый руководством широкий набор средств воздействия на мотивацию работников, от денежных стимулов до расширения и обогащения труда, с целью улучшения отношения персонала к выполняемой работе и к организации и повышения заинтересованности в достижении высоких рабочих результатов. Обучение и развитие персонала. Подготовка и реализация программ, направленных на повышение уровня профессиональных знаний и развитие навыков работников, с целью повышения их потенциала и увеличения вклада в достижение целей организации. Оценка работы персонала. Определение уровня рабочих достижений персонала. Сравнение результатов работы с имеющимися стандартами или целями, установленными для конкретных должностных позиций. Внутриорганизационные назначения работников. Административные решения относительно повышений, понижений в должности или переводов внутри организации, отражающие ценность работников в глазах руководства и стремление к наиболее полному использования их потенциала. Формирование и поддержание организационной культуры. Работа, направленная на создание, укрепление и развитие традиций, порядков, норм, правил, стандартов поведения и ценностей, обеспечивающих эффективное функционирование организации. Независимо от тех принципов, которых организация придерживается при поиске и отборе кадров, эта работа будет успешной лишь при условии полной ее интеграции в общую систему управления персоналом. На рис. 1 схематически представлены связи между процессами поиска и отбора персонала и основными направлениями кадровой работы в организации.  Рис. 1. Место процессов поиска и отбора в общей системе работы с персоналом Вопрос 2. Принципы и методы построения системы отбора персонала. Плохо организованный подбор кадров приводит к нежелательным последствиям: высокой текучести кадров, плохому морально-психологическому климату (конфликты, склоки, халатное отношение к порученному делу и т.п.), низкой трудовой и исполнительской дисциплине (невысокое качество работы, прогулы, опоздания на работу и преждевременные уходы с работы, низкая эффективность использования рабочего времени, невыполнение распоряжений руководства и т.д.). От того, насколько хорошо поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов компании. Только располагая персоналом, отвечающим установленным требованиям, организация может рассчитывать на высокий вклад каждого своего сотрудника в достижение целей организации, в обеспечение высокого качества производимой продукции или предоставляемых услуг. И хотя поиск и отбор кадров традиционно рассматривается как функция кадровых служб, все же эффективный процесс отбора всегда требует участия в нем и руководителей тех подразделений, в которые отбираются новые работники. Это предполагает знание ими основных принципов, методов и процедур, используемых при отборе кадров, и обладание необходимыми для этого навыками. Особенно это актуально для малого бизнеса и небольших организаций, где набор кадров осуществляется в основном первым руководителем или руководителями подразделений.[2] Общий контроль за политикой в сфере управления персоналом осуществляет и ответственность за ее результаты несет высшее руководство. Политика руководства в отношении персонала (обучение и развитие работников, мотивация персонала, обеспечение здорового морально-психологического климата в организации и др.) оказывает значительное влияние на методы и эффективность поиска и отбора персонала. Основная цель отбора – набрать работников с высокой культурой работы – может быть осуществлена менеджерами-управляющими или людьми, контролирующими интересы компании. Прием на работу – это ряд действий, которые предпринимаются организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации. При приеме на работу сопоставляются требования, предъявляемые работодателем, и квалификация кандидата. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление.  Рис. 2. Основные этапы процесса подбора персонала Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением. Научно-методическоеобеспечение обосновывает общую методологию отбора, научные принципы, методы и критерии, а также применяемый математический аппарат. Организационное обеспечение – это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последовательно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повышения качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководителей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и оснащение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров. Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки – субъективной оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее решение о приеме его на работу. Научно -методические принципы подбора кадров заключаются в: · комплексности – всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня профессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здоровья и т.п.); · объективности – повторяемости результатов оценки личных качеств кандидата при повторном отборе; · непрерывности – постоянной работе по отбору лучших специалистов, формированию кадрового резерва на руководящие должности; · научности – использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.[3] При поиске и отборе кадров для обеспечения высокого качества отбираемых кандидатов следует учитывать три основных положения: 1. Поиск и отбор кадров не должны рассматриваться как просто нахождение подходящего человека для выполнения конкретной работы; поиск и отбор закладывают базу для завтрашних успехов организации. 2. Необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и (что не менее важно) то, как новые работники будут вписываться в сложившуюся организационную культуру и структуру рабочей группы. Организация больше потеряет, чем приобретет, если наймет на работу технически грамотного человека, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с товарищами по работе, с клиентами или поставщиками или неготового следовать установленным нормам и порядкам. 3. Необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечения справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность. Развитие рыночной экономики в России дало толчок образованию сфер бизнеса, ранее не существовавших или существовавших в примитивных формах. Сегодня особое внимание уделяется подбору грамотных специалистов, максимально соответствующих требованиям данной должности, т.е. обладающих в полном объеме необходимыми профессиональными знаниями и навыками, а также гармонично вписывающихся в психологический климат уже сложившегося коллектива. При приеме на работу нового сотрудника можно говорить о расширении компании, развитии бизнеса или изменении кадровой политики. Одним из ключевых аспектов отбора персонала является определение требований. Требования российского работодателя к кандидату в большинстве случаев касаются: · половозрастных признаков; · образования; · специальных навыков (знание определенных компьютерных программ, степень владения иностранным языком и пр.); · опыта (стаж работы в конкретной должности, определенной сфере бизнеса, фирме-конкуренте или, наоборот, фирме, не являющейся конкурентом); · медицинских показаний (противопоказания к условиям труда, возможные аллергии, физическая выносливость, отношение к курению); · психологических данных (темперамент, способности, совместимость с коллегами и пр.); · социальных характеристик (место проживания, семейное положение, национальная принадлежность и пр.). Например, многие работодатели лимитируют возраст кандидата до 45 лет, объясняя это тем, что данный специалист должен быть энергичен, подвижен и достаточно гибок в общении. Возрастной психологии известно, что расцвет творческих способностей личности приходится на 35–40 лет, хотя это совсем не значит, что человек в возрасте 46 лет и старше не может генерировать идеи и вести успешно переговоры, что требуется для данной должности. Аналогично можно сказать и о предпочтении на некоторых должностях мужчин или женщин. Известно, что женщины превосходят мужчин по внимательности, быстроте восприятия, беглости речи, в счете, запоминании материала. Мужчины же лучше ориентируются в пространстве и времени, математических суждениях, более напористы, у них более развита мотивация достижения. Многие фирмы предпочитают видеть главным бухгалтером скорее женщину, чем мужчину. Следование же данным требованиям противоречит законодательству РФ и большинства стран цивилизованного мира, где запрещена дискриминация по полу, возрасту, а также национальной принадлежности. Крупные иностранные компании, выходящие на российский рынок, имеют десятилетиями сложившуюся стабильную организационную структуру и кадровую политику. Открывая свой офис в России и принося на рынок свои технологии, иностранная компания сталкивается с проблемой найти специалистов с необходимым опытом в данной, порой очень узкой сфере, хорошим знанием иностранного языка. Фирмы знают о существовании рекрутерских услуг, они готовы к затратам на поиск квалифицированных сотрудников, сделав которые и найдя хорошего специалиста, они уже не намерены с ним расставаться. Там существует хорошо разработанная система мотивации и оценки эффективности труда работников. Такие компании на начальном этапе деятельности в России нуждаются в консультировании относительно того, какого рода специалистов они могут найти на российском рынке, каков их уровень заработной платы, способы мотивации и т.п. Однажды оценив обстановку, они разворачивают бизнес, применяя свои методы управления персоналом практически без изменений. Иную картину можно увидеть среди российских компаний, которые за неимением большого опыта работы на рынке и даже обладая информацией, понимая невозможность прямого переноса западных методик в российские условия, вынуждены проходить путь формирования кадровой политики с учиться на собственных ошибках. Существует тип организаций, как правило, небольшие российские компании, финансовое состояние которых не позволяет им подбирать опытных специалистов. Они нанимают на работу молодых, еще не имеющих стажа работы сотрудников или непрофессионалов в данной сфере бизнеса. Такие люди со временем набираются опыта и переходят в другие фирмы уже как опытные специалисты. Некоторые крупные российские компании нанимают специалистов для очень активной работы, требующей большой самоотдачи, а через небольшой отрезок времени без сожаления расстаются с ними. Во многих российских фирмах не существует социальных программ для сотрудников. В отличие от иностранных фирм, где хорошо проработана структура организации и сотрудник четко знает свое место и функциональные обязанности, в российских фирмах человек, приходящий на одну должность, может выполнять работу, соответствующую другой. Структура этих фирм формируется хаотично в процессе их деятельности, что отражается и на политике подбора персонала. Так как не существует продуманного кадрового планирования, сотрудники часто подбираются, чтобы выполнить определенный участок работы, и руководство не задумывается в момент приема нового человека о том, каково его место в структуре, какие необходимые кадровые перестановки или изменения в системе управления следует сделать в связи с его приходом и пр. В данном случае структура подстраивается под конкретных людей, без расчета ее эффективности для того или иного бизнеса. Вопрос 3. Виды поиска и отбора персонала. Подбор персонала для организации включает следующие процедуры: · оценка по резюме; · предварительное собеседование и заполнение подробной анкеты; · тестирование; · проверка рекомендаций и послужного списка; · отборочное собеседование; · принятие решения и прием на работу. О методах отбора персонал речь пойдет чуть дальше. При поиске новых сотрудников возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Процесс привлечения персонала – это поиск и развитие подходящих источников персонала. Самый удобный способ классифицировать источники кандидатов – разделить их на две группы: внутренние и внешние. Внешний рекрутинг - это заполнение вакансий за счет привлечения кандидатов со стороны. Внутренний рекрутинг - заполнение вакансий за счет работников, уже работающих в организации.  Таблица 1. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
Таким образом, если в организации появляется вакансия, то ее лучше заполнить своим сотрудником, которого можно переместить или повысить. А если в организации появляется необходимость количественно изменить штат сотрудников, то их привлекают со стороны. При заполнении вакансии с помощью внутренних источников необходимо учитывать соответствие квалификации работника и требований к должности. При этом также происходит отбор персонала, хотя следует заметить, что своим сотрудникам возможность получить интересную работу предоставляется в первую очередь, и только потом рассматриваются кандидаты со стороны.[4] Организациям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Набор персонала во многом зависит от кадровой политики администрации предприятия в целом и способов решения рутинных вопросов в организации. Иногда использование имеющихся человеческих ресурсов может позволить предприятию обойтись без нового набора. Если ощущается недостаток в работниках достаточно высокого уровня и администрация организации не возражает, следует искать кандидатов на вакантные должности путем продвижения собственных сотрудников по служебной лестнице. Внутренний рекрутинг – это одна из составных частей кадровой политики, ориентированной на развитие работников и получение от них максимальной отдачи. При опоре на внутренний рекрутинг компания создает условия для профессиональной карьеры и профессионального развития собственных работников. Создание такой практики, которая формирует у работников твердую уверенность в возможности сделать карьеру, не покидая компании – это неиссякаемый источник повышения приверженности персонала своей организации. Для привлечения персонала внутри компании необходимо: · обнародовать все возможные должности, открытые для повышения или перевода, примерно за неделю до начала набора со стороны; · объявить основные подходы и критерии, по которым будет проводиться отбор на должность. В некоторых организациях, прежде чем начинать набор работников с помощью внешних источников, администрация предлагает своим работникам поискать среди знакомых или родственников, желающих на вакантные должности. Если руководителем принято решение заполнить вакансии с помощью работающих в организации сотрудников, то можно использовать любой из следующих способов: неформальный поиск; изучение списка квалифицированных сотрудников; вывешивание объявлений. Неформальный поиск обычно сводится к тому, что руководитель отдела, в котором появилась вакансия, разговаривает с руководителем отдела по работе с персоналом, и в результате они вместе решают, кого из сотрудников можно переместить или повысить. Менеджер может провести собеседование с одним сотрудником и утвердить его на должность, а может пообщаться с несколькими сотрудниками и выбрать наиболее соответствующего требованиям. Несмотря на то, что этот метод является довольно распространенным, у него есть недостаток: он оставляет многих сотрудников в неведении и лишает их возможности заявить о себе. Списки квалифицированных сотрудников. В ряде организаций существуют списки сотрудников, где подробно описываются квалификация и способности каждого сотрудника. При появлении свободной вакансии руководитель обращается к этим спискам и ищет сотрудника, соответствующего требованиям новой должности. Распространение бюллетеней и объявлений о вакансиях. Данный метод включает объявления и предложения в периодических изданиях, выпускаемых в организации. Обычно в подобных бюллетенях указываются название отдела, должность, должностные обязанности, заработная плата. Публикация объявлений о вакансиях помогает организации предоставлять равные возможности всем сотрудникам и сохранять «открытую» систему привлечения персонала. Внешние источники. Высшие учебные заведения. Рекрутирование среди выпускников может быть достаточно эффективным, так как организация получает работника, не «испорченного» другой организационной культурой и еще не полностью сориентировавшегося на рынке трудовых ресурсов. Если такому работнику создать условия, при которых он не захочет покидать организацию, он будет приобщен к ценностям организации и нормам поведения в ней, причем для подобного приобщения не нужно будет ломать сформировавшиеся на другой работе стереотипы. Таким образом, руководители многих организации и предприятий договариваются и устанавливают отношения с высшими учебными заведениями с той целью, чтобы в дальнейшем можно было использовать выпускников в качестве стажеров для административной работы или заполнить появившиеся вакансии. Студенты старших курсов проходят производственную, преддипломную практику на предприятиях, в научных учреждениях, в фирмах и т.д. В России ежегодно проводится исследование «Рынок Graduate Recruitment» аналитическим отделом компании Graduate, которая входит в консалтинговый холдинг KMS Group, работающей на рынке труда молодых специалистов. Исследование нацелено на изучение: · спроса компаний на молодых специалистов; · используемых способов и инструментов привлечения студентов и выпускников; · основных тенденций развития рынка Graduate Recruitment. Информационной базой исследования служит опрос HR-менеджеров компаний, проявивших активность на рынке в течение прошедшего учебного года. Опрос проводится с помощью телефонных интервью. В исследовании 2012/2013 года приняли участие 100 российских и международных компаний. В результате исследования было выявлено, что основной тенденцией развития рынка Graduate Recruitment был рост конкуренции как международных, так и российских работодателей за лучших выпускников. Если по результатам исследования за 2011/2012 гг. среди компаний, привлекающих на работу молодых специалистов, доминировали иностранные компании, то в исследовании 2012/2013 доли российских и международных компаний почти сравнялись (44 против 56). Однако российские и иностранные компании по-разному распределены по сферам деятельности, а, значит, они ориентированы на различные сегменты рынка труда молодых специалистов и не всегда вступают в конкуренцию. Так среди российских компаний, привлекающих на работу студентов и выпускников вузов, доминируют компании, работающие в сфере розничных и оптовых продаж (35%), IT (18%) и инвестиционные компании и банки (18%). Среди западных компаний большую часть составляют FMCG (29%), IT(21%) и консалтинговые компании (11%). Среди способов организации работы компании с молодыми специалистами выделяют три вида: специализированная программа набора и развития (Graduate Development & Recruitment Program), программа стажировок (Trainee Program) и точечный рекрутмент (Graduate Recruitment). Что касается наиболее востребованных специальностей молодых специалистов, то прирост рынка graduate recruitment в прошлом учебном году происходил преимущественно за счет выпускников ведущих технических, а также некоторых профильных вузов. Среди последних можно выделить пищевые, торговые и строительные вузы. Спрос на выпускников экономических вузов и факультетов по-прежнему остается высоким, но прирост рынка происходит за счет других специальностей. Рост конкуренции за молодых специалистов побуждает работодателей начинать работать уже со студентами предвыпускных и даже младших курсов, предлагая им различные проекты и возможности. Развиваются и методы привлечения молодых специалистов. При проведении исследования были выделены следующие основные методы: · Проведение презентаций компании в вузах. · Участие в форумах и ярмарках вакансий. · Проведение лекций/семинаров для студентов вузов. · Проведение различных конкурсов и кейс-стади. · Рекламная кампания в СМИ и интернете. Как правило, компании используют не один, а сразу несколько инструментов. Наиболее используемыми являются традиционные методы привлечения: размещение рекламы в СМИ и интернете, участие в различных форумах и ярмарках вакансий, а также организация презентаций в вузах. Помимо традиционных инструментов все большее распространение получают сравнительно новые методы привлечения. Среди них можно выделить проект конкурсы и study, а также лекции и семинары для студентов и выпускников. Указанные методы имеют значительные преимущества по сравнению с традиционными: они способствуют формированию имиджа работодателя, развитию отношений компаний с вузами и студенчеством. Государственная служба занятости. Этосамый крупный оператор на рынке труда, имеющий одновременно несколько тысяч вакансий. Большинство из них – для рабочих и специалистов на отечественных промышленных предприятиях, крупных государственных и мелких частных компаниях. Службы занятости также специально занимаются такими категориями граждан, как несовершеннолетние, пенсионеры и инвалиды. Эти категории имеют свою специфику и требуют особого внимания. Им надо подобрать дело с учетом физического состояния и медицинских рекомендаций, гарантировать специально оборудованное рабочее место, психологическую помощь и поддержку. К сожалению, на сегодня общая результативность работы службы не очень высока, но для многих людей это один из реальных шансов получить рабочее место. Одним из направлений деятельности службы занятости является проведение ярмарок вакансий. Это бурно развивающееся направление, которое дает реальный шанс найти устраивающую их работу многим безработным. Биржи труда, являясь платным аналогом Государственной службы занятости, собирают, систематизируют и представляют по запросу работодателей информацию о гражданах, желающих найти работу по определенной специальности. Соискатель обычно платит небольшую сумму за постановку на учет в базу данных либо за платное психологическое тестирование. Иногда плата взимается позже – за направление на собеседование к работодателю или в виде определенного процента от оклада после трудоустройства (от 10 до 30% в момент начала работы). Отбор проходит по заданным простым формальным признакам (пол, возраст, образование, опыт работы) из имеющейся базы данных кандидатов. Для работодателей обращаться на биржу имеет смысл, если в компании есть специалист, занимающийся последующим отбором кандидатов, или можно пожертвовать качеством подбора ради скорейшего заполнения стандартного рабочего места. Через биржи труда удобно искать специалистов массовых профессий с невысокой квалификацией и не претендующих на высокую зарплату. Частные кадровые (рекрутинговые) агентства. В связи с формированием российского рынка труда в нашей стране появился новый вид бизнеса – кадровый. Рекрутмент как особый вид предпринимательской деятельности появился на Западе в начале 50-х годов, а в России он получил широкое распространение лишь совсем недавно. Девяностые годы заложили в России основу новой системы поиска и отбора персонала. Появился рынок трудовых ресурсов, и у значительного числа организаций возникла потребность в профессиональных услугах по поиску и отбору персонала. Это привело к появлению в крупных городах (то есть там, где в избытке можно найти кандидатов для заполнения имеющихся вакансий) большого числа рекрутинговых агентств (в Москве их в конце 1990-х годов было более 200, в Петербурге более 100). Рекрутинговые агентства предлагают платные услугу по подбору персонала, осуществляемые независимой структурой по заказу компании-работодателя. Задача рекрутера – найти, отобрать и представить заказчику для принятия окончательного решения о найме требуемое количество кандидатов на вакантные должности. Принципиальное отличие коммерческих бирж труда от рекрутинговых агентств лежит в источниках их финансирования. Для рекрутингового агентства заказчиком является компания-работодатель, которая обычно по факту найма компенсирует расходы, связанные с привлечением, оценкой и отбором персонала. Оплата услуг рекрутеров происходит после принятия работодателем решения о найме специалиста. В случае если представленный кандидат в течение стандартного испытательного срока будет уволен по инициативе администрации, агентство берет на себя обязательство бесплатной одно кратной замены данного сотрудника. Этот гарантийный срок дает заказчику уверенность, что его кадровая проблема будет решена даже в случае, если кандидат, предложенный агентством, проработав некоторое время, будет признан неподходящим. Когда цена рабочего места высока, а сроки поджимают, лучше обращаться к услугам рекрутинговых агентств. По сравнению с биржами время отклика будет несколько большим, но это компенсируется качеством кандидатов. Существующие методики позволяют организовать целевой поиск кандидатов, даже если специалисты такого рода в настоящий момент отсутствуют в базах данных агентства. Работодатели обращаются в кадровые агентства тогда, когда в компании открыто много вакансий и они настолько загружены работой, что не справляются с потоком соискателей. Другой вариант – когда необходимо в очень сжатые сроки подыскать нового сотрудника или позиция нестандартная, и, чтобы ее закрыть, нужна помощь профессионала. По разным оценкам, к услугам рекрутинговых агентств обращается от 30 до 40% российских организаций-работодателей. Среди наиболее важных задач, которые позволяет решить обращение в рекрутинговые агентства, в первую очередь можно выделить следующие: 1. Достаточно сложная задача поиска и отбора передается организации, специализирующейся на работе в этой области. Это позволяет экономить деньги, что особенно важно для организаций небольшого и среднего размера, которые не могут позволить себе иметь в штате специалиста-психолога, обладающего необходимой квалификацией для организации всего процесса поиска и отбора. 2. Обращение в рекрутинговые агентства позволяет экономить время, так как, с одной стороны, рекрутинговые агентства имеют достаточно обширные базы данных по разным специальностям, должностям и направлениям деятельности, а с другой – они могут хорошо организовать процесс оценки и отбора кандидатов. Окончательный выбор подходящего кандидата остается за работодателем. 3. Рекрутинговые агентства могут проводить при необходимости тщательную квалифицированную проверку достоверности всех сведений, представляемых кандидатами. Такие проверки просто необходимы для многих должностей (особенно для должностей с высоким уровнем материальной ответственности). Интернет. В условиях бурного развития информационных технологий наряду с традиционными методами привлечения и подбора персонала появляются новые методы и решения. В качестве примера можно привести систему Интернет. Рекрутирование через Интернет основано на использовании электронных досок объявлений, которые позволяют найти сведения о работе с учетом профиля специальности и узкопрофессиональных интересов. На основании портрета идеального сотрудника можно подготовить текст электронного объявления об этой вакансии.[5] Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальными затратами. По некоторым оценкам, в России свои web-страницы имеют около 80% фирм, и до 2 миллионов человек постоянно пользуются услугами Интернета. Сегодня появляются специализированные сайты, полностью посвященные различным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможное размещения собственных мини-резюме, новости и др.): Job.ru, Joblist.ru, Superjob.ru, Rabota.ru, Mainjob.ru, Resume-bank.ru, Jobcenter.ru, Profy.ru, Zarplata.ru, Top-personal.ru. На рис.3 представлена динамика посещения job-сайтов.  Рис. 3. Рейтинг job-сайтов (данные на 04.04.2010г.) Средства массовой информации. Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новых работников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организацию в ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям. Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которые по всем основным параметрам устраивают нанимателя. Для привлечения в организацию новых работников используют рекламные объявления о вакантных должностях в газетах (в Москве это «Работа для Вас», «Работа и зарплата», «Работа сегодня», «Элитный персонал», Moscow Times, «Из рук в руки», Career Forum, «Ведомости», «Есть работа», «Как найти работу»; в Санкт-Петербурге – «Профессия», «Биржа труда», «Работа для вас», «Вакансия», «Подбор персонала», «Персонал» и рубрики в «Деловом Петербурге», «Ведомостях», The St. Petersburg Times), журналах (специальных и рассчитанных на широкую аудиторию), по радио и кабельному телевидению. Эффективная реклама в средствах массовой информации предполагает не только правильный выбор конкретного средства массовой информации, но и продуманное оформление, форму и содержание рекламного объявления, момент выхода объявления периодичность и частоту рекламы. Выбор средства массовой информации должен быть обусловлен учетом существующих предпочтений потенциальных кандидатов. Для того, чтобы решить вопрос, через какое средство массовой информации следует дать объявление о поиске кандидатов на вакантную должность в высшем руководстве, в экономической службе, в службе маркетинга и т.п., прежде всего следует ответить на вопрос, какие газеты или журналы читают, какие радиостанции слушают потенциальные кандидаты на имеющиеся вакансии? Хорошо продуманное рекламное объявление должно одновременно решать ряд задач: · привлечение наиболее подходящих кандидатов (указание основного содержания работы, уровня оплаты, предлагаемого социального пакета и др.); · исключение обращений со стороны лиц, мало подходящих для имеющихся вакансий. Это достаточно важный момент, поскольку перегрузка кадровой службы «обвалом» звонков от явно неподходящих кандидатов часто является пустой тратой времени и препятствием на пути реальных претендентов на должность. Эту проблему позволяет решить четкое указание формальных требований к претендентам в отношении образования, опыта работы и уровня развития профессиональных навыков; · обеспечение достаточного числа обращений со стороны потенциальных претендентов на должность. Здесь большое значение имеет выбор «правильного» средства массовой информации для размещения рекламного объявления и определения наиболее подходящей даты его публикации. Существуют специально разграниченные виды рекрутинговых услуг или так называемые виды найма и отбора персонала через рекрутинговые агентства. Хэдхантинг или «охота за головами». Это особый вид рекрутинговых услуг, который как никакой другой соответствует первоначальному значению слова recruit – «вербовка». В настоящее время многие организации используют так называемую «охоту за головами» как средство переманивания лучших работников из других организаций. Если компании обязательно нужен профессионал – как правило, руководитель, ответственный за целое направление деятельности, – но она не имеет времени на «выращивание» своих суперпрофессионалов и, с другой стороны, не может дать новичку право на ошибку, тогда она обращается к хэдхантерам. Хэдхантер находит нужного человека, выступает посредником между ним и заказчиком; сводит их между собой для переговоров и в случае успеха получает причитающийся гонорар за проделанную работу. По данным агентства «Анкор» в России, чтобы убедить человека сменить работу, нужно предложить ему оплату, примерно на 20% превышающую прежнюю. Переговоры о найме таких специалистов – это всегда долгий торг, в котором учитываются далеко не только нюансы материального вознаграждения. Принимая решение о смене работы, человек учитывает также предлагаемый социальный пакет, карьерные перспективы, уровень полномочий и ответственности и т.п. Лизинг или аутстаффинг. Если потребность в работниках не постоянная, а временная, то сегодня эту проблему можно решить, не набирая в штат дополнительных работников, а беря сотрудников «напрокат». Лизинг помогает тогда, когда возникает нужда в дополнительных работниках на определенное время. Скажем, небольшая компания ведет переговоры и на время их проведения нуждается в услугах юриста. Когда дело быстро развивается и возникает нужда в новых специалистах, опять-таки сначала можно взять нужный персонал «в аренду», а потом заполнить вакансии постоянными работниками. Взять нужного специалиста напрокат можно и на время болезни или планового отпуска штатного сотрудника. Первыми идею лизинга рабочей силы предложили американцы. Сдавать рабочую силу напрокат они начали в середине 80-х годов. Тогда появились и первые лизинговые компании в сфере кадровых услуг. Теперь их в Соединенных Штатах гораздо больше, чем обычных рекрутинговых агентств. В России подобными услугами с советских времен занималось лишь Министерство иностранных дел. При нем существовало Управление по обслуживанию дипломатического корпуса, которое предоставляло иностранным дипломатам и бизнесменам своих сотрудников (главным образом, преподавателей русского языка и обслуживающий персонал). Теперь лизинговых кадровых агентств в Москве несколько. Пока арендуют специалистов в основном иностранные компании и крупные бизнес-центры. Российские фирмы только начинают открывать для себя эту услугу. Схема аренды: «арендованного» работника оформляют постоянным или временным сотрудником кадрового агентства. На самом же деле он работает в фирме, которая нуждается в его услугах. Фирма-арендатор оплачивает кадровому агентству предоставленную услугу, а кадровое агентство выплачивает сотруднику оговоренную зарплату. Выгода здесь обоюдная. Работодатель получает нужного специалиста, причем без оформления контракта, приказа, трудовой книжки и выплат работнику по социальному страхованию, пенсионному обеспечению, медицинскому обслуживанию. Компаниям-заказчикам такая услуга обходится сравнительно недорого. За подбор постоянного работника кадровому агентству платят обычно 2-3 месячных оклада, за аренду же специалиста – меньше одного. К тому же на подбор постоянного сотрудника обычно уходит много времени: с ним беседуют, его тестируют, проверяют, назначают испытательный срок. От лизингового сотрудника требуется всего лишь соответствующая квалификация. В случае возникновения претензий со стороны арендованного сотрудника, он обращает их в кадровое агентство, что избавляет арендатора от многих хлопот. Для «арендуемого» сотрудника такая форма трудоустройства тоже выгодна: трудовой стаж не прерывается (работник находится в постоянном штате кадрового агентства, и именно по своей специальности), не надо самому искать работу – кадровое агентство само будет предлагать разные вакансии. Такая форма работы дает возможность работнику накопить необходимый опыт, он может, в конце концов, получить предложение перейти на постоянную работу в фирму. Аутплейсмент. Это определенный вид услуг, который в основном направлен на трудоустройство персонала, увольняемого из компании-заказчика на заранее оговоренных и юридически подкрепленных условиях. В данной процедуре сотрудников помогают не только уволить, но и происходит со стороны агентства дальнейшее трудоустройство. Данный вид рекрутнгового бизнеса не столь популярен в России нежели чем зарубежом. Экзекьютив сеч. Безусловно преимущественный вид рекрутинговых агентств. Данный вид услуг как правило наиболее высокооплачиваемый, так как происходит достаточно долгий и тщательный поиск высококвалифицированных специалистов. Здесь существует одна достаточно интересная особенность, дело в том, что такого рода искомые специалисты менее заинтересованы в поиске работы, нежели в этих специалистах заинтересованы сами работодатели. Вопросы для самопроверки: 1. Определите место системы отбора и подбора персонала в общей системе управления персоналом. 2. В чем особенности внешнего и внутреннего рекрутинга? 3. С какой целью при найме и отборе персонала учитывается аспект адаптации сотрудников? 4. Что входит в понятие лизинг персонала? 5. Чем отличается хэдхантинг от экзекьютив сеч? Практическое задания: Задание 1. Групповой проект. Разработайте пошаговую систему отбора и найма персонала в одну из российских компаний, используя при этом услугу лизинга персонала. Задание 2. Форум. Следует ли использовать все известные Вам методы и принципы системы отбора персонала при построении конкретной системы отбора персонала? Почему Вы так считаете? | ||||||||||