ГОСТ Р ИСО 9004(1). Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации

• Название: Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации
• Дата: 03.10.2020
• Размер: 1.3 Mb.
• Имя файла: ГОСТ Р ИСО 9004(1).docx
• Тип: Документы; #140745
• страница: 4 из 6

9 Улучшения, инновации и обучение

9.1 Общие положения


В зависимости от среды организации достижение устойчивого успеха может потребовать как улучшений (продукции, процессов и т.п.), так и инноваций (разработки новой продукции, процессов и т.п.).

Обучение создает основу для результативных и эффективных улучшений и инноваций.

Улучшения, инновации и обучение применимы к:

- продукции;

- процессам и их связям;

- структурам;

- системам менеджмента;

- человеческим факторам и культуре;

- инфраструктуре, производственной среде и технологиям;

- отношениям с соответствующими заинтересованными сторонами.

Важнейшим условием для результативных и эффективных улучшений, инноваций и обучения является способность и право работников организации давать обоснованные оценки путем анализа данных и использования накопленного опыта.

9.2 Улучшения


К мерам по совершенствованию могут относиться как постоянные незначительные улучшения, так и существенные улучшения в масштабах всей организации.

Организации следует устанавливать цели по совершенствованию продукции, процессов, структур и систем менеджмента на основе анализа данных.

Процессы совершенствования должны следовать конструктивному подходу, такому как цикл PDCA - планирование-осуществление-проверка-действие. Данная методика должна применяться последовательно ко всем процессам в увязке с процессным подходом.

Организации следует позаботиться о том, чтобы постоянные улучшения стали частью ее культуры, посредством:

- предоставления возможностей работникам организации для принятия участия в деятельности по совершенствованию путем наделения их соответствующими полномочиями;

- выделения необходимых ресурсов;

- создания систем стимулирования и материального поощрения улучшений;

- постоянного повышения результативности и эффективности самого процесса совершенствования.

Примечание - Для получения более подробной информации о постоянном улучшении см. соответствующий принцип менеджмента качества в приложении В.

9.3 Инновации

9.3.1 Общие положения

Изменения в среде организации могут потребовать инновационного подхода для удовлетворения потребностей и ожиданий заинтересованных сторон. Организации следует:

- определять потребность в инновационном подходе;

- устанавливать и поддерживать в надлежащем состоянии результативный и эффективный инновационный процесс;

- выделять необходимые ресурсы.
9.3.2 Применение

Инновации применимы ко всем уровням посредством изменений:

- в технологии или продукции (т.е. инновации, которые осуществляются не только в ответ на меняющиеся потребности и ожидания потребителей или других заинтересованных сторон, но и предвосхищают потенциальные изменения в среде организации и жизненных циклах продукции);

- в процессах (т.е. инновационные методы обеспечения жизненного цикла продукции или инновации для повышения стабильности процессов и снижения их изменчивости);

- в самой организации (т.е. инновационные изменения в организационно-правовой форме и организационной структуре);

- в системе менеджмента организации (т.е. инновации для обеспечения конкурентоспособности и использование новых возможностей в случае возникновения изменений в среде организации).
9.3.3 Сроки

При определении сроков внедрения инноваций, как правило, необходимо найти баланс между их важностью и ресурсами, выделяемыми на их проработку. Для планирования инноваций и установления инновационных приоритетов организации следует использовать процесс, согласующийся с ее стратегией. Организации следует поддерживать инновационные инициативы необходимыми ресурсами.
9.3.4 Процессы

На разработку, поддержание в работоспособном состоянии и менеджмент инновационных процессов может влиять:

- настоятельная потребность в инновациях;

- цели инновационного подхода и их воздействие на продукцию, процессы и структуры организации;

- заинтересованность руководства в инновациях;

- готовность персонала подвергнуть положение дел критическому изучению и изменить сложившуюся ситуацию;

- наличие или появление новых технологий.
9.3.5 Риски

Организации следует оценивать риски, связанные с плановой инновационной деятельностью, включая внимание, уделяемое воздействию потенциальных изменений на организацию, и разрабатывать предупреждающие действия для снижения таких рисков, включая формирование планов действий в чрезвычайных обстоятельствах в случае необходимости.

9.4 Обучение


Организация должна стимулировать осуществление улучшений и инноваций за счет обучения.

Для достижения устойчивого успеха организации необходимо внедрить процессы "обучения в масштабах организации" и "обучения путем объединения возможностей отдельных исполнителей с возможностями организации".
a) "Обучение в масштабах организации" предполагает:

- сбор информации о различных внутренних и внешних событиях и из различных внутренних и внешних источников, включая описания историй успеха и неудач;

- проникновение в суть вещей за счет углубленного изучения собранной информации.
b) "Обучение путем объединения возможностей отдельных исполнителей с возможностями организации" осуществляется посредством объединения знаний, моделей мышления и моделей поведения людей с ценностями организации. Данный процесс предполагает:

- создание ценностей организации на основе ее миссии, видения и стратегий;

- поддержку инициатив, связанных с обучением, и подтверждение высшим руководством своей лидирующей роли;

- развитие связей, стимулирование возможностей взаимодействия, интерактивности и обмена знаниями как внутри, так и вне организации;

- поддержание в должном состоянии систем обучения и совместного использования знаний;

- стимулирование, моральное и материальное поощрение повышения квалификации персонала за счет обучения и совместного использования знаний;

- высокую оценку творческого подхода, поддержку многообразия мнений различных работников организации.

Оперативный доступ к таким знаниям и их использование могут повысить способность организации управлять своим устойчивым успехом и поддерживать его на должном уровне.

Приложение А (справочное). Методика самооценки

Приложение А
(справочное)

А.1 Введение

Самооценка представляет собой всесторонний и систематический анализ деятельности организации и ее результатов по сравнению с выбранным эталоном.

Самооценка может дать общее представление о деятельности организации и степени зрелости ее системы менеджмента. Она также способна помочь в выявлении областей, требующих совершенствования и (или) инновационного подхода, и в установлении очередности осуществления последующих действий.

Организации следует использовать самооценку для выявления возможностей для совершенствования и инноваций, установления приоритетов и разработки планов действий с целью достижения устойчивого успеха. Результаты самооценки показывают сильные и слабые стороны, уровень зрелости организации и, в случае повторного проведения, достижения организации за определенный период времени. Результаты самооценки организации могут представлять собой ценную информацию для анализов со стороны руководства. Помимо этого самооценка может стать средством обучения, способным дать более правильное представление об организации и стимулировать вовлечение заинтересованных сторон.

Методика самооценки, приведенная в настоящем приложении, основана на указаниях, содержащихся в настоящем стандарте, и включает отдельные таблицы самооценки для ключевых элементов и деталей. Таблицы самооценки могут использоваться в представленном виде или могут быть адаптированы к требованиям организации.

Примечание - В отличие от самооценки аудиты используются для определения степени выполнения требований к системе менеджмента качества. Выводы аудитов используются для оценки результативности системы менеджмента качества и для выявления возможностей для совершенствования.

А.2 Модель зрелости

Зрелая организация функционирует результативно и эффективно и добивается устойчивого успеха. Это во многом зависит от руководителей организации, которые:

- понимают и удовлетворяют потребности и ожидания заинтересованных сторон;

- ведут мониторинг изменений в среде организации;

- выявляют возможные области, требующие улучшения и инноваций;
- определяют и развертывают стратегию и политику;

- устанавливают и структурируют цели;

- осуществляют менеджмент процессов и ресурсов;

- демонстрируют доверие к своим работникам, что ведет к росту мотивации, приверженности и вовлеченности;

- устанавливают взаимовыгодные отношения с поставщиками и другими партнерами.

В методике самооценки используются пять уровней зрелости, которые могут быть расширены для включения дополнительных уровней или так или иначе адаптированы к требованиям организации в случае необходимости. На рисунке А.1 приведен общий пример того, как критерии эффективности деятельности могут быть увязаны с уровнями зрелости в табличном формате. Организации следует анализировать свою деятельность относительно установленных критериев, выявлять текущие уровни зрелости и определять свои сильные и слабые стороны. Критерии, приведенные для более высоких уровней, в состоянии помочь организации в понимании проблем, требующих рассмотрения, и в определении улучшений, необходимых для достижения более высоких уровней зрелости. Таблицы А.1-А.7 служат примерами заполнения таблиц на основе настоящего стандарта.
Рисунок А.1 - Базовая модель элементов и критериев самооценки, соотносимых с уровнями зрелости




Рисунок А.1 - Базовая модель элементов и критериев самооценки, соотносимых с уровнями зрелости

Таблица А.1 - Самооценка ключевых элементов. Соотношение между ключевыми элементами и уровнями зрелости


Окончание таблицы А.1


Таблица А.2 - Подробная самооценка элементов раздела 4 "Менеджмент для достижения устойчивого успеха организации"


Таблица А.3 - Самооценка детализированных элементов раздела 5 "Стратегия и политика"


Окончание таблицы А.3


Таблица А.4 - Самооценка детализированных элементов раздела 6 "Менеджмент ресурсов"


Продолжение таблицы А.4


Окончание таблицы А.4


Таблица А.5 - Самооценка детализированных элементов раздела 7 "Менеджмент процессов"


Таблица А.6 - Самооценка детализированных элементов раздела 8 "Мониторинг, измерение, анализ и изучение"


Продолжение таблицы А.6


Продолжение таблицы А.6


Окончание таблицы А.6


Таблица А.7 - Самооценка детализированных элементов раздела 9 "Улучшения, инновации и обучение"


Окончание таблицы А.7



А.3 Самооценка ключевых элементов

Данную самооценку следует периодически проводить высшему руководству для получения общего представления о поведении организации и текущей эффективности ее деятельности (см. таблицу А.1).
А.4 Подробная самооценка элементов

Данную самооценку следует проводить оперативному звену менеджмента и владельцам процессов для получения более полного представления о поведении и текущей эффективности деятельности организации.

Элементы такой самооценки содержатся в таблицах А.2-А.7 и соотнесены с разделами настоящего стандарта. Однако организация может определять дополнительные или другие критерии для удовлетворения своих собственных конкретных потребностей. В случае необходимости самооценка может ограничиваться любой отдельно взятой таблицей.
А.5 Использование методов самооценки

Поэтапная методика проведения организацией самооценки состоит:
a) в определении области самооценки с точки зрения оцениваемых частей организации и типа оценки, например:

- самооценка ключевых элементов;

- подробная самооценка элементов на основе настоящего стандарта;

- самооценка детализированных элементов на основе настоящего стандарта с добавлением дополнительных или новых критериев или уровней;
b) в определении ответственного за самооценку и сроков ее проведения;
c) в определении порядка проведения самооценки - либо группой (межфункциональной или другой соответствующей группой), либо отдельными исполнителями. Процессу самооценки может способствовать назначение координатора;
d) в определении уровня зрелости по каждому отдельному процессу организации. Это осуществляется путем сопоставления текущего положения дел в организации с примерами, перечисленными в таблицах, и путем определения элементов, уже применяемых организацией, начиная с уровня 1 и переходя к более высоким уровням зрелости. Текущий уровень зрелости считается наивысшим достигнутым уровнем зрелости без каких-либо предшествующих расхождений;
e) в обобщении результатов в отчете. Это позволяет фиксировать результаты, достигнутые за определенный период времени, и облегчает обмен информацией как в рамках организации, так и за ее пределами. Использование в таком отчете графических изображений помогает передаче результатов (пример на рисунке А.2);
f) в оценке текущей эффективности процессов организации и выявлении участков, требующих совершенствования и (или) нововведений. Такие возможности должны быть выявлены в рамках процесса, и в результате оценки должен быть разработан план действий.
Рисунок А.2 - Иллюстрация результатов самооценки



- выполнение; - цель
Рисунок А.2 - Иллюстрация результатов самооценки

Организация может характеризоваться разными уровнями зрелости по каждому из элементов. Анализ расхождений может помочь высшему руководству в планировании и определении первоочередных мер по улучшению и (или) инновационных инициатив, необходимых для перевода отдельных элементов на более высокий уровень.
А.6 Результаты самооценки и планирование улучшений и инноваций

По результатам проведения самооценки должен быть составлен план улучшений и (или) инноваций, который будет использован в качестве исходной информации при проведении планирования и анализа со стороны высшего руководства на основе элементов настоящего стандарта.

Информация, полученная в результате самооценки, может также использоваться:

- для стимулирования сравнительного анализа и обмена знаниями в рамках организации (сравнения могут проводиться между процессами организации и, при необходимости, между подразделениями);

- для бенчмаркинга с другими организациями;

- для мониторинга прогресса, достигнутого организацией за определенный период времени, путем проведения периодических самооценок;

- для выявления участков, требующих совершенствования, и установления приоритетных направлений.

На данном этапе организации следует распределить ответственность за выбранные действия, оценить и выделить требуемые ресурсы и определить ожидаемые выгоды и любые связанные с ними риски.

Приложение В (справочное). Принципы менеджмента качества

Приложение В
(справочное)

В.1 Введение

В настоящем приложении содержится описание восьми принципов менеджмента качества, лежащих в основе международных стандартов на системы менеджмента качества ИСО серии 9000. Эти принципы могут использоваться высшим руководством в качестве руководящих указаний по повышению эффективности деятельности организации. Данные принципы заимствованы из коллективного опыта и знаний международных экспертов, участвующих в деятельности ИСО/ТК 176 "Менеджмент качества и обеспечение качества", который несет ответственность за разработку и ведение стандартов ИСО серии 9000.

В настоящем приложении дано стандартизированное описание данных принципов. Помимо этого в нем приведены примеры преимуществ, получаемых от их использования, и мер, которые, как правило, принимают руководители в связи с использованием данных принципов для совершенствования деятельности организации.