Ро. Методические указания к подготовке и проведению практических занятий, самостоятельной работе студентов по дисциплине
 Скачать 159.59 Kb.
|
|
Тема 1. Методология стратегического управления персоналом 1. Сравнительный анализ научных взглядов на стратегическое управление персоналом. 2. Стратегическое управление персоналом организации как учебная дисциплина, теория, искусство и практика. Тема 2. Сущность и виды стратегии управления персоналом 1. Виды и классификационные признаки стратегий управления персоналом. Тема 3. Стратегическая роль службы управления персоналом 1. Менеджер по персоналу в управленческой команде стратегического менеджмента. 2. Бюджетирование и контроль расходов на управление персоналом. Тема 4. Взаимосвязь стратегии развития организации и стратегии управления персоналом 1. Задача службы управления персоналом по обеспечению соответствия и гибкости стратегии управления персоналом. Тема 5. Стратегический анализ управления персоналом 1. SWOT-анализ управления персоналом организации. Тема 6. Анализ стратегических возможностей лидерства, команды и организации 1. Диагностика организации на готовность к внедрению стратегического управления персоналом. Тема 7. Процесс стратегического управления персоналом 1. Реализация стратегии управления персоналом. Тема 8. Организация стратегии управления персоналом 1. Стратегии развития трудовых отношений. Тема 9. Функциональные стратегии управления персоналом 1. Понятие стратегической мотивации. 2. Стратегия вознаграждения. Тема 10. Стратегии управлении персоналом на разных стадиях развития организации 1. Учет стадий жизненного цикла работника в процессе стратегического управления персоналом Тема 11. Оценка эффективности стратегического управления персоналом 1. Зарубежный опыт повышения эффективности стратегического управления персоналом. 3.2. Практические задания, выносимые на самостоятельную работу студентов Тема 1. Методология стратегического управления персоналом Творческая задача 1 Исходные данные. Олег Назаров – директор филиала крупного российского коммерческого банка. Филиал был образован на базе местного коммерческого банка. Один из приоритетов Олега - создание системы управления персоналом. Банк известен в стране как один из лидеров в области применения новых методов управления человеческими ресурсами – психологического тестирования, платы за знания, индивидуального планирования карьеры сотрудников. Работая в течение двух недель по 12 часов в сутки, Олег пытался, в том числе изучить систему управления персоналом, принятую в филиале. В результате удалось выяснить, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, в филиале не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось по мере необходимости руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный персонал – должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 35% от оклада. Задание: 1. Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления персоналом? Если "да", то почему? 2. Предложите систему управления персоналом для данной организации (какие основные процессы она должна поддерживать и на каких принципах строиться?). 3. Предложите программу по ее внедрению с перечнем конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить. 4. Какими должны быть роль и позиция самого Олега Назарова? Какие шаги он должен предпринять лично? Тема 2. Сущность и виды стратегии управления персоналом Творческая задача 1 Составить схему, отражающую виды стратегий управления персоналом, сгруппированные по их классификационным признакам. Тема 3. Стратегическая роль службы управления персоналом Творческая задача 1 Исходными даннымидля решения задачи является перечень функций службы управления персоналом, причем этот перечень составлен в свободной последовательности без соблюдения логической взаимосвязи между функциями. Перечень функций службы управления персоналам: - обеспечение потребности в персонале; - использование персонала; - анализ маркетинговой информации; - разработка системы целей управления персоналом; - определение содержания труда на каждом рабочем месте; - выбор путей покрытия потребности в персонале; - адаптация персонала; - определение функций и организационной структуры службы управления персоналом; - формирование системы управления персоналом; - планирование качественной и количественной потребности в персонале; - отбор персонала; - определение потребности в персонале; - производственная социализация персонала; - мотивация трудовой деятельности; - управление карьерой персонала; - высвобождение персонала; - определение содержания и процесса мотивации; - деловая оценка персонала; - использование денежных и неденежных побудительных систем; - развитие персонала; - организация обучения персонала. Постановка задачи.Расставить перечисленные функции в логической Последовательности, сгруппировав их в отдельные подсистемы. Тема 4. Взаимосвязь стратегии развития организации и стратегии управления персоналом Творческая задача 1 Составить схему распределения задач и функциональных обязанностей между работниками и подразделениями службы управления персоналом при условии реализации в организации предпринимательской стратегии управления персоналом. Творческая задача 2 Составить схему распределения задач и функциональных обязанностей между работниками и подразделениями службы управления персоналом при условии реализации в организации стратегии динамического роста. Творческая задача 3 Составить схему распределения задач и функциональных обязанностей между работниками и подразделениями службы управления персоналом при условии реализации в организации стратегии прибыльности. Творческая задача 4 Составить схему распределения задач и функциональных обязанностей между работниками и подразделениями службы управления персоналом при условии реализации в организации ликвидационной стратегии управления персоналом. Творческая задача 5 Составить схему распределения задач и функциональных обязанностей между работниками и подразделениями службы управления персоналом при условии реализации в организации циклической стратегии управления персоналом. Тема 5. Стратегический анализ управления персоналом Творческая задача 1 Исходные данные. По конкурсу на должность заместителя директора коммерческого предприятия был принят демобилизованный из рядов российской армии старший лейтенант Андрей Петров. Красивый мужчина, женат, 28 лет, образование высшее, дисциплинированный, энергичный, имеет опыт работы в снабжении. При приеме на работу была проведена профессиональная оценка знаний и умений: хорошо выполнил задание по разработке бизнес-плана на проведение коммерческой операции. Честно признал, что все человеческое ему не чуждо, но на работе будет соблюдать правила взаимоотношений на предприятии. С ним был заключен контракт на три года. Коллектив предприятия был небольшой – всего 16 человек, достаточно молодой (средний возраст 32 года) и состоял из квалифицированных сотрудников, в том числе 2 симпатичных женщин: юрисконсульт Александра и секретарь Даша. Андрей быстро вошел в коллектив и стал душой компании. Наиболее близкие отношения сложились у него с телохранителем директора Петром, который уже год работал на предприятии. Андрей активно включился в работу по купле-продаже автомобилей марки «ГАЗ», и объемы продаж за квартал выросли на 28%. С каждой операции он получал хорошее вознаграждение в размере 6% от выручки. Он был нежадный, денег вполне хватало на семью и удовольствия. Первое время он четко соблюдал философию предприятия, запрещающую выпивку в рабочее время и интимные отношения между сотрудниками. Порядок на предприятии четко поддерживал энергичный директор Вячеслав, основатель предприятия и его совладелец. Ближайшими помощниками были заместитель директора Владимир, секретарь Даша и юрисконсульт Александра. Дела на предприятии шли успешно, за квартал прибыль составила свыше 60000 долл. Фирма искала новых поставщиков иномарок, и директор решил уехать для изучения рынка и опыта дилерской работы в длительную командировку в Германию. Юрисконсульт Александра должна была сопровождать директора в командировке, так как знала немецкий язык, однако в последний момент отказалась, ссылаясь на семейные обстоятельства (у нее был ревнивый муж). Два года назад у Вячеслава с Александрой возник роман, одно время они даже подумывали о создании своей семьи, но потом решили подождать, так как в обеих семьях были дети. На работе их отношения не афишировались, хотя некоторые сотрудники догадывались. Во время командировки обязанности директора выполнял заместитель директора Владимир – знающий и образованный, с большим опытом, компанейский, широкой души человек. Он был ближайшим другом директора, который для него был сдерживающим фактором. Зарубежная командировка директора была успешной, удалось заключить ряд выгодных контрактов на поставку подержанных иномарок «BMW» и «Audi» в Россию. В коротких сеансах телефаксной связи директор получал информацию, что дела на фирме идут хорошо. Шел конец 2013 года. Российское правительство внезапно ввело большие таможенные пошлины на поставку иномарок. Возвращение директора на предприятие было встречено с радостью всем коллективом. Дела на фирме по продаже автомобилей «ГАЗ» шли успешно, и коллектив упросил не горевать о ставшем невыгодным зарубежном контракте. Включившись в оперативное управление, директор не сразу обратил внимание на ряд внешне не связанных обстоятельств. Так, анализируя годовой баланс, в начале февраля он обнаружил, что вместо прибыли 60000 долл., предприятие имеет убытки в размере 22000долл., при росте объемов продаж и товарных запасов по сравнению с предыдущим годом. Выросли расходы на сбыт продукции, складские и представительские расходы. По коммерческому подразделению Андрея все расходные документы были в порядке и подписаны Владимиром. В откровенной беседе с Вячеславом он признал, что в отсутствие директора «молодежь подружилась», часто обедали с шампанским с его участием: так получилось, что осенью на фирме было много дней рождения. Большие подотчетные суммы, взятые в кассе, числились за Андреем, который брал их на проведение коммерческих операций, и сказал, что скоро отчитается. Другой тревожный сигнал возник после празднования 8 марта, который все сотрудники отмечали в ресторане. Директору на следующий день позвонила мать Александры и спросила, где ее дочь. В семье скандал, так как Александра не ночевала дома. Директор вспомнил, что молодежная группа: Андрей, Петр, Александра и Даша, оставалась в ресторане после его ухода. После праздников откровенный разговор с Петром не получился; он утверждал, что они провели ночь в разных местах и с девушками не были. Хотя подозрение росло, но директор продолжал доверять своим помощникам. Он твердо следовал правилу «не пойман – не вор». Настораживало и то обстоятельство, что отношения с Александрой стали более прохладными, хотя на работе она вела себя внешне также. Главный бухгалтер предложил сделать внеплановую ревизию склада, чтобы определить источники убытков и списания с Андрея недостающих сумм. Ревизия выявила целый ряд нарушений. 1. Крупная недостача запасных частей и их «пересортица» на складе предприятия, который находился в другой части города. 2. Завышенные складские и снабженческие расходы, не подтвержденные документами («липовые» акты и чеки). 3. Растрата подотчетных сумм, взятых на приобретение запасных частей и полученных от покупателей за поставленные товары. Все эти операции проходили через заместителя директора Андрея. Акт ревизии он подписал и заверил, вернет деньги в месячный срок. Через неделю Андрей подал заявление об увольнении по собственному желанию, не возвращая деньги и не приходя на работу. За ним числилось около 12000 долл. Телохранитель Петр обещал принять меры, но он уже вышел из доверия директора, надежда на его помощь была минимальной. Директор дал задание юрисконсульту оформить дело о взыскании долга в народный суд. Ознакомившись с бухгалтерскими документами, Александра расплакалась и призналась директору: «Незадолго до Вашего отъезда в Германию Андрей начал ухаживать за мной, подарил золотое кольцо и дорогое платье, угощал шампанским, был такой остроумный и ласковый, и я в него влюбилась. К нашей компании присоединились Петр и Даша. Вы же знаете, она живет одна. Поэтому я отказалась ехать с Вами в Германию, ьсославшись на ревнивого мужа. После Вашего отъезда порядок в фирме стал свободный, и началась веселая жизнь. Мы веселились в компании вчетвером, часто выпивали на работе. В офисе мы старались быть сдержанными в чувствах, работали хорошо, поэтому сослуживцы сразу не обратили внимания. Некоторые догадывались, но Вам не сказали, боялись, что Вы нас уволите. Ваш заместитель Владимир догадывался, но ведь он и сам не прочь поразвлечься. За все платил Андрей, говоря, что у него имеются средства на представительские расходы, а Петр жадный, пил за чужой счет и никогда не платил. Вам он, конечно, ничего не сказал. Простите меня Христа ради, но я не знала, что Андрей растратил такие деньги. Куда он их дел?» Последующий анализ показал, что заместитель директора Владимир и главный бухгалтер Ирина к растрате денег не имеют прямого отношения. Ирина снизила бдительность под влиянием обаяния Андрея и традиционной обстановке доверия в фирме и подписывала иногда чистые бланки доверенностей. Юрисконсульт Александра, секретарь Даша и телохранитель Петр по документам не проходили, хотя принимали участие во всех «мероприятиях». Задание. 1. Сформулируйте проблему, описанную в данной ситуации 2. Какие люди участвовали в событии? Краткое описание (возраст, должность, профессия, достоинства, недостатки). Описания обязательно подкрепляем фактами из ситуации. Необоснованных заключений не даем. 3. Есть ли в организации конфликтная ситуация? Если есть, опишите суть конфликта. 4. Дайте анализ участия каждого работника в организации в сложившейся ситуации. 5. Определите основного виновника сложившейся ситуации. 6. Выберите, с точки зрения руководства фирмы, и предложите конкретный план действий для решения основной проблемы, сформулированной в ситуации. Направления действий могут охватывать возможные кадровые и финансовые решения, структурную перестройку, улучшение качества за счет каких-либо факторов, изменения в мотивации и оплате труда. Тема 6. Анализ стратегических возможностей лидерства, команды и организации Творческая задача 1 Вице-президент по производству Барбара Расселл шла на ежемесячное собрание работников компании с легким сердцем и надеждой, какой не испытывала уже давно. Новый, динамичный исполнительный директор компании должен был объявить о начале эпохи наделения властью в Electra-Quick – публичной компании, не так давно лидировавшей по объемам производства и реализации электротоваров и принадлежностей. Но в последние годы на компанию обрушился целый град проблем: из-за внутренней и зарубежной конкуренции сократилась доля рынка, новые разработки почти отсутствовали, между некоторыми отделами (например, производства и сбыта) какие-либо связи фактически отсутствовали, уровень морального состояния работников упал до небывало низкой отметки, а сами сотрудники активно подыскивали себе места в других компаниях. В общем, порция надежды была необходима, как глоток воздуха. Новый глава компании Мартин Гриффин, приглашенный специально для того, чтобы возглавить ее возрождение, открыл собрание следующими словами: «Мы сталкиваемся с растущей конкуренцией, значит, нам нужны новые идеи, новая энергия, новое настроение – только так мы сможем восстать из пепла. И источником возрождения станете вы, каждый из вас». Далее он объяснил, что компания наделения властью включает предоставление работникам информации о состоянии дел в фирме и возможности творческого подхода к работе как поодиночке, так и в компании с коллегами. М.Гриффин объявил о начале новой эры доверия и кооперации. Слушая его, Барбара чувствовала самый настоящий душевный подъем, но стоило ей оглянуться по сторонам, и она увидела, что окружающие, в том числе и ее друг Гарри, недоверчиво закатывают глаза. «Очередная порция корпоративной чепухи, – сказал Гарри позже. – Сначала они упрощают, потом ударяются в реинжиниринг, когда ничего не получается, начинают реструктурировать. Теперь вот Марин пропагандирует делегирование, хотя всего-то и надо, что упорно трудиться и немножечко верить в отдавших компании многие годы людей. Однажды мы уже сделали ее великой, сможем и снова. Лишь бы никто не мешал». Гарри работал инженером-технологом и провел в Electra-Quick уже более 20 лет. Барбара знала, насколько он лоялен к компании. И в то же время она была уверена, что Гарри и многие другие, такие же, как он, будут помехой в реализации идеи наделения властью. Руководство компании сформировало из менеджеров несколько команд, каждая из которых должна была предложить свои идеи по внедрению новой инициативы. Барбара с энтузиазмом отнеслась к назначению на роль лидера производственной команды, решив заняться оптимизацией поставок готовой продукции в магазины. Команда успешно выполняла рабочие задачи, доверие между участниками крепло. Иногда они работали над своим проектом по ночам и по выходным. Участники команды гордились своими идеями, инновационными, но достижимыми: позволить менеджеру сопровождать товар от проектирования до продажи конечным покупателям, позволить продавцам принимать к возврату товар стоимостью до $500 без каких-либо промедлений, снабжать торговых работников информацией о новых разработках, организовать краткосрочную ротацию кадров между отделами производства и сбыта, чтобы их сотрудники поближе познакомились с работой друг друга. Когда представители команды выступали со своими предложениями перед советом руководителей отделов, М. Гриффин слушал их с большим энтузиазмом. Однако через некоторое время он вынужден был уйти, так как нужно было срочно обсуждать сделку с одной крупной сетью магазинов электротоваров. В отсутствие Мартина начальники отделов тут же выстроили «стену сопротивления». Директор по персоналу заявил, что идея ротации кадров будет означать конец только что выработанной классификации работ в компании. Представитель финансового отдела однозначно сказал, что возможность возврата товара на сумму $500 –золотая жила для недобросовестных покупателей и продавцов. В юридическом отделе усомнились в продуманности идеи о предоставлении информации о будущих разработках –а как же промышленный шпионаж? Члены команды были шокированы. Позже, когда Барбара размышляла о произошедшем, она нашла несколько вариантов выхода из сложившейся ситуации: держать рот на замке; воспользоваться возможностью и усомниться в честности намерений М.Гриффина в отношении наделения властью; незаметно «проталкивать» реформы и искать поддержку у других команд. И наконец, у нее оставалась возможность начать поиск работы в других фирмах. Нет, уходить из Electra-Quick ей хотелось меньше всего. Вопросы. 1. Как высшему руководству следовало подойти к реформированию Electra-Quick? Что можно сделать сейчас, чтобы возродить идею наделения властью? 2. Могли ли Барбара и ее команда избежать проблем с непониманием со стороны руководителей отделов, и если да, то каким образом? 3. Как бы вы поступили, окажись вы на месте Барбары Расселл? Почему именно так? |