Анализ рентабельности предприятия!!!v17-5227 (1). Менеджмент
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учрежде- ние высшего образования «Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого» Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли Высшая школа промышленного менеджмента и экономики УДК 338 Директор Высшей школы промышленного менеджмента и экономики, к.э.н., доцент _______________В.А. Левенцов «____» _______________2017 г. ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА БАКАЛАВРА на тему: Совершенствование системы управления персоналом на предприятии сферы услуг Направление: 38.03.02 – «Менеджмент» Выполнил студент гр. з437332/0238 ________ В.И.Клочнева Руководитель, д.э.н, профессор ________ Т.П.Некрасова Нормоконтроль ________Е.В. Нечаева Санкт-Петербург 2017 THE MINISTRY OF EDUCATION AND SCIENCE OF THE RUSSIAN FEDERATION Federal Autonomous Educational Institution of Higher Education «Peter the Great Saint-Petersburg Polytechnic University» Institute of Industrial Management, Economics and Trade Graduate School of Industrial Management and Economics UDC 338 Director V.A. Leventsov «____» ______________2017г. BACHELOR FINAL WORK topic: Improving the system of personnel management at the enterprise of sphere of services Direction: 38.03.02 - « Management» Finished by student of group з437332/0238 _______ V. I. Klochneva Аadviser, Dr of Economic Sciences, Professor ________ T.P.Nekrasova Normcontrol ________ E.V.Nechaeva Saint-Petersburg 2017 МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого» Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли Высшая школа промышленного менеджмента и экономики УДК _________________ УТВЕРЖДАЮ Директор ВШПМиЭ, к.э.н., доц. _______________ В. А. Левенцов «_____» ____________ 20____ г. ЗАДАНИЕ на выполнение выпускной квалификационной работы студента (работы бакалавра, магистерской диссертации, дипломного проекта) студенту __Клочневой Венере Ильгизовне__________________ 1. Тема выпускной квалификационной работы Совершенствование системы управления персоналом на предприятии _ сферы услуг____________________ _________________________ 2. Срок сдачи студентом законченной выпускной квалификационной работы «___15___» ____мая____ 20__17___ г. 3. Исходные данные к выпускной квалификационной работе Устав предприятия, структура предприятия, финансовая бухгалтерская от- четность, статистическая отчетность по движению персонал 4. Содержание расчётно-пояснительной записки (перечень подлежа- щих разработке вопросов) Теоритические основы системы управления персонала, его мотивации. Анализ деятельности предприятия, анализ кадровой структуры, пред- ложение по усовершенствованию системы управления и повышения мотивации. Анализ экономической эффективности предложенных из- менений. 5. Перечень графического материала (с точным указанием обязатель- ных иллюстраций) 6. Консультанты по выпускной квалификационной работе _____________________________________________________________ _____________________________________________________________ 7. Дата выдачи задания «___20___» __февраля______ 20__17___ г. Руководитель (научный руководитель) д.э.н. профессор ______________ (__Т.П.Некрасова_____) подпись расшифровка Задание принял к исполнению «__20___» _февраля_______ 20_17__ г. Студент __________________ (_В.И.Клочнева_) подпись расшифровка Реферат С.60, рис.6, табл.14, прил.6 МОТИВАЦИЯ, ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ, СТИМУЛИРО- ВАНИЕ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ, ТЕКУЧЕСТЬ КАДРОВ. Раскрыты теоретические вопросы управления персоналом, его мотивации. Проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия, рассмотрены состав и структура компании, дана оценка существующей системы мотивации. Предложены реко- мендации по совершенствованию системы управления персонала, а именно. Abstract P.60, draw.6, tabl.14, apps 6 MOTIVATION, PERSONNEL, MANAGEMENT, PROMO- TION, EFFICIENCY, TURNOVER. Describes theoretical issues of personnel management, motivation. Analyzed the main indicators of economic activity of the enterprise, the composition and structure of the company, the estimation of the system of motivation. Proposed recommendations for improving the system of man- agement of staff, namely. 7 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………. 8 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ…………………………….. 10 1.1Система управления персоналом: основные понятия, цели…. 10 1.2Принципы и методы управления персоналом на предприятии. 14 1.3 Значение стимулирования труда в управлении персоналом, его сущность……………………………………………………………. 15 1.4 Методы и формы стимулирования……………………………. 18 ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ МУП «ЖИЛИЩНО-ЭКСПЛУАТАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ»…………………………………………………….. 26 2.1 Общая характеристика предприятия………………………… 26 2.2 Анализ основных показателей деятельности предприятия… 36 2.3 Анализ, действующей на предприятии, системы стимулирования и мотивации работников…………….. 40 ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МУП «ЖИЛИЩНО – ЭКСПЛУАТАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ»……………………. 47 3.1 Формирование предложений по совершенствованию системы управления………………………………………………………….. 47 3.2 Оценка экономической эффективности разработанных меро- приятий………………………………………………………… 53 З А К Л Ю Ч Е Н И Е………………………………………………. 57 СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………… 59 ПРИЛОЖЕНИЯ 8 В В Е Д Е Н И Е В условиях современного мира понятие эффективная организа- ция носит совершенно иной смысл, нежели допустим 50 лет назад. Огромное количество фирм, компаний, организаций, частных пред- приятий больших и малых вынуждает их буквально бороться за своё выживание, успешное существование и дальнейшее развитие в усло- виях современной конкуренции и рынка. В этой связи, руководители предприятий вынуждены искать наиболее эффективные формы прав- ления и построения своих организаций. Основным ресурсом любой организации является ее персонал, и от того насколько он настроен на работу с высокой отдачей, насколько заинтересован в конечных ре- зультатах и достижении общей цели, насколько сильна привержен- ность персонала компании, наконец, насколько он сплочен и мотиви- рован на труд - зависит эффективность деятельности компании. Одной из главных задач руководителей каждого предприятия является поиск эффективных способов управления персонала, способствующих акти- визации человеческого фактора, максимизации деятельности. Совре- менное управление персоналом делает акцент на участие сотрудников максимально удовлетворенных работой, ведь решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотива- ция. В связи с этим сейчас так высок интерес к изучению причин - мо- тивов, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интере- сах организации. Однако, в условиях современного состояния Российской эко- номики, фактически отсутствуют эффективные рычаги стимулирова- ния труда работников, а особенно молодежи, а ведь в молодых работ- никах наше будущее. Проблема регулирования производительности труда молодых специалистов, их мотивации остро встает на многих предприятиях. Поэтому тема разработки мероприятий по совершен- ствованию системы управления персоналом является актуальной. Приоритетным вопросом многих организаций является поиск рацио- нальных и эффективных методов работы со специалистами. Способность руководителя предприятия или структурного под- разделения (отдела) оказывать влияние на коллектив, с помощью управленческих методов и приемов, является важным и значимым фактором. Комплекс мер и приемов, используемых для влияния на коллектив, называется мотивация персонала. 1 1 Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / А.П. Волгин. – М.:Юнити, 2008. – 541с. 9 Неэффективная система мотивации может вызвать у работников пред- приятия неудовлетворенность, что приводит снижению производи- тельности труда. С другой стороны, эффективная система стимулирует производительность персонала, повышает эффективность человече- ских ресурсов, обеспечивает достижение всего комплекса целей си- стемы. 2 Отсутствие разработанных методов, системных подходов и ме- тодик стимулирования трудовой активности молодежи, является пре- пятствием для привлечения к работе перспективных молодых кадров, не дает им раскрыть имеющийся потенциал, что приводит к значи- тельному снижению их активности и препятствует закреплению спе- циалиста на предприятии. Как правило, основной показатель текучести наблюдается именно в возрастной категории работников до 35 лет. Поэтому очевидна необходимость анализа и комплексного под- хода к различным аспектам стимулирования производительности тру- да молодежи, изучение их потребностей, разработки методических и практических методов, формированию сильной трудовой мотивации. В связи с огромным интересом к проблеме мотивации персона- ла, к способам ее изучения и выработке эффективных мер для повы- шения удовлетворенности трудом, выбранная тема выпускной квали- фикационной работы: «Совершенствование системы управления пер- соналом на предприятии сферы услуг» является актуальной. Целью работы является изучение теоретических основ стимули- рования труда, изучение методов мотивации на примере предприятия МУП «Жилищно – эксплуатационное управление» (МУП «ЖЭУ») и разработка рекомендаций по совершенствованию имеющейся системы управления персоналом. В соответствии с поставленной целью в работе решены следу- ющие задачи: - в первой главе рассмотрены теоретические основы управления персоналом, его стимулирования, значение, проанализированы суще- ствующие методы и формы на отечественных предприятиях, из их опыта выделены прогрессивные практические подходы в работе со специалистами; - во второй главе работы произведен анализ организационной структуры предприятия, анализ численности персонала, изучены ос- 2 Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента / Э.А. Ут- кин - Издательство Тандем, – 2000. – 272 с. 10 новные экономические и финансовые показатели его деятельности, показатели текучести кадров и существующей на предприятии систе- мы оплаты труда и стимулирования персонала; - в третьей главе работы разработана и рекомендована для вве- дения в организацию система материального и не материального сти- мулирования труда, произведена оценка экономической эффективно- сти предложенной системы. Предметом исследования является Муниципальное унитарное предприятие «Жилищно-эксплуатационное управление» города Мир- ный Архангельской области. В настоящее время предприятие пред- ставляет собой многоотраслевой комплекс, включающий следующие структурные подразделения: тепловое и водопроводно - канализаци- онное хозяйства, участок тепловых сетей, гараж, аварийно- диспетчерскую службу, и банно-прачечный комбинат. Структурные подразделения предприятия расположены, обособлено на территории всего города. При написании работы были использованы учебная литература, периодические издания и электронные ресурсы. 11 ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ 1.1Система управления персоналом: основные понятия, цели Управление персоналом — одна из важнейших составляющих частей современного менеджмента. Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздействие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококвалифицированными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие. В современных условиях становление эффективно действующего предприятия невозможно без мотивации и стимулирования. Каждый руководитель компании для обеспечения наибольшей результативности труда персонала, должен знать основы мотивации труда, уметь грамотно применять их на практике. Говоря о трудовой мотивации и стимулировании, необходимо выделить факторы, побуждающие человека к действиям. Это в первую очередь потребности человека, ценностные ориентации, а также его интересы, эмоции, переживаемые на работе, мотивы и стимулы. Потребностей у человека огромное количество, в них выделяют основные две группы: первичные – физиологические: потребность в пище, отдыхе, крове, одежде и т.д. вторичные – психологические: потребность в общении, уважении окружающих, удовлетворении собственных амбиций. Ценностные ориентации людей сильно разнятся – в зависимости от того, что именно каждый человек вкладывает в понятие «ценность»- для учёного это может быть признание коллег, для богатого человека - искреннее отношение людей, для писателя- издание его произведения большим тиражом и т.д. Именно потребности и ценностные ориентации ложатся в основу мотивов профессиональной деятельности и вызывают у человека стремление к их удовлетворению. 12 Мотивы - внутренние побуждения, которые заставляют человека поступать определенным образом 3 Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности человека могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение, как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ 4 . Человек стремиться реализовать все свои желания, посредством успешной работы, ожидая от работы результата - вознаграждения которое, в свою очередь, способно побуждать к ещё более эффективной деятельности. Все вознаграждения можно классифицировать как внутренние и внешние. К внутренним относятся удовлетворение работой, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба между членами одного трудового коллектива и просто общение с коллегами, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутренние вознаграждения. Внешнее вознаграждение - это поощрение в денежном эквиваленте, оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения вознаграждение можно определить как стимулирование труда. Мотивация в работе со стороны руководства направлена на изменение - улучшение существующего положения дел, а стимулирование на закрепление успеха в делах работника, т.о. они успешно взаимно дополняют друг друга. Итак, можно сказать, что основная функция трудовой мотивации заключается в правильной организации, стимулировании и направлении деятельности коллектива для достижения поставленных перед организацией общих целей. Перед руководством любой организации стоит нелёгкая задача - найти мотивацию для эффективной работы всего коллектива, разработать такую систему мотиваций, которая стимулировала бы каждого человека в 3 Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. / Общ.ред. И вступ. Ст. В.И. Данилова-Данильяна. – М.: Прогресс, 1989. – 528 с. 4 Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А. и др. Основы менедж- мента: Учеб.для вузов - 2-е изд. перераб. и доп. –M: Высшая школа, 2005. –376 с. 13 организации для решения общих сложных задач. Тут необходимо помнить, что должно быть некое равновесие между стремлениями, потребностями и мотивацией. Так как наличие чрезмерного количества мотиваторов и благ, необходимых человеку, ведёт к обратным результатам: к неизбежному снижению эффективности труда и халатному отношению к работе. Каждый управленец, специалист службы кадрового консалтинга или менеджер по персоналу должен чётко знать основные теории мотивирования персонала, знать их основные положения, опыт работы с ними других фирм, применять некий миксмотиваторов на практике, знать функции мотивационного процесса, основными из которых являются: 1. Побуждающая - побуждение человека к действию. Мотивы – это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активно действующий для достижения определённой цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий, как немотивированный или обладающий низкой мотивацией. 2. Направляющая – направление деятельности, определение конечной цели. Сотрудник точно понимающий цель, работает охотнее. Чувствуя свою причастность и значимость. 3. Регулирующая – контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определённой настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Стремление удовлетворить потребность служит мотивом к действию. Итак, рассмотрев понятие, сущность и основные функции мотивационного процесса, можно сказать, что мотивирование это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования 5 5 Ресурсы сайта http://www.brandmanage.ru/flcs-526-1.html 14 1.2 Принципы и методы управления персоналом на предприятии Последние десятилетия принесли в научное сознание достаточно четкое понимание смены теоретических и практических позиций в процессе стимулирования персонала - «внешнее воздействие, заставляющее работников трудиться, эффект от которого опосредован их взглядами, интересами, чувствами и стремлениями» 6 В ряде случаев стимул может превращаться в мотив, то есть побуждение к трудовому действию, сопряженное с внутренними психическими механизмами самого работника. На данный период времени проведено множество исследований, в которых современным образом рассмотрена проблема стимулирования трудовой деятельности. Ю.Д. Красовский разделил различные подходы к стимулированию персонала на две парадигмы: «Первая парадигма возникла как ответ на вопрос: насколько базовая рационалистическая концепция способствует психологической отдаче работников в их труде? На более поздних этапах развития управленческих отношений и их осмысления в зарубежной и отечественной теории возникла вторая парадигма, отвечающая на вопрос, насколько отдача работников в их трудовой деятельности требует соответствующего организационного подкрепления» 7 . Таким образом, возникло два основных подхода к стимулированию персонала: Рационалистический – в нем акцент делается на управлении организацией таким образом, чтобы организация могла давать максимальный эффект от нормированной трудовой деятельности работников (концепция Ф.Тейлора, А.Файоля, У.Ньюмана и др.). Поведенческий - этот подход к управлению персоналом учитывает личностные взаимоотношения в трудовой деятельности, индивидуальные способности работника, при этом персонал стимулируется в зависимости от трудового вклада. В настоящее время обе эти ветви близки к практике управления персоналом, поскольку они связаны с экономическими преобразованиями, повлекшими за собой изменения в стимулировании работников. 6 В . Верхоглазенко «Система мотивации» //Консультант директора. — 2002. — № 4. С.24. 7 Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. - М.: Инфра-М, - 1997. - С. 8. 15 На сегодняшний день растущая потребность в новом качестве стимулирования персонала является тем динамичным фактором, который побуждает к изменению научных основ понимания системы стимулирования персонала. В практике управления широко признано положение о понимании стимулирования персонала как мотивации работников, входящей в систему управления. На данный момент в процессе управления и стимулирования имеет широкое распространение концепции «ориентации на личность работника». Личность здесь трактуется как индивидуальное, присущее индивиду, а ориентация на личность как «индивидуализация», то есть приспосабливание к конкретному работнику с его индивидуальными свойствами должностных требований и форм общения руководителя и работника. Проблемы ценности личности, ее целостности проектируются на рабочие процессы, на первый план выступают технологические проблемы: как обособить в содержании процедур и технике их применения индивидуальные свойства, как заставить руководителя «увидеть» работника. При этом не учитывается, что современные подходы к стимулированию работников не снимают другого ее аспекта - как обеспечить полноту учета индивидуальных качеств и профессиональных умений работника, предполагая механизм перспективы роста работника, его готовности к самоопределению, саморазвитию. Таким образом подход «ориентации на личность работника» предполагает своеобразную систему стимулирования, учитывающую «индивидуализацию» процесса управления персоналом. 1.3 Значение стимулирования труда в управлении персоналом, его сущность Одной из главных задач любой современной компании является формирование эффективной системы управления, в реализации которой огромную роль играет управление персоналом, ведь каждому руководителю понятно, что эффективность деятельности предприятия напрямую зависит от результативности труда персонала. Чем больше желание сотрудника работать - тем более высока его производительность труда. Для достижения общей цели организации, руководству необходимо достичь высокого уровня производительности каждого работника. Иными словами человек должен хотеть работать и выполнять свою работу максимально 16 хорошо здесь и сейчас, но как добиться от своего персонала такой отдачи труду? Заинтересованность и нацеленность на высокий результат среди персонала – одна из важнейших задач управления персоналом. Для этого необходимо стимулировать работников. Под стимулированием понимается важнейшая функция управления, связанная с побуждением управляемого к желаемому для управляющего виду активности (трудовой, социальной, экономической) 8 Стимулами могут выступать любые потребности человека, получение которых предполагает трудовую деятельность. Другими словами, удовлетворение потребности становится стимулом к труду, если оно формирует мотив труда. Когда мы говорим о мотивах к труду, то подразумеваем какого либо работника, который стремится получить благо, посредством своей трудовой деятельности, а если мы говорим о стимулах, которые предлагают руководители, то имеем в виду набор благ, необходимых работнику, которые предоставляются ему при условии эффективной трудовой деятельности. При этом необходимо понимать, что не каждое воздействие повысит активность человека к труду, к чему-то он остается равнодушным, не реагирует, а что-то наоборот, скажется отрицательно на производительности. Следовательно, если тот или иной стимул безразличен работнику и, не вызывает планируемый руководителем трудовой эффект, можно утверждать о том, что присутствует пороговое значение стимула, а именно, тот уровень который преодолевает положительный эффект и вызывает безразличие на его воздействие. При определении и формировании политики стимулировании труда, необходимо также учитывать тот факт, что все сотрудники имеют совершенно различные ценности. К примеру : сотруднику с довольно высоким уровнем заработной платы более значимым будет предоставление дополнительного времени отдыха, нежели дополнительная оплата. А для сотрудников интеллектуального труда, как правило, более значимыми является признание и уважение коллег на работе. 8 Основы менеджмента/ О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин и др. – М.: Юнити, 2006-298с. 17 Создавая систему стимулирования на предприятии, руководству следует ориентироваться на разработанные в теории управления следующие принципы 9 : 1. Комплексность - предполагает, что необходимо всесторонне подходить к вопросу стимулирования, учитывать множество факторов, таких как: материальные, моральные, социальные, технические, правовые; 2. Регламентация - предполагает собой набор правил, инструкций, нормативов, позволяющих установить определенный порядок, для полного понимания работником своей работы, а именно, где он может проявить инициативу, а где наоборот, следовать четко по инструкции. Также этот принцип необходим для определения качества конечного результата в работе, должно быть понятно, по каким критериям оценивается труд; 3. Системность - предполагает увязку между собой всех факторов, перечисленных выше, устранение противоречий между ними. Т.е. принцип системности дает возможность создания сбалансированной и эффективной системы стимулирования; 4. Стабильность - предполагает, в первую очередь, отсутствие текучести кадров. Наличие стабильного коллектива, знающих свои задачи и функции, приводит к отсутствию снижения эффективности; 5. Специализация - за отдельными структурными подразделениями и отделами предприятия закреплена определенная функция. Подобное разделение, с использованием с принципом рационализации, стимулирует к повышению производительности и повышению качества работы; 6. Целенаправленное творчество. Речь идет о системе стимулирования, которая способствует творческий подход к работе, когда разрабатываются новые технологии, применяется новые образцы материалов, ли просто какое-то новое решение в организации производственного процесса. Создавая систему стимулирования труда, необходимо учитывать также принцип гибкости вводимой системы. Внешняя среда организации динамично меняется, управляющему персоналу необходимо учитывать это и быстро реагировать на те, или иные изменения. Гибкая система также позволит руководителю индивидуализировать подход к работникам. 9 Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб.пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело, 2008. – 312с. 18 Гибкие системы сегодня наиболее распространены в странах с развитой экономикой. Чаще эта гибкость отражается в системе оплате труда, которая выражена широким спектром выплат и доплат индивидуального характера, таких как: персональные надбавки за стаж, уровень образования, различные системы коллективного премирования, льготы. Изучая опыт Российских предприятий, можно выделить основные недостатки, имеющиеся в настоящее время в системе стимулирования: - отсутствие оценки конечных результатов работы; - низкая гибкость механизма формирования системы оплаты труда, его неспособность реагировать на изменения в эффективности и качестве труда отдельного работника; - необоснованное соотношение оплаты труда руководителей и рабочих. Устранив основные недостатки в системе стимулирования, руководители добьются повышения производительности труда и роста эффективности в деятельности предприятия. 1.4 Методы и формы стимулирования Система морального и материального стимулирования труда в различных компаниях предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности людей и как следствие повышение эффективности труда и его качества. Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей» 10 Формы стимулирования работников предприятия, можно разде- лить на два направления: материальные и нематериальные. Соотноше- ние их в различных компаниях значительно отличается. Большинство фирм и предприятий Европы в последние годы стараются сокращать долю материальных стимулов и увеличивать нематериальные. Для значительного числа российских предприятий и фирм характерны со- кращения в доходах семей доли общественных фондов потребления и увеличение доли в доходах материального вознаграждения. К материальному вознаграждению относят: - заработную плату; - премии; 10 Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб.пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело, 2008. – 312с. 19 - участие в капитале; - участие в распределении прибыли. Заработная плата – является самой важной частью стимулиро- вания труда, воздействующей на эффективность. Это вершина систе- мы стимулирования персонала предприятия, но при всей значимости заработная плата в большинстве процветающих фирмах не превышает 70% дохода работника, остальные 30% дохода участвуют в распреде- лении прибыли. Участие в распределении прибыли - является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной систе- мы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воз- действия на результаты труда. Для этого обосновалась возможность выплат из прибыли или дохода предприятия тем работникам, чей вклад в формировании прибыли предприятия был наиболее весом и очевиден. Но стоит обратить внимание, что при использовании систе- мы участия в прибыли предприятия, работник заинтересован в эф- фективности работы лишь на краткосрочный период, и его не интере- суют долгосрочные цели развития организации. Данная система осно- вывается на показателях балансовой прибыли, которые отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен). Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зави- сит эффективность реализации программ распределения прибыли 11 : - кто должен принимать участие в разработке и внедрении пла- на, как распределится степень участия в этих процессах между руко- водством и рабочим персоналом; - какого размера подразделение будет охвачено планом; - какой критерий будет использоваться для оценки трудового вклада. Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут произойти только после успешного решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределе- нию прибыли может привести к фундаментальным изменениям в кон- цепции, определяющей право собственности каждого сотрудника ор- ганизации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ. Участие в прибылях используется пред- принимателями как средство, способствующее сохранению социаль- 11 Комиссарова Т. А. Управление человеческими ресурсами: учеб.пособие / Т. А. Комиссарова. – М.: Дело, 2008. – 312с. 20 ного мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересо- ванности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получаю- щих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, мента- литетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли. Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информа- цией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал ор- ганизации 12 Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказать- ся недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспек- тивность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях. По своей сути система участия в прибылях является эле- ментом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с соб- ственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в буду- щем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня 13 12 Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компа- нии / А. Клочков// Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008. - №6 - С. 23-25. 13 Результаты исследования методов мотивации // Управление персо- налом. - 2012. -№7 – С. 58 - 60. 21 Специфичной формой участия работника в прибылях организа- ции является бонус, который может быть выплачен наличностью либо же акциями. Бонус - форма вознаграждения суть, которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические ито- ги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводи- тельному труду даже отстающих работников, так как при расчете учи- тываются реально достигнутые результаты конкретного работника 14 Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространя- ются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в орга- низациях. В отдельных случаях, если поощрение отдельных работни- ков неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудо- вом коллективе, то система бонусов может быть использована для по- ощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производ- ства. Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бону- са. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растя- нутой на 3 - 5 летний период. Отложенными - выплатами называется такой тип вознагражде- ний, выплата которого отложена до определенного момента в буду- щем. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто со- держат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение опре- делённого срока не может быть инвестирована, что создает «привязку» персонала к данной организации. Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3 - 5 лет формального приобретения прав на их получе- ние и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из 14 Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии компа- нии / А. Клочков// Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2008. - №6 - С. 23-25. 22 организации. Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при уча- стии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преиму- щество: первоначально нет оттока денежных средств 15 Экономический стимул к использованию систем участия в ка- питале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интере- сов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не име- ет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долго- срочных интересов работника и организации. Так, если члены коллек- тива не являются собственниками организации, а только лишь участ- вуют в прибылях и имеют право голоса при ее распределении, то вели- ка угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позво- ляют перспективы развития производства. Поэтому необходимо, что- бы каждый работник был заинтересован в реализации именно страте- гических планов развития предприятия. Кроме методов поощрений в материальных способах стимули- рования, широко используются наказания - штрафы, когда руководи- тели за плохую работу могут понизить выплаты (лишить некоторых надбавок, премии, перевести на другой участок, отправить в нежела- тельную командировку и т.д. вплоть до увольнения), в то же время поощрить отличившегося работника премией, повышением заработной платы, внеочередной выплатой и т.д. Основная цель, а также и слож- ность в построении эффективной системы оплаты труда заключается в нахождении оптимального соотношения между работником и работо- дателем. Заработная плата персонала должна быть реальным денеж- ным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы. Несмотря на такой очевидный стимул к работе как финансы, нельзя разработать эффективную систему мотивации и стимулирова- ния опираясь исключительно на материальную основу. Если персонал вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема стиму- лирования это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на бо- 15 Результаты исследования методов мотивации // Управление персо- налом. - 2012. -№7 – С. 58 - 60. 23 лее эффективное использование своих способностей. Поэтому, огром- ное значение при разработке системы стимулирования имеет форми- рование нематериальных методов мотивации. Зачастую именно нема- териальные мотивационные формы работают намного лучше и прино- сят большую отдачу от персонала, нежели просто хорошая заработная плата. К нематериальным способам мотивации относятся: 1. Организационные способы - включают в себя, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как пра- вило, социального характера. Важную роль играет мотивация перспек- тивы приобрести новые знания и навыки, что делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенность в зав- трашнем дне. Стимулирование обогащением содержания труда заклю- чается в предоставлении людям более содержательной, важной, инте- ресной, социально значимой работы, соответствующей их личным ин- тересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность проявить свои твор- ческие способности, осуществить контроль над ресурсами и условия- ми собственного труда, когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом. 2. Морально – психологические методы стимулирования вклю- чают следующие основные элементы: - создание условий, при которых люди испытывали бы профес- сиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с по- рученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важ- ность для кого - то; - присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в тру- де, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя; - признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству органи- зации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше; - к морально - психологическим методам стимулирования отно- сятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации; 24 - морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, дове- рия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей; Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авто- ритета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив). В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ран- га, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе тре- бует повышенных затрат на переподготовку. Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические фак- торы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает. В настоящее время в качестве нематериального мотивирования чаще всего применяются четыре основных вида нефинансовых схем стимулирования персонала: оздоровление (членство в спортивном клубе, медобслуживание в частной клинике, страхование); обучение (бесплатные курсы английского языка, субсидированное последи- пломное обучение, субсидированные бухгалтерские курсы, участие в программах повышения квалификации); публичное признание успехов и привилегии (приз для лучшего сотрудника, упоминание в выпусках новостей организации, публичная устная или письменная благодар- ность от высшего руководства); привилегии (дотация на питание, ис- пользование автотранспорта компании в личных целях, оплата услуг мобильной связи, льготные займы и другие). При формировании системы материального и нематериального стимулирования хочется вспомнить о принципе «кафетерия». Данный принцип позволяет каждому работнику выбрать необходимые соци- альные льготы с учетом его уровня квалификации, должности, опыта работы и заслуг перед компанией. Среди льгот могут быть различные виды компенсации. Работники, самостоятельно выбирающие компен- сации, как правило, становятся более лояльными компании, ведь воз- можность выбирать вознаграждение самостоятельно уже сама по себе рассматривается персоналом как определенная льгота. Формат «кафе- терия» выгоден не только персоналу, но и работодателю, поскольку позволяет экономить значительные денежные средства на невостребо- 25 ванных льготах и целевом перераспределении бюджета. Ведь, в боль- шинстве случаев социальный пакет содержит одинаковый и не всегда актуальный набор льгот и компенсаций для всех сотрудников. Получа- ется, что сотрудники не пользуются предоставляемыми им льготами, а компания при этом теряет деньги на ненужные выплаты. Внедрение «Кафетерия» позволяет значительно повысить мотивацию персонала к достижению рабочих целей, обеспечивает оптимальное расходование денежных средств на оплату труда, прозрачность, понятность и спра- ведливость системы, что приводит к удержанию ценных специалистов в компании. В заключении следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Толь- ко зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и ка- кими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осу- ществляется мотивирование людей. Также необходимо знать, что ос- новными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчи- вость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда сти- мулирование будет по - настоящему действенным и личностно значи- мым. 26 |