Анализ рентабельности предприятия!!!v17-5227 (1). Менеджмент
 Скачать 0.91 Mb.
|
|
ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИ- СТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МУП «ЖИЛИЩНО – ЭКСПЛУАТАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ» 3.1 Формирование предложений по совершенствованию си- стемы управления Проанализировав показатели текучести кадров, мы увидели, что на предприятии отсутствует система стимулирования и мотивации персонала. При проведении анализа, я выделила категорию работников мо- ложе 35 лет по той причине, что преимущества молодого специалиста в условиях динамично меняющейся экономической ситуации, очевид- ны. Молодые работники более мобильны, как в социальном плане (бо- лее легко перемещаются из одного социального слоя в другой), так и в деловом (с большим желанием берутся за любое дело, предлагают но- вые идеи, креативные решения). Особенности мотивации молодых работников могут быть раз- личны: частными, общими и отдельный класс особенностей может быть системным. Анализ теории мотивации показал, что недостатки данных теорий состоят в том, что они в своем большинстве ориентированы на совокупного работника, и не учитывают особенности мотивации молодых специалистов, не говоря уже о категориях. На любом предприятие имеются рабочие, инженерно-технические работники и работники аппарата управления. По содержанию труда, формам предприятия, методам реализации работы деятельность трех групп работников значительно отличается друг от друга. Следовательно, и подходы к изучению мотивации молодых специалистов в отношении различных профессионально-квалификационных групп работников должны быть различны 19 Необходимо учитывать так же, что у молодых работников со- вершенно иные ценности, чем у более старшего поколения, следова- тельно, мотивационные подходы должны отличаться. Выделим основные отличительные направления молодого по- коления работников: 19 Управление персоналом / под общ.ред. Г. И. Михайлиной. - М.: Дашков и Ко, 2006. – 263с. 48 - чаще молодежь не строит сейчас долгосрочные планы, живут сегодняшним днем; - чаще молодые специалисты хотят, не имея навыков сразу по- лучать высокую заработную плату; - большинство молодежи не может и не любит работать в стро- гой иерархи. Исходя из отличительных особенностей молодежи, можно вы- делить несколько принципов мотивации: - необходимо ставить перед молодежью интересные задачи. По статистическим данным 70 % молодых работников меняют работу из – за отсутствия интересных задач и подходов. - необходимо обязательно наладить элементы постоянной об- ратной связи, то есть, нужно не только поставить задачу молодому работнику и ждать результата, а необходимо поддерживать контакт с руководителем, где то направить, где то напомнить, или поблагода- рить. - молодые люди не любят длинные тексты. Например, долж- ностная инструкция на 10 страницах текста будет не интересна, а если это будет иллюстрированная инструкция, то запомнится и прочтется гораздо с большим интересом. - материальные блага сейчас важны, и чаще не первом месте стоит именно размер заработной платы, но не стоит упускать такие моменты, как потребность в признании, в принятии, самовыражении, а также в карьерном росте, активном отдыхе, коллективной деятельно- сти, творческом разнообразии работы, в межличностном общении и уважении со стороны старших. Из теории, мы знаем, что условно система мотивации поделена на три составляющие: материальное, условно материальное и немате- риальное стимулирование труда. Каждая из частей делится соответ- ственно на подпункты, описывающие формы стимулирования 20 В таблице 11 представлен обобщенный опыт различных россий- ских и зарубежных предприятий по разработке систем мотивации пер- сонала. 20 Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда / В.П. Кокорев/ Исследовательско - консультационная фирма.– Электронный журн. - 2008. - № 5. 49 Таблица 11 - Системы мотивации Форма стиму- лирования Содержание Материальное стимулирование труда Заработная плата Оплата труда работника Бонусы Разовые выплаты из прибыли организа- ции Участие в акционерном капитале Покупка акций организации и получение дивидендов; покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций Участие в прибыли Выделение части прибыли на формиро- вание поощрительного фонда (распро- страняется на категории персонала, спо- собные реально воздействовать на при- быль, чаще всего - на управленческие кадры). Дополнитель- ные выплаты Субсидирование деловых расходов, по- крытие личных расходов, косвенно свя- занных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных) расходов, расходов на питание) Условно нема- териальное стимулирование труда Сберегатель- ные фонды Открытие сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процента не ниже установленного в Сбербанке РФ, льготные режимы накоп- ления средств Льготное кре- дитование Выделение льготных кредитов на строи- тельство жилья, приобретение товаров длительного пользования и так далее Скидки на про- дукцию Предоставление скидок на товары, вы- пускаемые организацией или получае- мые по бартеру Стипендиаль- ные програм- мы Покрытие (полное или частичное) обра- зовательных расходов 50 Продолжение таблицы Обучение в организации Организация обучения в организации, в том числе - на рабочем месте П Медицинское обслуживание и страхование; прочие виды страхования Организация медицинского обслужива- ния или заключение договоров с меди- цинскими учреждениями; медицинское и прочие виды страхования как самих работников, так и членов их семей Программы жилищного строительства Строительство жилья для работников или долевое участие в нем Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию до- школьного и школьного воспитания детей и внуков сотрудников, привилеги- рованные стипендии для студентов высших и средних специальных учебных заведений Нематериаль- ная мотивация Стимулирова- ние свободным временем Предоставление за активную и творче- скую работу дополнительных выходных и увеличение отпуска, право выбора времени отпуска; сокращение длитель- ности рабочего дня при высокой произ- водительности труда Трудовое или организационное стимулирование Повышение удовлетворенности выпол- няемой работой; внесение творческих элементов, возможность участия персо- нала в управлении Общественное признание Вручение грамот, значков, вымпелов, почетных званий, наград, размещение фотографии на доске почета Рассмотрим, какие формы стимулирования применимы и можно внедрить, в рассматриваемом нами предприятии. Заработная плата. В целях общей мотивации персонала предла- гается рассмотреть вариант смены системы оплаты труда. Ввести пре- миальную систему: каждому работнику выплачивается гарантирован- ная часть – оклад и надбавки, положенные действующим законода- тельством РФ, и по итогам месяца, на основании должностных записок начальников структурных подразделений, выплачивается премиальная часть тем работникам, которые проявили себя активно, показали высо- кий уровень работоспособности, не допускали нарушений трудовой 51 дисциплины и правил внутреннего трудового распорядка, действую- щего на предприятии. Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: - неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обя- занностей, предусмотренных должностными инструкциями; - совершение дисциплинарного проступка; - причинение материального ущерба компании или нанесение вреда ее деловой репутации. Конкретный размер снижения премии определяется директором компании и зависит от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий. Также можно рассмотреть вариант надбавки, такой как «За стаж работы на предприятии». Например, проработав один год, работнику выплачивается 5% к должностному окладу, проработав 3 года – 10 %, 5 лет – 15 %, 10 лет и более – 20%. Введение процента за стаж работы позволит повысить заинтересованность работников, в том числе моло- дых специалистов, и снизить текучесть кадров. На предприятии в данный момент выплачивается денежная премия юбилярам – работникам от 50 лет и выше в дни рождения (при достижении 50, 55, 60, 65 и т.д. лет). Предлагается в целях мотиваци- онного момента, данный вид выплат ввести для всех работников не зависимо от юбилейной даты. Данный вид премии будет являться как материальным мотиватором, так и нематериальным. Молодому специ- алисту будет приятно не только получить денежную премию, но и сам факт поздравления от руководства, например на общей планерке. Участие в распределении акций и распределении прибыли осу- ществить на предприятии не возможно, но в целях заинтересованности работников можно предложить раз в месяц на планерке объявлять ос- новные показатели работы предприятия, их динамику. Каждый работ- ник, а молодежь особенно должен чувствовать свое участие в работе предприятия в рамках деятельности всего предприятия, а не только своего рабочего места. При наличии финансовых возможностей, в случае выхода пред- приятия из убытков в положительный баланс, можно рассмотреть к варианту кредитования работников. Когда то это широко практикова- лось и пользовалось спросом среди работников. При динамично меняющейся экономической ситуации, требо- ваний законодательства РФ, необходимо постоянно расширять свои знания, повышать квалификации, а порой переквалифицироваться, для этого необходимо организовывать обучение сотрудников, как непо- 52 средственно на рабочих местах, так и с отрывом от производства. Раз- работать ученические договора, предлагать молодым специалистам обучение на основании ученического договора (После обучения спе- циалисту необходимо отработать на предприятии, какое то время). В настоящее время инженерный состав и руководители всех уровней в большинстве своем среднего и старше среднего возраста, необходимо омолаживать, для этого выискивать внутренний потенциал, обучать и «продвигать» по служебной лестнице действующих работников – мо- лодежь. Чаще и чаще становится актуальной проблемой отсутствие жи- лья у специалистов. Хоть на предприятии нет своего жилого фонда, но есть возможность ходатайствовать перед администрацией города о выделении жилых помещений работникам и их семьям. Это будет яв- ляться мощнейшим мотивационным рычагом, так как уровень зара- ботной платы не позволяет многим приобрести жилье. В настоящее время ведется активная пропаганда здорового об- раза жизни, возвращаются нормы ГТО, все больше и больше молоде- жи делает упор на занятия спортом, посещают различные спортивные клубы. Как элемент мотивации предлагается руководству предприятия совместно с профсоюзом организации рассмотреть возможность при- обретения скидок в спортивных учреждениях или возможность приоб- ретения корпоративного абонемента. Так же, некурящим работникам, можно сократить рабочий день, например на 30 минут. Для цели общественного призвания, необходимо вернуть опыт прошлых лет, изготовить и разместить во всех структурных подразде- лениях почетные доски, ежемесячно рассматривать предложения по размещению на них фотографий сотрудников. Изготовить, например символичные значки «Лучший слесарь МУП «ЖЭУ», «Лучший инженер МУП ЖЭУ» и по итогам полугодия и года вручать, а по возможности, значок дополнить пусть не большой, но денежной премией. Необходимо разработать также эффективную процедуру адап- тации работника. Если в результате адаптационного процесса, органи- зация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотруд- ников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен 21 Следует развивать горизонтальные связи между отделами и структурными подразделениями организации, которые носят как фор- 21 Дубинников И. «Звездная» мотивация / И. Дубинников // Справоч- ник по управлению персоналом. -2006. - №7. - С.17-22. 53 мальный, так и неформальный характер, это будет восполнять недо- статок информации и способствовать взаимообогащению знаниями. Также регулярно проводить анкетирование среди сотрудников предприятия, выявляя тем самым их пожелания и стремления. Кроме мероприятий, направленных на совершенствование мо- тивации персонала, необходимо оптимизировать штатную числен- ность. Выше, характеризуя структуру предприятия, был сделан вывод о достаточно «раздутом» штате предприятия. Средняя заработная пла- та работников предприятия по состоянию на 2016 год составила 21752,7 рублей в месяц. При численности 478 человек, расходы на оплату труда составили – 124773 тыс. руб. в год. Проведя процедуру сокращения, снизив численность с 478 человек до 397 человек, расхо- ды на оплату труда снизятся на 21143 тыс. руб. в год и составят 103630 тыс. руб. Снижение фонда оплаты труда, приведет к снижению себе- стоимости предоставляемых услуг, при неизменном объеме. На каче- ство производительности услуг сокращение численности не повлияет, так как при анализе структуры предприятия выявлены излишние кад- ры. 3.2 Оценка экономической эффективности разработанных мероприятий Проведя процедуру сокращения численности работников пред- приятия и снизив расходы на оплату труда до 103630 тыс. руб. в год, руководство добьётся снижения размера себестоимости предоставляе- мых услуг. Так, на 2016 год себестоимость составила 537236 тыс.руб. при выручке 429754 тыс.руб. Оценить эффективность от мероприятий в сфере управления персоналом, его мотивации довольно таки сложно. В случае сведения к минимуму процента текучести кадров, осо- бенно на первом году работы, значительно снизятся расходы на пред- варительные медицинские осмотры. Средняя стоимость медицинского осмотра составляет 3500 рублей. По показателям 2016 года - 98 чело- век принято. 3500*98 = 343000 рублей – израсходовано на предварительные медицинские осмотры. Снизив текучесть и процент увольнения работ- ников на первом году работы, предприятие сократит данный вид рас- ходов. Рассмотрим влияние снижения себестоимости предоставляемых услуг (в связи с уменьшением ФОТа после проведения процедуры со- 54 кращения и снижения расходов на предварительные медосмотры в связи с ликвидацией текучести кадров), таблица 12. Таблица 12 Плановые показатели финансовых результатов предприя- тия Наименование показателя Размер показателя по итогам 2016 года (тыс.руб.) Плановый размер (тыс.руб.) Выручка 429754 429754 Себестоимость продаж 537236 515750 Прибыль (убыток) от продаж (107482) (85996) Чистая прибыль (убыток) (50810) (29324) Анализируя таблицу 12, мы видим, что из-за снижения размера себестоимости продаж, сократился и убыток, и чистый убыток. Объем предоставляемых предприятием услуг, меняется совсем не значительно, на размер выручки влияет размер тарифов, устанавли- ваемых агентством по тарифам и ценам Архангельской области. Тари- фы устанавливаются на долгосрочный период, а затем ежегодно кор- ректируются. По данным агентства по тарифам и ценам Архангель- ской области для предприятия МУП «ЖЭУ» установлены следующие повышающие коэффициенты для тарифов на тепловую энергию и во- доснабжение: 2018 год – 4%, 2019 год – 4 %, 2020 год – 3%. Учитывая факт, что руководству предприятия удастся остано- вить текучку кадров, избежать тем самым излишних расходов и «дер- жать» уровень себестоимости на плановом уровне, можно спрогнози- ровать рост выручки, а как следствие и рост прибыли от основного вида деятельности предприятия, на перспективу, с учетом роста тари- фов на предоставляемые услуги, таблица 13. Таблица 13 Динамика изменений основных финансовых показателей деятельности предприятия на 2017-2020 гг. Наименование показателя Размер показателя (тыс.руб.) 2017 год 2018 год 2019 год 2020 год Выручка 429754 446944,16 464821,9 478766,5 Себестоимость продаж 515750 515750 515750 515750 Прибыль (убыток) от продаж (85996) (68805,8) (50928) (36983) Чистая прибыль (убыток) (29324) (12133,8) 5744 19689 55 По предварительным прогнозным расчетам, мы видим, что по итогам деятельности в 2019 году предприятие выйдет на положитель- ную прибыль. Используя таблицу 7 , рассчитаем и сравним динамику изме- нений показателей рентабельности с учетом полученных выше плано- вых показателей финансовых результатов, таблица 14. Таблица 14 - Показатели рентабельности предприятия, с учетом пла- новых Показатель Показатели за год, % 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 Рентабельность продаж, R1 - 41,9 - 20,8 - 25 - 20 -15,4 -10,9 -7,7 Рентабельность собственного капитала R2 - 88,2 - 16,3 -32,1 -18,5 -7,6 3,6 12,4 Рентабельность основной дея- тельности R3 -7,9 -4,1 -9,4 -5,7 -2,3 1,1 12,4 Рентабельность активов R4 -13 -7,9 -14,5 -8,4 -3,4 1,6 5,6 Плановые показатели рентабельности имеют отрицательное значение, но сократились в цифровом значении в 2017 -2018гг, что можно считать положительной динамикой. В 2019 году наблюдается рост показателей рентабельности уже в положительном значении (кроме показателя рентабельности продаж, отрицательное значение которого вызвано превышением себестоимости предоставляемых услуг над размером выручки). Более наглядно изменение показателей рентабельности изображено графически, рисунок 6. 56 Рисунок 6 – Изменение показателей рентабельности. Мероприятия по сокращению численности и снижения текуче- сти кадров, в том числе, способствуют росту показателей рентабельно- сти и улучшения финансовых показателей деятельности предприятия. Следовательно, можно судить о правильности выбранных мероприя- тий. Финансовое положение предприятия тяжелое и кроме меропри- ятий, направленных на совершенствование системы управления пер- соналом, руководству необходимо проводить и другие мероприятия, такие как формирование жесткой политики управления дебиторской задолженностью, одновременно разрабатывая систему управления кредиторской. Рост тарифов на предоставляемые услуги способствует росту выручки от основной деятельности, в плановых показателях чистой прибыли в 2019 -2020 гг. прибыль имеет положительный результат. Имея прибыль, руководство может рассматривать изменение системы оплаты труда, с обычной окладной на окладно - премиаль- ную, что будет способствовать росту производительности труда, по- вышению мотивации персонала к трудовому процессу и заинтересо- ванности в результате своей деятельности. -100 -80 -60 -40 -20 0 20 2014 год 2015 год 2016 год 2017 год 2018 год 2019 год 2020 год Рентабельность продаж Рентабельность собст.капитала Рентабельность основной деятельности Рентабельность активов |