ГОСТ Р ИСО 9004(1). Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации
 Скачать 1.3 Mb.
|
|
7 Менеджмент процессов 7.1 Общие положения Процессы любой организации специфичны и различаются в зависимости от типа, размеров и уровня зрелости организации. Операции в рамках каждого процесса должны определяться и соответствовать размерам и отличительным особенностям организации. Организации следует обеспечивать проактивный менеджмент всех процессов, включая процессы, переданные сторонним исполнителям, чтобы сделать их результативными и эффективными для достижения поставленных целей. Этому может способствовать принятие "процессного подхода", который предусматривает разработку процессов, установление взаимозависимостей, ограничений и определение совместно используемых ресурсов. Процессы и их взаимосвязи следует пересматривать на регулярной основе, и следует принимать соответствующие меры по их совершенствованию. Менеджмент процессов должен иметь системный характер за счет создания и четкого понимания сети процессов, их последовательности и взаимодействия. Согласованное функционирование системы часто называют "системным подходом к менеджменту". Сеть процессов может быть описана схемой процессов и их взаимодействия. Примечание - Для получения более подробной информации о "процессном подходе" см. соответствующий принцип менеджмента качества в приложении В, ИСО 9000:2005 (п.2.4) и вспомогательный документ к ИСО 9000 "Руководство по концепции и использованию процессного подхода". 7.2 Планирование процессов и управление процессами Организации следует устанавливать и планировать процессы, а также определять функциональные подразделения, необходимые для получения продукции, которая была бы в состоянии удовлетворять потребностям и ожиданиям потребителей и других заинтересованных сторон на постоянной основе. Процессы должны планироваться в соответствии со стратегией организации и должны касаться управленческой деятельности, предоставления ресурсов, жизненных циклов продукции, мониторинга, измерения и анализа. При планировании процессов следует принимать во внимание: - результаты анализа среды организации; - краткосрочные и долгосрочные прогнозы тенденций развития рынка; - потребности и ожидания заинтересованных сторон; - цели, которые должны быть достигнуты; - законодательные и нормативные требования; - потенциальные финансовые и другие риски; - входы и выходы процессов; - взаимодействия с другими процессами; - ресурсы и информацию; - операции и методы; - необходимые или желательные записи; - измерение, мониторинг и анализ; - корректирующие и предупреждающие действия; - улучшения и (или) инновации. Планирование процессов помогает определить потребность организации в разработке новых технологий или овладении новыми технологиями, разработке новой продукции или доведении до потребителя новых характеристик продукции для создания добавленной ценности. 7.3 Ответственность и полномочия, связанные с процессами По каждому процессу организации следует назначать руководителя процесса (часто именуемого "владельцем процесса") с четкими обязанностями и полномочиями для создания, поддержания в работоспособном состоянии, управления и совершенствования процесса и его взаимодействия с другими процессами. Руководителем процесса может быть лицо или группа лиц в зависимости от характера процесса и культуры организации. Организации следует позаботиться о том, чтобы обязанности, полномочия и роль руководителей процессов были известны всем работникам организации и чтобы работники, участвующие в отдельных процессах, имели необходимую квалификацию для решения поставленных задач и выполнения соответствующей деятельности. 8 Мониторинг, измерение, анализ и изучение 8.1 Общие положения Для достижения устойчивого успеха в постоянно меняющихся и неустойчивых условиях организации следует регулярно вести мониторинг, измерять, изучать и анализировать эффективность своей деятельности. 8.2 Мониторинг Высшему руководству следует устанавливать и поддерживать в работоспособном состоянии процессы мониторинга среды организации и сбора и менеджмента информации, необходимой для: - определения и правильного понимания текущих и будущих потребностей и ожиданий всех соответствующих заинтересованных сторон; - оценки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз; - определения потребности в альтернативных, конкурентоспособных и новых товарных предложениях; - оценки существующих и зарождающихся рынков и технологий; - предвосхищения текущих и предполагаемых изменений в законодательных и нормативных требованиях; - понимания рынка рабочей силы и его влияния на лояльность работников организации; - понимания социальных, экономических, экологических тенденций и местных культурных аспектов, связанных с деятельностью организации; - определения потребности в природных ресурсах и необходимости их защиты в будущем; - оценки текущих возможностей организации и ее процессов (см. приложение А). Примечание - Для получения более подробной информации об "ориентации на потребителя" см. соответствующий принцип менеджмента качества в приложении В. 8.3 Измерение 8.3.1 Общие положения Высшему руководству следует оценивать ход работ по достижению запланированных результатов на всех уровнях и во всех соответствующих процессах и функциональных подразделениях организации в соответствии с ее миссией, видением, политикой, стратегией и целями. Для мониторинга хода работ, для сбора и представления информации, необходимой для оценки эффективности деятельности и результативного принятия решений, должен использоваться процесс измерения и анализа. Выбор соответствующих ключевых показателей деятельности и методики мониторинга имеет решающее значение для успеха процесса измерения и анализа. Методы, используемые для сбора информации о ключевых показателях деятельности, должны быть применимыми и подходящими для организации. Типичными примерами являются: - средства оценки и управления рисками; - беседы, анкетирование и опросы для определения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон; - бенчмаркинг; - проверки эффективности деятельности, включая поставщиков, партнеров; - мониторинг и регистрация параметров процессов и характеристик продукции. 8.3.2 Ключевые показатели деятельности Факторы, управляемые организацией и имеющие решающее значение для достижения устойчивого успеха организации, должны подвергаться измерению основных параметров и должны быть определены как ключевые показатели деятельности. Эти показатели должны поддаваться количественному измерению и должны давать возможность организации устанавливать измеримые цели, идентифицировать, вести мониторинг и прогнозировать тенденции и осуществлять корректирующие, предупреждающие действия и действия по улучшению в случае необходимости. Высшему руководству следует выбирать ключевые показатели деятельности, как основу для принятия стратегических и тактических решений. В свою очередь, эти показатели должны доводиться до сведения соответствующих подразделений и уровней в рамках организации для достижения целей высшего уровня. Ключевые показатели деятельности должны соответствовать характеру и размерам организации и ее политике, процессам и деятельности. Они не должны противоречить целям организации, которые, в свою очередь, должны согласовываться с ее стратегией и политикой (см. 5.2). При выборе ключевых показателей деятельности должна изучаться конкретная информация, относящаяся к рискам и возможностям. При выборе ключевых показателей деятельности организация должна позаботиться о том, чтобы эти показатели давали измеримую, точную и достоверную информацию, которую можно было бы использовать для выполнения корректирующих действий, когда деятельность не соответствует поставленным целям, или для повышения эффективности и результативности процессов. Такая информация должна учитывать: - потребности и ожидания потребителей и других заинтересованных сторон; - важность отдельных видов продукции для организации как в настоящее время, так и в будущем; - результативность и эффективность процессов; - рентабельность и финансовые показатели; - законодательные и нормативные требования, в случае необходимости. 8.3.3 Внутренние аудиты Внутренние аудиты представляют собой эффективное средство определения того, насколько система менеджмента организации соответствует заданным критериям, и дают ценную информацию для понимания и анализа деятельности организации. Аудиты должны проводиться персоналом, не участвующим в проверяемой деятельности, чтобы получить независимое суждение о выполняемой работе. Внутренние аудиты должны оценивать функционирование и результативность системы менеджмента. Проверки могут проводиться более чем по одному стандарту на системы менеджмента, например ИСО 9001 (менеджмент качества) и ИСО 14001 (экологический менеджмент), с учетом конкретных требований, относящихся к потребителям, продукции, процессам или конкретным аспектам. Чтобы быть результативными, внутренние аудиты должны проводиться последовательно, с привлечением компетентного персонала, в соответствии с планом аудита. Проведение внутренних аудитов является результативным инструментом, способствующим выявлению проблем, рисков и несоответствий, а также проведению мониторинга хода работ по устранению ранее выявленных несоответствий (которые должны были изучаться на основе анализа основных причин и устраняться путем разработки и реализации планов корректирующих и предупреждающих действий). Подтверждением результативности принятых мер может служить оценка улучшенной способности организации решать поставленные задачи. Внутренние аудиты могут также быть направлены на определение лучших практик, которые могут использоваться в других направлениях деятельности организации. Результаты внутренних аудитов являются надежным источником информации, полезной для: - решения проблем и устранения несоответствий; - бенчмаркинга; - использования передового опыта в рамках организации; - более глубокого понимания взаимосвязей между процессами. Результаты внутренних аудитов, как правило, представляются в виде отчетов, содержащих информацию о выполнении требований систем менеджмента, несоответствиях и возможностях для улучшения. Кроме того, отчеты об аудитах содержат важные данные для подготовки анализа со стороны руководства. Высшему руководству следует разработать процесс для анализа всех отчетов о внутренних аудитах, чтобы выявить тенденции, которые могут потребовать выполнения корректирующих или предупреждающих действий в масштабах организации. Руководству организации следует также использовать результаты других аудитов, таких как аудиты, проводимые второй или третьей стороной, в качестве исходных данных для корректирующих и предупреждающих действий. Примечание - См. ИСО 19011 как дополнительное руководство по проведению аудитов. 8.3.4 Самооценка Самооценка представляет собой всесторонний и систематический анализ деятельности организации и показателей степени ее зрелости (см. приложение А). Самооценка должна использоваться для определения сильных и слабых сторон деятельности организации с точки зрения эффективности ее деятельности, в сравнении с лучшими практиками как на уровне организации, так и на уровне отдельных процессов. Самооценка способна помочь организации в установлении приоритетов, планировании и осуществлении улучшений и (или) инноваций в случае необходимости. Результаты самооценки способствуют: - постоянному повышению общей эффективности деятельности организации; - ходу работ по достижению и поддержанию устойчивого успеха организации; - обновлению процессов организации, ее продукции и структуры в случае необходимости; - стимулированию передовых методов; - выявлению дополнительных возможностей для совершенствования. Результаты самооценки следует доводить до сведения соответствующих работников организации. Они должны использоваться для достижения понимания всеми работниками организации ее характера и будущих направлений ее деятельности. Результаты самооценки должны служить источником данных для анализа со стороны руководства. Примечание 1 - ИСО 10014 предлагает инструмент самооценки, конкретно направленный на использование финансовых и экономических преимуществ системы менеджмента качества организации. Примечание 2 - Более подробная информация о самооценке содержится в приложении А. 8.3.5 Бенчмаркинг Бенчмаркинг представляет собой методику проведения измерений и анализа, которая может использоваться организацией для поиска передового опыта внутри организации и вне ее с целью улучшения своей деятельности. Бенчмаркинг применим к стратегии и политике, операциям, процессам, продукции и организационным структурам. a) Существует несколько видов бенчмаркинга, а именно: - внутренний бенчмаркинг деятельности в рамках организации; - конкурентный бенчмаркинг для сравнения с показателями деятельности или процессами конкурентов; - общий бенчмаркинг: сравнение со стратегиями, операциями или процессами неродственных организаций. b) Успешный бенчмаркинг зависит от таких факторов, как: - поддержка со стороны руководства организации (поскольку речь идет о взаимном обмене знаниями между организацией и ее партнерами по бенчмаркингу); - методы, используемые для осуществления бенчмаркинга; - оценка выгод в сравнении с затратами; - понимание характеристик предмета исследования для проведения правильного сравнения с текущим состоянием дел в организации. c) Организации следует устанавливать и обеспечивать применение методов бенчмаркинга, устанавливающих правила для таких операций, как: - определение масштаба объекта бенчмаркинга; - процесс выбора партнеров по бенчмаркингу, а также необходимой политики обмена информацией и сохранения конфиденциальности; - определение показателей сравниваемых характеристик и используемой методики сбора данных; - сбор и анализ данных; - выявление недостатков в деятельности и указание на возможные участки, требующие улучшения; - разработка и мониторинг соответствующих планов совершенствования; - включение приобретенного опыта в базу знаний организации и процесс обучения (см. 6.7). 8.4 Анализ Высшему руководству следует анализировать информацию, полученную в результате мониторинга среды организации, выявлять риски и возможности и устанавливать планы управления ими. Организации следует вести мониторинг и сохранять соответствующую информацию и изучать потенциальные воздействия на свою стратегию и политику. Анализ собранной информации должен обеспечивать возможность принятия основанных на фактах решений по вопросам стратегии и политики в отношении: - потенциальных изменений в потребностях и ожиданиях заинтересованных сторон в долгосрочной перспективе; - существующих видов продукции и деятельности, которые в настоящее время представляют наибольшую ценность для заинтересованных сторон; - тех видов продукции и тех процессов, которые могут понадобиться организации в будущем для удовлетворения меняющихся потребностей и ожиданий заинтересованных сторон; - возникновения спроса на продукцию организации в долгосрочной перспективе; - влияние на организацию возникающих технологий; - новых профессиональных навыков, которые могут понадобиться; - предполагаемых изменений в законодательных и нормативных требованиях или на рынках труда или других ресурсов, которые могут затронуть организацию. 8.5 Изучение информации, полученной в результате мониторинга, измерения и анализа Высшему руководству следует применять системный подход к изучению имеющейся информации и обеспечивать использование данной информации для принятия решений (см. 4.2). Данные можно получать из многих источников, например: - мониторинг среды организации; - измерение показателей деятельности организации, в том числе ключевых показателей; - оценка целостности и достоверности процессов измерений; - результаты внутренних аудитов, самооценки и бенчмаркинга; - оценка риска; - информация, полученная от потребителей и других заинтересованных сторон. Полученные результаты должны оцениваться относительно поставленных целей. Изучения следует проводить на плановой основе через определенные промежутки времени, чтобы иметь возможность определить тенденции, а также оценить усилия организации по достижению поставленных целей. Они должны также использоваться для выявления возможностей для совершенствования, инноваций и обучения, а также касаться оценки ранее выполненных улучшений, включая аспекты применимости, гибкости подхода и быстроты реагирования в отношении видения и целей организации. Эффективное изучение данных способно помочь в достижении запланированных результатов. Результаты изучения могут использоваться для бенчмаркинга внутри организации между операциями и процессами и для демонстрации тенденций во времени; они также могут использоваться для внешнего бенчмаркинга, чтобы провести сравнение с результатами, полученными другими организациями в той же или другой отрасли. Результаты изучения могут указывать на достаточность выделенных ресурсов и на эффективность использования ресурсов для достижения целей организации. Результаты изучения должны быть представлены в форме, облегчающей деятельность по совершенствованию процессов. |