кака. Методические_указания_СР_Технология_самоорганизации_личности_ГМУ. Методические рекомендации для самостоятельной работы студентов магистратуры по дисциплине технология самоорганизации личности
 Скачать 0.5 Mb.
|
|
Тема 4. Технологии стресс-менеджмента Психоэмоциональная модель поведения человека. Поведение человека в трех различных ситуациях: в повседневной жизни, на работе, в стрессовой обстановке. Вопросы для обсуждения по теме 4. 1. Принципы организации. 2. Однородность организационных функций человека и природы. 3. Соотношение индивидуальных особенностей осознанной саморегуляции с механизмами внутриличностных защит. Задание на самостоятельную работу. Оцените уровень Вашего стресса Диагностика состояния стресса (К. Шрайнер) Методика направлена на определение уровня стресса и может быть использована для самодиагностики. 29 Инструкция. Обведите кружком номера тех вопросов, на кото рые Вы отвечаете положительно. 1. Я всегда стремлюсь делать работу до конца, но часто не успеваю и вынужден(а) наверстывать упущенное. 2. Когда я смотрю на себя в зеркало, я замечаю следы усталости и переутомления на своем лице. 3. На работе и дома — сплошные неприятности. 4. Я упорно борюсь со своими привычками, но у меня не получается. 5. М еня беспокоит будущее. 6. М н е часто необходим алкоголь, сигареты или снотворное, чтобы расслабиться после напряженного рабочего дня. 7. Вокруг происходят такие перемены, что голова идет кругом. 8. Я люблю свою семью и друзей, но часто вместе с ними я испытываю скуку и пустоту. 9. В жизни я ничего не достиг(ла) и часто испытываю разочарование в самом(ой) себе. Обработка результатов и интерпретация. Подсчитывается количество положительных ответов. Каждому ответу «да» присваивается 1 балл. 0- 4 балла. Вы ведете себя в стрессовой ситуации довольно сдержанно и умеете регулировать свои эмоции. 5-7 баллов. Вы всегда правильно ведете себя в стрессовой ситуации. Иногда вы умеете сохранять самообладание, но бывают такие случаи, когда вы заводитесь из-за пустяка и потом об этом жалеете. Вам необходимо заняться выработкой индивидуальных приемов самоконтроля в стрессе. 8-9 баллов. Вы переутомлены и истощены. Вы часто теряете самоконтроль в стрессовой ситуации и не умеете владеть собой. Вследствие такого поведения страдаете и вы, и окружающие вас люди. Развитие у себя умений саморегуляции в стрессе — сейчас ваша главная жизненная задача. Вопросы для самоконтроля: (Изучить: Стресс-менеджмент и профилактика эмоционального выгорания у сотрудников ) 1. Факторы, определяющие социально-психологический климат 2. Зачем нам эмоции 3. Что такое эмоциональный интеллект 4. Основные черты EQ (эмоциональная компетентность) 5. Этапы развития стресса 6. Основные элементы самовосстановления: психологические, психогигиенические, организационные, медико-биологические, фармакологические 7. Синдром эмоционального выгорания Тесты для самопроверки: 1. К какому виду стресса относится обида, нанесенная руководителем организации: А. информационный стресс В. физиологический 30 С .эмоциональный Д. поведенческий 2. В чем состоит существенное отличие организации от коллектива и группы? А) В наличии в организации безличных связей и норм, целенаправленно вводимых в отношении между людьми. В) В отличии целей и размеров. С) В более высокой прочности связей и отношений в группе и коллективе. Д) В отсутствии формализованных связей и отношений между людьми в организациях. 3. 0пределите, на что направлена субъективная текущая информация. А) На формирование плановых заданий. В) На выработку миссии организации. С) На изменение мотивов. установок действий человека. Д) На принятие управленческого решения 4. Социальная способность, способствующая улучшению деятельности: А. способность анализировать ситуации и принимать решения, Б. уравновешенность характера, В. энергичность и самодисциплина, Г. знание иностранного языка. 5. Социальное самосознание – это… А. способность контролировать и переадресовывать разрушительное поведение и импульсы и регулировать свое поведение, Б. способность понимать эмоциональный настрой других людей в соответствии с их эмоциональными реакциями, В. умение управлять отношениями в семье, Г. способность признавать и понимать свое настроение. Тема 5. Организационная культура личности Организационная культура: субстанциональный аспект. Организационная культура как синергетический параметр порядка. Типология организационных культур. Феномен российской организационной культуры и ее роль в развитии рыночной России. Вопросы для обсуждения по теме 5. 1. Культура как объективно-субъективное явление в современном обществе. 2. Основные субъекты социокультурного процесса. 3. Тип лидерства и вид организационной культуры в контексте эффективности организации. 4. Нравственность, религия и идеология в общественном сознании русского человека. Задание на самостоятельную работу Подготовиться к Деловой игре на основе кейса «Деловые культуры: проблема взаимосвязи» на стратегическое развитие личности. Этап 1 Крупная германская фирма «Сигма АГ» с общей численностью занятых около 200тысяч, включающая около 100 предприятий, расположенных в разных странах мира, занимает устойчивое положение на мировом рынке информационной, бытовой и телекоммуникационной техники, транспортных средств и энергетического оборудования. Рыночные перемены в России обусловили интерес фирмы к российскому рынку. Этому содействовала также и обострившаяся в последнее время конкуренция на мировом рынке. На первом этапе проникновения на российский рынок была избрана такая организационная форма как представительство. Оно было открыто в Москве, и его функции состояли в анализе потребностей российского рынка, рекламе продукции фирмы, поиске конкретных потребителей продукции и проведении предварительных переговоров о продаже оборудования. Окончательное решение о заключении торговых контрактов принимали компетентные уполномоченные специалисты фирмы, выезжающие для этого из Германии в Москву. Представительство было полностью укомплектовано германскими специалистами, имеющими хорошее образование, но небольшой практический опыт. Некоторые из них знали русский язык. Главой представительства был один из опытнейших менеджеров фирмы г-н Юрген Вигель 45 лет, проработавший в 31 ней 10 лет. Он организовывал, и некоторое время возглавлял аналогичное представительство в Дании. Именно предложенный им вариант организации представительства был реализован в Москве. Результаты работы данного представительства в течение 2 лет с момента организации оценивались руководством компании как не вполне удовлетворительные. Руководство обратило внимание на тот факт, что некоторые фирмы из Юго-Восточной Азии, вышедшие на рынок в более поздний период, более интенсивно наращивают объемы продаж на рынке при сопоставимом уровне затрат. Российский рынок оценивается фирмой как емкий и потому считается перспективным. Для исследования ситуации и с целью выработки предложений по реорганизации работы представительства из головной компании в Москву был направлен ведущий менеджер Хорст Краузе, до этого руководивший аналогичным представительством в Польше. Он привлек к анализу московскую консалтинговую фирму. Кроме этого ситуацию изучала и группа специалистов представительства. Задания для групп 1. Группа 1. (Московская консалтинговая фирма). Внимательно прочитайте ситуацию и дайте обоснованное предложение по реорганизации работы представительства на основе учета культурных различий. 2. Группа 2. (Специалисты московского представительства фирмы). Внимательно прочитайте ситуацию и дайте обоснованное предложение по реорганизации работы представительства на основе учета культурных различий. 3. Группа 3. Сравните два варианта решения проблемы и сделайте обоснованный выбор: А) При сохранении существующего количества работников провести реструктуризацию кадрового потенциала путем замены части немецких специалистов российскими, которые будут заниматься изучением российского рынка и взаимодействовать с российскими фирмами-посредниками, находящимися в Москве. Б) При сохранении существующего кадрового потенциала представительства привлечь к его управлению в качестве заместителя руководителя российского специалиста, имеющего большой опыт работы, обширные деловые и личные связи. Этап 2. Российские партнеры Согласившись с предложением Краузе, руководство фирмы принимает решение о реструктуризации кадрового потенциала. Параллельно принимается решение о расширении деятельности фирмы в России. Ближайшей целью является создание условий для совместного производства телекоммуникационных систем. Для этого представительству было поручено составить перечень предприятий - потенциальных партнеров для последующего отбора среди них участника совместного проекта. Такой перечень, включающий 10 предприятий, был подготовлен. Специалисты представительства включили в него те предприятия, с которыми фирма заключала наиболее масштабные контракты, и которые в технологическом отношении были ней близки. Дпя предварительного отбора партнера в Россию был направлен г-н Александр Кулик, специалист в области телекоммуникационных технологий, оказавшийся в 70-е оды в Восточной Германии и сделавший в уже объединенной Германии успешную карьеру менеджера. Именно эти особенности его биографии и знание русского языка послужили основанием для командирования в Россию. После анализа первичной документации о потенциальных партнерах, собранной специалистами представительства, Кулик остановился на 5 предприятиях. С каждым из них фирма имеет прямые договоры купли-продажи оборудования. Одним из этих предприятий было открытое акционерное общество АО «Электрон», чуть более 50% акций которого находилось у работников. Располагалось оно в одном из городов Ближнего Подмосковья, который фактически являлся научным центром электронной промышленности России. В последнее время ряд высокотехнологичных предприятий города стали объектом пристального внимания со 32 стороны крупного российского капитала. Возглавлял данное предприятие Олег Темиров, молодой менеджер 33 лет, появившийся на нем три года назад после окончания Гарвардской школы бизнеса. К настоящему времени он владел 5% акций предприятия. Другое предприятие - государственное предприятие НПО «Марс» специализировалось на разработке и производстве информационных и автоматизированных систем для военных кораблей и находилось в одном из областных городов Поволжья, в 900 км от Москвы. Им руководил известный ученый, лауреат Государственных премий и Герой Социалистического Труда Сергей Бакланов, человек с хорошими связями в Москве в государственных и научных структурах. Остальные три предприятия в форме АО закрытого типа, находящиеся в Центральном районе России, располагали хорошими по российским меркам технологиями и специалистами, но испытывали серьезные финансовые трудности. Оборудование от «Сигмы» все предприятия получали с использованием кредита. В случае с ГП НПО «Марс» сумма кредитной линии составляла 210 млн. марок. Платежи по кредиту осуществлялись в рамках кредитного соглашения между Внешэкономбанком и первоклассным немецким банком. Само кредитное соглашение осуществлялось на базе основного договора между АКА GmbH (общество по кредитованию экспортных операций) и Внешэкономбанком. Во всех остальных случаях кредитование обеспечивали два крупнейших, динамично развивающихся российских банка. Задания для групп 1) Для группы 1 и 2. На основе анализа кросс-культурных различий спрогнозируйте возможный выбор потенциальных партнеров для ведения дальнейших переговоров по совместному проекту. 2) Для группы 3. Оцените следующие варианты выбора и примите решение: А) Целесообразно выбрать АО «Электрон». Основания - недостаток знаний и опыта работы в системе свободного предпринимательства в случае с государственным предприятием, руководство которого, скорей всего, привыкло больше опираться на государственную поддержку, систему государственных заказов и централизованное распределение ресурсов и продукции. Кроме того, в силу закрытости предприятия в советские времена его руководители не имели до настоящего времени возможности перенимать опыт эффективного хозяйствования в рыночных условиях используя зарубежные стажировки и другие подобные формы, а имевшиеся контакты носили в основном научный характер. Собственного опыта для эффективного управления в новых условиях явно недостаточно. Б) Целесообразно выбрать ГП НПО «Марс». Основания - высокий научный потенциал, стабильность, обеспечиваемая государственной принадлежностью (советское государство воспринималось на Западе как надежный деловой партнер), дисциплинированные и квалифицированные инженерные кадры, кредитное соглашение с участием АКА GmbH. Этап 3 Г-н Кулик устанавливает контакты с руководством всех 5 предприятий и несколько раз встречается с ними. При встречах он получает из первых рук первичную информацию общего характера и заверения руководителей о желании наладить с фирмой «Сигма» деловые контакты, более тесные, нежели торговые. Полученная информация и личные встречи дали определенные основания для выбора в пользу АО «Электрон» и ГП НПО «Марс», о чем было доложено руководству фирмы. Для более детального ознакомления с предприятиями г-н Кулик несколько раз выезжает на них. При встречах руководитель ГП НПО «Марс» с гордостью демонстрировал музей истории предприятия, в котором были представлены достижения его ученых и конструкторов. Были показаны также детский сад, база отдыха. Г-на Кулика познакомили с жилым микрорайоном, построенным 10 лет назад для работников предприятия. Было подчеркнуто, что свою социальную инфраструктуру предприятию удаётся поддерживать на хорошем уровне. Благоприятное впечатление на г-на Кулика произвел руководитель подмосковной предприятия, который владел управленческой терминологией, принятой на Западе. Поэтому разговор сразу же принял деловой и конструктивный характер. Кроме того Темиров по ходу встреч стал говорить о возможных вариантах совместного проекта, показав тем самым свою осведомленность о фирме «Сигма» и ее продукции. На обоих предприятиях по завершении встреч Кулику были преподнесены 33 небольшие сувениры, отражающие продукцию предприятий и местный колорит. По возвращении в Германию Кулик доложил руководству о том, что он завоевал расположение руководителей российских предприятий и договорился о принципиальной возможности совместных программ с перспективой организации СП. Для ведения переговоров, детальной (но оперативной) проработки финансовой стороны сотрудничества и подготовки юридических документов фирма направила в Россию 50-летнего г-на Хорста Штайнбаха, имеющего богатый опыт ведения переговоров с иностранными фирмами. В его активе было подписание ряда выгодных контрактов в Западной Европе. В России он был дважды, но с второстепенными поручениями. Русским языком он не владеет, поэтому в командировку пришлось взять с собой студента факультета международного бизнеса одного из германских университетов, который стажировался в течение года в Москве в университете. Немецкой стороной были подготовлены тщательно проработанные соглашения между фирмами. Они были переведены на русский язык и высланы российским фирмам. В адрес предприятий был направлен факс с указанием командируемых лиц и их статуса, точного времени прибытия. Факс содержал просьбу подготовить к приезду бухгалтерскую документацию, аналитическую справку по финансовому состоянию предприятия и справку с анализом состояния рынка телекоммуникаци- онного оборудования с перечислением конкретных конкурентов, их сильных и слабых сторон и обозначением преимуществ создания совместного производства. Г-н Штайнбах рассчитывал пробыть в России 2 дня, ибо он, исходя из своего опыта, полагал, что этого вполне достаточно для оперативной проработки деталей будущего совместного проекта. Задания для групп 1. Группа 1. Оцените позицию Кулика с точки зрения особенностей немецкой бизнес- культуры и типичные кросс-культурные ошибки со стороны г-на Штайнбаха, которые он может допустить при ведении переговоров на основе информации о нём, содержащейся в данном материале. 2. Группа 2. Оцените поведение руководителей российских предприятий в контактах с Куликом с позиции современной российской деловой культуры . Что должна учесть российская сторона в контактах со Штайнбахом? 3. Группа 3. Указать на различия в бизнес-культурах, которые проявились в данной ситуации. Этап 4 Программа пребывания г-на Штайнбаха была составлена таким образом, что вначале он должен был побывать на ГП НПО «Марс», а затем на подмосковном предприятии. В город он прибыл прямым авиарейсом из Германии. В аэропорту немецких гостей встречал Петр Ковалев, ведущий сотрудник коммерческой службы, недавно созданной на базе бывшего отдела сбыта и объединившей управление маркетингом, сбытом и внешнеэкономической деятельностью. С ним были две молодые женщины, которые должны были сопровождать немецких гостей во время в пребывания в городе. Они хорошо владели языком, и именно они составляли программу визита, включая культурную часть программы. В последние 5—6лет им часто приходилось заниматься организацией приема иностранных гостей в городе, которые приезжали по разным причинам, в основном культурного, образовательного и благотворительного характера. Поэтому составить программу пребывания немецких гостей им было нетрудно. Определенные установки по профессиональной части они получили от Ковалева. По его мнению, программа должна начинаться с краткого, в соответствии со статусом гостя, визита к руководителю предприятия. После этого г-н Штайнбах посетит совещание ведущих конструкторов и инженеров предприятия, посвященное обсуждению некоторых деталей будущего проекта. Тем самым Ковалев хотел показать серьезность намерений ГП НПО «Марс» и работу его специалистов. Совещание прошло довольно активно, на нем много говорили о проблемах предприятия и о том, что они ожидают от реализации совместного проекта. Вопросы, которые задавались по предложению Ковалева гостю из Германии, были весьма конкретными и касались технологической стороны проекта. Подводя итоги совещания, Ковалев подтвердил в присутствии г-на Штайнбаха, что сотрудничество, как тот смог убедиться, вызывает самый живой интерес на «Марсе» и, безусловно, имеет хорошие перспективы. 34 После этого состоялся осмотр производственных корпусов, технологических линий и лабораторий. Особенно тщательно демонстрировались те из них, которые могли быть непосредственно задействованы в проекте. Ковалев настоял на необходимости знакомства с предприятием и людьми, несмотря на то, что г-н Штайнбах, не обладавший специальными инженерными знаниями, предлагал приступить к ознакомлению с бухгалтерской документацией и анализу финансовой и маркетинговой стороны проекта. Вечером гостей пригласили на ужин в ресторан, на котором присутствовали кроме Ковалева начальники двух отделов коммерческой службы. Ужин прошел традиционно за разговорами о жизни, о политике и сопровождался тостами за дальнейшее сотрудничество. На утренней встрече г-н Штайнбах получил в свое распоряжение те документы, которые были подготовлены российской стороной. Беглый осмотр показал, что они весьма поверхностны и неконкретны, содержат общие рассуждения о перспективности рынка данного оборудования в России, общие экономические данные о предприятии и результатах его деятельности за последние 5 лет. Из документов он не смог получить однозначного представления об управлении финансами предприятия и о его сбытовой стратегии. Самые общие сведения содержались и об уровне конкуренции на рынке, о конкурентах и их конкурентных стратегиях. Г-н Штайнбах обратил внимание на необходимость получения от российской стороны дополнительной информации более конкретного характера. В ответ было получено заверение, что в ближайшее время об этом будут даны поручения соответствующим специалистам. Вечером немецкий гость отбыл в Москву. На вокзале его провожал Ковалев. Расставание было весьма теплым и трогательным. Ковалев, делясь впечатлениями с сопровождавшими его сотрудниками, заметил, что сотрудничество наверняка будет развиваться, так как, судя по всему, немецкая сторона крайне заинтересована в закреплении на российском рынке, а совместные программы дают гораздо больше шансов, чем простые торговые отношения. На подмосковном предприятии г-на Штайнбаха встретил заместитель директора Григорий Левин, на которого было возложено ведение переговоров. Он входил в команду управленцев, пришедшую на предприятие вместе с Олегом Темировым. Он владел английским языком, что позволило быстро наладить контакт с г-ном Штайнбахом. Было предложено первый день поработать с документацией в соответствии с затребованным немецкой стороной перечнем. Состоялась короткая встреча с рабочей группой из 3 человек, готовившей документацию. С каждым из них, отвечавшим за отдельный блок вопросов, Штайнбах познакомился и мог затем в течение дня уточнять по мере надобности информацию по полученной документации. Непосредственные переговоры были назначены на 9 часов утра следующего дня. Штайнбах отметил для себя довольно высокий уровень подготовленных документов, которые давали вполне конкретное представление о финансовом состоянии предприятия. Его также заинтересовал материал, в котором была дана характеристика российского рынка телекоммуникационной продукции с анализом основных конкурентов и их маркетинговых стратегий. В переговорах участвовали с российской стороны Григорий Левин, специалисты рабочей группы, готовившей документы, и руководители ведущих отделов. В ходе переговоров уточнялись некоторые позиции будущего контракта. Неожиданно для Штайнбаха прозвучал вопрос о том, не может ли помешать подписанию и реализации контракта вступление через два месяца фирмой «Сигма» в права владения восточногерманской фирмой «Дорф», контрольный пакет акций которой был выкуплен около 2 лет назад. Ответ на данный вопрос оказался не в его компетенции. Результатом переговоров стала выработка согласованного проекта совместного производства телекоммуникационных систем и оборудования. Рабочий день завершился приемом у Олега Темирова, ко- торый был ознакомлен с ходом переговоров и его результатами. Задания для групп На основании знания различий бизнес-культур спрогнозируйте выбор Штайнбахом одного российского предприятия, которое он будет рекомендовать руководству фирмы для заключения договора о совместном производстве оборудования с включением в него пункта о возможной организации СП. |