Главная страница
Навигация по странице:

  • Ситуационная задача № 3 «Дымковская игрушка»

  • Ситуационная задача № 4 «Конкуренция на региональном рынке продовольственных товаров»

  • Ситуационная задача № 5 «Металлургическая компания»

  • Ситуационная задача № 6 «Бутики Христодара»

  • Ситуационная задача № 7 «Программы «Медэкс»

  • Петренко

  • Боровской

  • Толкачев

  • Семина

  • Багиров

  • ПРИЛОЖЕНИЕ Б Структурный анализ ОАО «Кушвинский завод прокатных валков»

  • Предлагаемая организационная структура позволит

  • К.Р. Менеджмент Пасмурцева Н.Н.. Методические указания и тематика контрольных работ для студентов экономических специальностей


    Скачать 488 Kb.
    НазваниеМетодические указания и тематика контрольных работ для студентов экономических специальностей
    АнкорК.Р. Менеджмент Пасмурцева Н.Н..doc
    Дата29.06.2018
    Размер488 Kb.
    Формат файлаdoc
    Имя файлаК.Р. Менеджмент Пасмурцева Н.Н..doc
    ТипМетодические указания
    #20871
    страница2 из 5
    1   2   3   4   5

    Вопросы к ситуации

    1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

    2. Объясните успех политики использования мотивационной тео­рии ожидания.

    3. Желали бы вы работать на Подмосковном мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

    4. Концентрировал ли Романов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Гецберга в своей программе моти­вации?

    5. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

    6. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериально­го производства?

    Ситуационная задача № 3

    «Дымковская игрушка»

    Зинаида Терентьева припарковала свою «Газель» около гостиницы «Измайловская» и вздохнула с облегчением после долгой дороги. Грузовой пикап был заполнен образцами глиняных игрушек, изго­товленных на ее фабрике. Она рассчитывала получить в этот раз много заказов на свою продукцию, так как вскоре должен был состо­яться праздник Масленицы и проводов русской зимы и ожидался наплыв иностранных гостей. В ожидании менеджера магазина суве­ниров Зинаида вдруг вспомнила, с каким трудом ей досталось то, что они с мужем сегодня имеют. Производство глиняных лепных расписных фигурок людей и животных, иногда в виде свистулек, являлось уже на протяжении нескольких столетий одним из русских народных художественных промыслов, которым были заняты главным образом женщины. Этот промысел издавна существовал в заречной слободе Тымково близ города Вятка. Свистульки — конь, всадник, птица — восходят к древним магическим ритуальным изображениям и связаны с при­родными календарными праздниками. Позднее фигурки, потеряв свое магическое значение, стали детской, а затем декоративной иг­рушкой, производство которой превратилось в художественный промысел. В советское время сначала этим занималась артель «Гли­няная игрушка», а затем с 1948 г. — Государственная художественная мастерская. Сегодня этот бизнес принадлежал Зинаиде и ее мужу Ивану.

    Зинаида и ее муж сколотили свой небольшой капитал в течение последних нескольких лет на челночных операциях на «великом пути из варяг в греки». Иван был уроженцем Вятки, но свое отрочество и юность провел в северной столице, испытывая судьбу в поисках счастья. Он так и не окончил ни один из вузов, где он пытался найти решение своих проблем. Не прижился он и на рабочих местах в самых разных организациях. Работы он не боялся, да и здоровье позволяло. С «открытием» в стране рынка он немедленно бросился в рискован­ный «челночный» бизнес, где и встретил свою будущую спутницу жизни. Зинаида выросла в Ростове-на-Дону и окончила там экономи­ческий факультет государственного университета. Мечтала попасть в столицу на работу, но обстоятельства свели ее с Иваном, и они решили открыть свой семейный бизнес, благо что цены на привати­зационных аукционах были тогда еще доступны и немногие рисковали вкладывать свои скудные сбережения в реальное производство пусть даже на уровне художественных промыслов.

    Первое, что они обнаружили, это была низкая производительность труда на приобретенной ими фабрике (ниже, чем они ожидали). Они наняли вновь прибывших в регион работников, чтобы изменить ситуацию на предприятии. К тому же Иван создал и ввел в действие новую систему поштучной оплаты труда работников. Он долго и тщательно разъяснял работникам значение системы и старался через ее обсуждение снять все возникающие у подчиненных вопросы. Поскольку многие из вновь прибывших работников ранее ними да не делали глиняных игрушек, то они практически не задавали никаких вопросов. Единственное что они хотели, так это получать заработную плату в зависимости от проработанного времени. Несмотря на то, что Терентьевы были уверены, что поштучная оплата позволит поднять производительность труда, им пришлось согласиться на повременную оплату работы. Так как навыков ручной работы для изготовления глиняных игрушек требовалось от каждого работника в одинаковой мере, то и оплата производилась по одно и той же норме.

    Вскоре Терентьевы обнаружили, что у их подчиненных отноше­ние к работе меняется. Однажды они были неприятно удивлены, когда никто из подчиненных не вышел на работу. Как им объяснили, это был «день урожая» и почти все жители этого региона проводили его по традиции на своих приусадебных участках в преддверии наступления плохой погоды с холодом и дождями. Иван Терентьев хорошо знал потенциал рынка декоративных изделий и продукции художественных промыслов Севера России, поэтому месяц назад он провел совещание с рядом своих работником по поводу перехода к изготовлению новой продукции. Так как продажа «тымковских игрушек» носила преимущественно сезонно-туристический характер - особенно широкой она была в периоды Рождества, масленицы и летних отпусков, — Иван подумал, что работники в другое время могли бы делать еще какую-нибудь продукцию, например декоративную посуду и украшения для кухонь в стиле «а ля рюс». Это помогло бы фирме повысить и производительность, и общую прибыльность. Работники выслушали его предложение и сказали, что они умеют делать только игрушки. Иван решил не настаивать на своей идее до тех пор, пока он сам и его жена смогут узнать, почему работники не пошли на сотрудничество с ними. Вместе с тем Терентьевы знали, что конкуренция с другими производителями вынудит их работников приобрести новые навыки и умения для производства другой продукции.

    Несколько ссор среди работников уже имели место в их коллективе. Обычно они возникали между старожилами данной местности и людьми, попавшими туда из других мест в результате дег­радации и распада прежде великой империи. Ссоры не были серьезными и длительными, но они способствовали развитию напря­женной обстановки в коллективе. Всю предыдущую неделю Зинаида была на фабрике, когда Роза Бахметьева жаловалась на Дарью Ко­нюхову и Надежду Первухину за то, что они смеялись над ней. Когда Иван Терентьев спросил Розу, что они ей говорили, она сказала, что не знает, так как они говорили на каком-то местном «слен­ге», который ей не был известен. В это время Иван вел переговоры с сетью торговых магазинов «Русский сувенир» и у него не было намерение вплотную заняться ситуацией с Розой. Его жена не имела определенного мнения о том, как надо было поступить в подобном случае, так как сама была родом с юга России и еще не успела познать тонкости местного диалекта.

    Эти мелкие ссоры между работниками могли бы стать причиной того, что усилия Терентьевых по развитию групповой работы в их небольшом коллективе ни к чему бы не привели. Поэтому Зинаида совмещала пребывание в столице, где она останавливалась у своей родственницы, с посещением семинара, организуемого Академией экономики для мелких предпринимателей. На занятиях преподавате­ли уделяли много внимания формированию хороших отношений на работе между членами организации. Некоторое время спустя она вместе с мужем начала применять на практике ряд концепций, поня­тых и усвоенных ею в ходе занятий семинара. Так, она начала создавать из числа работников «команды», состоящие из представителей каждой стадии производственного процесса. После разъяснения рабочим сущности групповой работы Иван попросил «команды» обсу­дить направления возможного сотрудничества и кооперации друг с другом в целях увеличения производительности в работе и дать знать ему или его заместителю Ане Прохоровой о достигнутых успехах в течение недели. Прошла неделя, и все «команды» доложили, что им не удалось выработать каких-либо идей о том, как лучше коопериро­ваться в работе. Пытаясь более детально узнать, что же они все-таки обсуждали в «командах», Иван обнаружил, что они даже и не встречались, а следовательно, не обсуждали поставленную им проблему. Тогда Терентьевы решили назначить в каждой «команде» ответственного, или лидера. Выделив им теперь месяц времени, они попросили «команды» встретиться в неформальной обстановке и доложить о своих достижениях. В конце месяца работники пришли к Терентьевым в контору с тем же результатом: ни в одной из «команд» проблемы сотрудничества не обсуждались. Тогда Терентьевы решили вре­менно отказаться от этой затеи. Они решили еще раз подумать о том, как добиться встречной поддержки и получить помощь своих подчиненных в том, чтобы для всех них дело было более успешным.
    Вопросы к ситуации

    1. С какими проблемами встретились Терентьевы в реализации лидерского подхода в управлении своим коллективом?

    2. Если бы Терентьевы решили выбрать модель ситуационного лидерства, то какой из лидерских стилей помог бы им в наибольшей степени выполнить то, что они хотели?

    3. Если бы Терентьевы наняли вас в качестве консультанта по проблемам управления, то что бы вы посоветовали им в отношении выбора стиля руководства? Почему именно такой совет вы бы им дали? Обоснуйте свои рекомендации.


    Ситуационная задача № 4

    «Конкуренция на региональном рынке продовольственных товаров»

    Два сибирских мясокомбината конкурируют в основном на внутренне рынке, пытаясь эксплуатировать и развивать свои конкурентные преимущества.

    Первый мясоконсервный комбинат «X» был построен в 1937 г. для удовлетворения потребностей населения в мясопродуктах. До перехода к рыночным отношениям работа мясокомбината велась в рамках фондовой системы, где сырье и готовая продукция распределялись централизованно. Мясокомбинат относился к «вывозным» мясокомбинатам, т.е. снабжал продукцией и другие регионы страны. Платежеспособный спрос превышал предложение товаров. После перехода к рыночным отношениям предприятие столкнулось с трудностями реализации продукции. Одной из самых острых проблем, вставшей перед предприятием, явилось снижение конкурентоспособности выпускаемой продукции. Конкурентная обстановка на региональном рынке колбасных изделий за последние несколько лет существенно изменилась. Число участников рынка колбасных изделий значительно возросло.

    Определяющее воздействие на развитие рынка мясопродуктов в регион оказывают следующие основные факторы:

    1. платежеспособный спрос населения;

    2. конкуренция среди отечественных производителей;

    3. импорт мясопродуктов.

    Мясокомбинат испытывает серьезную конкуренцию со стороны конкурента «Y», который захватил значительную долю местного рынка. Мясокомбинат «Y» ищет новые географические рынки сбыта своей продукции. В настоящее время, по данным торговых организаций города, доля мясокомбината «Y» на рынке колбасных изделий составляет свыше 30%, а «X» — около 30%.

    В целом доля отечественных производителей на рынке продуктов переработки мяса составляет не менее 80%.

    В целом около 20% рынка заполнено импортной продукцией различных предприятий Европы (Польша, Франция, Бельгия, Дания) и США. За последнее время объем импорта мясопродуктов вырос, расширился его ассортимент.

    Продукция «X» несколько дешевле производимой мясокомбинатом «Y», но качество ее ниже. При хорошем качестве определяющее влияние на потребительский выбор оказывает цена. Выборочные опросы населения показали, что основным фактором при выборе колбасных изделий является качество продукции. Большая часть опрошенных считает, что по вкусовым качествам и упаковке колбасные изделия комбината «Y» превосходят колбасные изделия |комбината «X».

    Здание колбасного цеха «X» находится в аварийном состоянии, что препятствует техническому перевооружению производства,

    Сырьем для предприятия служит продукция животноводческого комплекса сельского хозяйства.

    Поставщиками сырья для комбината «X» являются сельскохозяйственные предприятия Бурятии и Читинской области, в основном работающие на импортном мясе, закупаемом в Китае и Монголии, поскольку цены на местный скот значительно выше. Мясо в основном поступает блоками. Блочное мясо, как правило, дешевле мяса в тушах или полутушах из-за более низкого качества. Мясокомбинат испытывает дефицит сырья, особенно свинины. Дефицит сырья и его низкое качество являются ограничивающими факторами формирования товарного ассортимента. В результате неполного использования мощности и снижения выпуска продукции сокращается численность работников предприятия.

    Основная часть продукции комбината «X» реализуется на территории республики. Реализация продукции в основном производится организациям-потребителям и розничным торговым предприятиям, а также через собственную сеть фирменной торговли. Организованная на местном рынке сеть фирменной торговли включает в себя магазины и киоски, расположенные в различных городах. На данный момент действует около 30 собственных торговых точек.

    Комбинат «Y» предоставляет выбор более 30 наименований вареных колбас, сосисок и сарделек, свыше 15 — полукопченых, варено-копченых и сырокопченых колбас, около 30 — ветчинных и деликатесных, 16 видов полуфабрикатов. В вакуумной упаковке и без нее, но обязательно в фирменной оболочке, по которой сразу узнаешь продукцию мясокомбината «Y». Сегодня комбинат обеспечивает огромный регион первоклассной продукцией. Уже достаточно прочно продукция обосновалась в регионе Восточной Сибири.
    Вопросы к ситуации

    1. Какие конкурентные преимущества имеют мясокомбинаты «Х» и « Y»? Перечислите их.

    2. Какие типы стратегий, по вашему мнению, реализуются мясокомбинатами «Х» и « Y» ? Что общего и какие различия существуют в стратегиях конкуренции и развития мясокомбинатов.

    3. Какую стратегию развития в такой ситуации Вы бы выбрали на месте руководства мясокомбината «Х»?



    Ситуационная задача № 5

    «Металлургическая компания»

    Виталий Зверев, генеральный директор металлургической компа­нии, докладывал Совету директоров организационное построение Компании. Схема спроектированной им организационной структу­ры изображена на рисунке 1.

    Когда один член Совета спросил его, что он думает о такой боль­шой численности людей, подчиненных ему непосредственно, Вита­лий ответил: «Я не верю в теорию, согласно которой руководители должны иметь ограниченное число подчиненных. Это разбазаривает ресурсы и создает бюрократию. Все мои подчиненные — хорошие люди и знают, что они должны делать. В любую минуту они могут обратиться ко мне за помощью в решении любых проблем. Они испытывают чувство близости к руководству. Кроме того, я предпо­читаю знать из первых рук, как каждый из них работает, и указать на недостатки и ошибки немедленно. И если заведующий секцией в большом универсальном магазине может иметь в подчинении 25-30 человек, то я просто должен быть способен управлять хотя бы девятнадцатью. В дополнение, несколько подчиненных недостаточ­но загружают руководителя работой, и я полагаю, что вы поставили меня на эту должность для того, чтобы я работал на компанию весь рабочий день».
    Совет директоров



    Канцелярия

    и помощники Генеральный директор Правление


    Группа безопасности Связи с общественностью



    Финансовое Управление Производственное Коммерческое

    управление по персоналу управление управление

    Алюминиевый Глиноземный Завод цветных Прокатный

    завод завод металлов завод


    Завод тары Строительная Машиностроительный Мебельная

    и упаковки компания завод фабрика




    Внешнеторговая Электрическая Инвестиционная

    фирма компания компания
    Рисунок 1 – Схема организационной структуры металлургической корпорации,

    предлагаемая Виталием Зверевым

    Вопросы к ситуации

    1. Как бы вы ответили на заявление Виталия Зверева? Какие аргу­менты привели бы вы со своей стороны?

    2. Если бы вы были членом этого Совета директоров, то что бы вы предложили Виталию Звереву сделать?

    3. Какие альтернативные подходы к построению организации возможны в данной ситуации? Объясните свою позицию.



    Ситуационная задача № 6

    «Бутики Христодара»

    Жанна Христодар только что получила университетскую степень бакалавра по направлению «Менеджмент» и сразу же включиласьи работу компании своего отца. Ее отец Богдан Христодар является владельцем и президентом компании «Бутики Христодара». Компания владела сетью из 12 магазинов модной женской одежды в ряде крупных городов России. Компанию еще в конце перестройки основал дед Жанны. Связи и опыт деда, долгое время работавшего в сфере советской торговли, и последние 10 лет деятельности ее отца в области женской одежды, их умение покупать и продавать эту одежду превратили компанию из одного магазина в центре Москвы в достаточно большую сеть магазинов. Управленческий стиль Богдана Христодара, по сути, был продолжением стиля его отца. Оба получили образование при старой системе, один — торговое, а другой политехническое. Богдан знал, что и как он делает. Он был горд тем, что был способен «держать руку на пульсе» всех деталей по покупке, рекламе и управлению магазинами. Каждый из менеджеров его магазинов, равно как и члены правления, встречались с ним каждые две недели в Москве. Между этими встречами Богдан тратил 2—3 дня каждой недели на посещение своих магазинов и работу с их менеджерами.

    Однако главной его заботой было то, как люди коммуницируют и как они мотивированы к работе. Он отмечал, что на заседаниях, которые он проводил, все его менеджеры и специалисты слушают его очень внимательно. Тем не менее, от суждений, которые они делали, его начала беспокоить мысль: слышат ли они его или просто внимательно слушают. Как результат ряд его указаний точно не выполнились магазинами. Он часто сам правил документацию и рекламные проспекты. В некоторых магазинах работники поговаривали о вступлении в профсоюз. Нередко приходилось слышать то, что ему совсем не нравилось. Так, ему стало известно, что многие работники компании, включая некоторых менеджеров, знают, что пытается делать его компания, и уверены, что они могли делать дело лучше, если они имели шанс говорить непосредственно с Богданом и его ближайшим окружением. Сам Богдан чувствовал, что многие его менеджеры, так же как и служащие магазинов, делали свою работу без каких-нибудь реальных усилий в творчестве, без изобретательности и энтузиазм Его, кроме того, интересовало, почему некоторые его лучшие работники увольнялись и устраивались на работу к конкурентам.

    Когда дочь пришла к нему, чтобы занять должность его специаль­ного помощника, он сказал: «Жанна, меня беспокоит происходящее и компании. Очевидно, что это проблема коммуникации и мотива­ции. Я знаю, что ты изучала менеджмент в университете. Я слышал, как ты говорила о проблемах барьеров и техники коммуникации. Ты называла имена Маслоу, Герцберга, Врума, МакКлелланда и других, кто много знает в области мотивации. Конечно, я сомневаюсь, что эти «психологи» знают достаточно много о бизнесе. Вместе с тем я знаю о мотивации людей то, что главное — деньги, хороший начальник и хорошие условия работы. Может быть, ты знаешь что-то еще, что поможет мне? Я надеюсь на это. За твое обучение в университете я заплатил немало денег. Мне это недешево обошлось. Так что ты могла бы мне предложить?»

    Вопросы к ситуации

    1. Как тот бизнес, в котором находилась компания, определял политику в области коммуникации?

    2. Какой управленческий стиль преобладал у деда и отца Жанны и как он влиял на решение проблем межличностной и организацион­ной коммуникации в компании?

    3. Какие формы коммуникации с подчиненными преимуществен­но использовал Христодар-отец?

    4. Какие коммуникационные барьеры имели место в компании? Какие меры вы предложили бы для их устранения?

    5. Какие коммуникационные сети использовались Христодаром-отцом во взаимодействии с подчиненными?

    6. Какой коммуникационный стиль преимущественно использовал Христодар-отец в общении с подчиненными?

    7. Какие невербальные формы коммуникации использовал Хрис­тодар-отец и были ли они эффективными?

    8. Как решение вопросов коммуникации в данной ситуации свя­зано с решением проблем мотивации?

    9. Как бы вы на месте Жанны ответили ее отцу на его монолог?



    Ситуационная задача № 7

    «Программы «Медэкс»

    Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопостав­ленным чиновником всесоюзного в то время Министерства здраво­охранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.

    Раз в месяц правление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседания соби­рал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачев - маркетинг; Екатерина Семина - операции; Алексей Цитин — развитие систем; Дмитрий Боровской — финансы и учет; Ахмет Багиров — системный анализ. Ниже приведена запись заседа­ния правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контракты по обслуживанию проданных ранее программ.

    Петренко:Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседа­нии — это контракты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.

    Боровской:Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющиеся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что Мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчетам, лучше было бы продавать каждый год обновленную версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по обслуживанию... или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цепу этих контрактов.

    Петренко:Насколько ты предлагаешь поднять цену?

    Боровской:Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.

    Петренко:Так что ты предлагаешь?

    Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.

    Толкачев:Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов... может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.

    Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?

    Толкачев:Я не знаю.

    Боровской:Мне кажется, около 80%.

    Петренко:Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?

    Толкачев:Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связано с тем, как часто она изменяется.

    Хитин:Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для про­граммы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил свое решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».

    Семина:Это не помогло, и от нас ушел Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперек».

    Петренко:Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медеи* тем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые да мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.

    Толкачев:В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.

    Петренко: Ахмет, мы еще ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идеи в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию?

    Багиров:Мне особо нечего сказать — это же проблема маркетинга. Мне так кажется... как продавать контракты?

    Семина:Я думаю, нам надо иметь больше данных и информации. Может быть нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов и тому подобное.

    Боровской:Что конкретно мы должны знать?

    Петренко:Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдется с точки зрений их осуществления.

    Семина:Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00.

    Боровской:Почему бы нам просто не поднять цену на 20 новых клиентов и посмотреть, что произойдет? Увеличила же «ТМС» свою цену на 35% в год.

    Петренко: Что ты думаешь, Феликс?

    Толкачев:Да, мы можем попытаться это сделать. Однако можем потерять некоторых потенциальных клиентов.

    Петренко:Хорошо, давайте попробуем это сделать.
    Вопросы к ситуации

    1. Как формулировалась (в каких заявлениях) проблема, требующая решения в ходе заседания? Как эти заявления соотносятся друг с другом (т.е. как одно из них является средством разрешения другого)?

    2. Каким различным интересам служили эти заявления (т.е. вовлекали людей в дискуссию, способствовали уходу от обвинений и т.п.)? В каких целях эти заявления были сделаны в данной ситуации? Какая модель принятия решения при этом использовалась? Приведите Ваши аргументы.

    3. Какие роли выполнял Петренко как менеджер в ходе принятия решения на заседании? Какие методы принятия решения он использовал?

    4. Какое решение приняли бы вы в данной ситуации? Дайте подробное разъяснение по этому поводу.



    ПРИЛОЖЕНИЕ Б

    Структурный анализ ОАО «Кушвинский завод прокатных валков»

    Структурный анализ предприятияпоказывает, что за анализируемый период (2004-2006гг.) на предприятии происходили серьезные изменения в организационной структуре, связанные, прежде всего, с оптимизацией численности персонала предприятия.

    Основными направлениями политики оптимизации ОАО «Кушвинский завод прокатных валков» являются:

    • снятие с баланса предприятия объектов социальной инфраструктуры;

    • сокращение численности управленческого персонала;

    • вывод из состава предприятия ряда неосновных цехов;

    • изменение подчиненности некоторых отделов и служб.

    Анализ структуры управления ОАО «Кушвинский завод прокатных валков» за 2004 год показывает, что организационная структура за текущий период менялась неоднократно. В 2004 году произошли следующие изменения в структуре управления предприятием.

    • Выведен из штата предприятия цех питания и мини-пекарня в полном составе (январь 2004 г.);

    • Изменена подчиненность цеха строительно-монтажных работ (ЦСМР) с отдела капитального строительства (ОКС) напрямую главному механику предприятия;

    • Упразднен отдел договоров, его функции переданы производственно-диспетчерскому отделу;

    • Изменена структура металлургического отдела, что следует считать положительным явление так как произошло уточнение функций каждого бюро данного отдела предприятия;

    • Введена ставка заместителя технического директора предприятия, что противоречит политике предприятия по оптимизации численности управленческого персонала;

    • Вследствие создания и внедрения системы менеджмента качества на предприятии были разделены функции отдела сертификации, стандартизации и метрологии, а вновь созданный отдел по сертификации системы менеджмента качества был наделен дополнительными функциями. Эти организационные изменения следует считать положительной тенденцией в деятельности предприятия, так как внедрение системы менеджмента качества является в настоящее время необходимым условием эффективной работы управленческого персонала предприятия.

    • Упразднена должность директора по управлению персоналом, в свою очередь отдел организации и оплаты труда, отдел кадров, здравпункт и хозяйственный отдел были подчинены генеральному директору. С одной стороны, это положительный процесс, свидетельствующий о проведении на предприятии политики оптимизации персонала, с другой стороны, отсутствие делегирования полномочий со стороны генерального директора не всегда положительно сказывается на эффективности функционирования предприятия и объективности оценки деятельности персонала.

    • Участок связи выведен из состава цеха электроснабжения и связи и подчинен непосредственно техническому директору.

    • Здравпункт подчинен отделу охраны труда и промышленной безопасности, что на наш взгляд, является более логичным, нежели его подчиненность директору по персоналу или генеральному директору.

    • В июне 2004 года произошли серьезные изменения в организационной структуре предприятия: сокращены ставка заместителя генерального директора по информационным технологиям, бюро по предметному анализу отдела автоматизированной системы управления, бюро по планированию и ценообразованию главной бухгалтерии. В свою очередь были введены: ставка заместителя генерального директора по экономике и экономический отдел в подчинении которого попали бюро по прогнозированию и ценообразованию и бюро по организации и управлению производством. отдела автоматизированной системы управления находится в подчинении заместителя генерального директора по экономике.

    В 2005 году в структуре управления ОАО «Кушвинский завод прокатных валков» вновь происходили серьезные изменения.

    • Упразднены должности директоров вальцелитейного и вальцемеханического производства и образована новая структурная единица – производственно-диспетчерский отдел, взявшая на себя функции директоров вальцелитейного и вальцемеханического производства. Но фактически эти функции были возложены на генерального директора. На наш взгляд, это неоправданная мера, которая не позволяет генеральному директору заниматься вопросами стратегического развития предприятия вследствие его чрезмерной загруженности решением текущих производственных вопросов.

    • Вследствие необходимости проведения маркетинговых исследований, изучения потребностей заказчиков и расширения рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции и рынка была введена должность заместителя генерального директора по работе с заказчиками и директора по работе с договорами. Однако несмотря на это координацией работы с договорами и заказами, на наш взгляд, должен заниматься коммерческий директор в подчинении которого и находится отдел сбыта продукции. Достаточно было бы ввести отдел договоров и сопровождения заказов в подчинение коммерческого директора либо наделить отдел сбыта дополнительными функциями по изучению рынка прокатных валков.

    • В мае 2005 года была введена ставка заместителя генерального директора по производству, которому был подчинен производственно-диспетчерский отдел и отдел договоров и сопровождения заказов с одновременным упразднением должности заместителя генерального директора по работе с заказчиками.

    • Упразднена должность коммерческого директора, а его функции переданы генеральному директору.

    Анализ структуры управления ОАО «Кушвинский завод прокатных валков» за 2006 год показывает, что изменения в организационной структуре предприятия были связаны, прежде всего, с выводом из состава завода неосновных цехов и изменения подчиненности отделов, что соответствует основным направлениям политики оптимизации численности персонала, проводимой на предприятии. Так, с 1 июня 2006 года был выведен из структуры предприятия цех строительно-монтажных работ, ликвидирован отдел сбыта, отдел договоров и сопровождения заказов сменил подчиненность с заместителя генерального директора по производству на генерального директора.

    С 1 июля 2007 года на предприятии введена новая организационная структура, в соответствии с которой:

    • Упразднена должность представителя руководства по качеству, что произошло вследствие отсутствия у предприятия необходимости в помощи сторонних специалистов при освоении системы менеджмента качества и компетентности собственных управленцев в решении этого вопроса.

    • Ликвидированы производственно-диспетчерский отдел и отдел договоров и сопровождения заказов, их функции переданы производственно-договорному отделу, находящемуся в подчинении генерального директора. Это произошло, на наш взгляд, вследствие того, что большинство функций, связанных с изучением рынков, были переданы Торговому Дому (ООО «ОЗПВ»).

    • Упразднена должность заместителя технического директора и выведен из состава предприятия железнодорожный цех, что полностью соответствует основным направлениям кадровой политики завода.

    Анализ организационной структуры управления ОАО «Кушвинский завод прокатных валков» за 2004-2006 гг. позволяет сделать ряд выводов и рекомендовать следующую структуру управления предприятием (Рисунок 1).

    • На наш взгляд, существует необходимость в расширении функций заместителя генерального директора по экономике.

    • Генеральному директору и его заместителям, по-нашему мнению, следует часть своих обязанностей делегировать начальникам подразделений, находящихся в их подчинении, что позволит своевременно и эффективно решать вопросы стратегического развития предприятия.

    • Наличие ставки помощника генерального директора представляется нам нецелесообразным ввиду неясности выполняемых им функций.

    Предлагаемая организационная структура позволит:

    • четко выделить основные функциональные направления предприятия (качество, производство, технология и инновации, экономика, персонал) и закрепить за их руководителями соответствующие функции;

    • расширить круг обязанностей заместителя генерального директора по экономике, наделив его дополнительными функциями, связанными с решением коммерческих вопросов посредством сокращения ставки заместителя генерального директора по экономике и введения ставки коммерческого директора;

    • упразднить должность помощника генерального директора и ввести должность заместителя генерального директора по персоналу, возложив на него соответствующие функции, с целью более тесного взаимодействия отдела кадров и отдела организации и оплаты труда.

    • освободить генерального директора от решения текущих вопросов, возникающих в подразделениях, находящихся в его непосредственном подчинении (ОМТС, охрана, отдел кадров и т. д.).

    1   2   3   4   5


    написать администратору сайта