Методические указания к практическим занятиям направление 38. 03. 01 Экономика 1
 Скачать 4.4 Mb.
|
Алгоритм управления конфликтом
Ходработы.Студентам предлагается тест «Оценка глуби- ны конфликта» (табл.19). Таблица 19 Оценка глубины конфликта
В тесте представлены 8 основных позиций, имеющих непо- средственное отношение к конфликтной ситуации. Необходимо оценить выраженность каждого фактора по пятибалльной шкале. Сильная выраженность факторов левой стороны теста оценивает- ся 1 баллом, а правой — 5 баллами. После оценки каждой пози- ции в тесте следует подсчитать общую сумму баллов, которая будет свидетельствовать о глубине конфликта. Предлагаются для рассмотрения и анализа следующие ситу- ации: Ситуация 1. Ваш подчиненный, зрелый и талантливый спе- циалист творческого типа, обладает статусом и личностными до- стижениями, пользуется большой популярностью у деловых партнеров, решает любые проблемы и великолепно взаимодей- ствует в коллективе. Вместе с тем у вас не сложились отношения с этим работником. Он не воспринимает вас как руководителя, ведет себя достаточно самоуверенно и амбициозно. В его работе вы нашли некоторые недочеты и решили высказать ему критиче- ские замечания, однако ваш предыдущий опыт свидетельствует о его негативной реакции на критику: он становится раздражитель- ным и настороженным. Как себя вести? Ситуация 2. Вслед за кратким выговором вы сказали работ- нику несколько приятных слов. Наблюдая за партнером, вы заме- тили, что его лицо, поначалу несколько напряженное, быстро по- веселело. К тому же он начал весело шутить и балагурить, рас- сказал пару свежих анекдотов и историю, которая произошла се- годня у него в доме. В конце разговора вы поняли, что критика, с которой вы начали разговор, не только не была воспринята, но и как бы забыта. Вероятно, он услышал только приятную часть раз- говора. Что вы предпримете? Ситуация 3. Всякий раз, когда вы ведете серьезный разго- вор с одной из ваших подчиненных, критикуете ее работу и спрашиваете, почему она так поступает, она отделывается молча- нием. Вам это неприятно, вы не знаете толком, с чем связано ее молчание, воспринимает она критику или нет, вы расстраиваетесь и злитесь. Что же можно предпринять, чтобы изменить ситуа- цию? Ситуация 4. Вы критикуете одну свою служащую, она реа- гирует очень эмоционально. Вам приходится каждый раз сверты- вать беседу и не доводить разговор до конца. Вот и сейчас, после ваших замечаний — она расплакалась. Как довести до нее свои соображения? Ситуация 5. У вас в подразделении есть несколько подчи- ненных, которые совершают немотивированные действия. Вы видите их постоянно вместе, при этом вам кажется, что вы знаете, кто у них неформальный лидер. Вам нужно заставить их хорошо работать, а не устраивать «тусовки» прямо на рабочем месте. Вы не знаете, какой интерес их объединяет. Что вы предпримете для изменения ситуации и улучшения работы? Ситуация 6. Вы приняли на работу молодого способного юриста (только что окончившего университет), который превос- ходно справляется с работой. Он провел уже несколько консуль- таций, и клиенты им очень довольны. Вместе с тем он резок и за- носчив в общении с другими работниками, особенно с обслужи- вающим персоналом. Вы каждый день получаете такого рода сигналы, а сегодня поступило письменное заявление от вашего секретаря по поводу его грубости. Какие замечания и каким обра- зом необходимо сделать молодому специалисту, чтобы изменить его стиль общения в коллективе? Ситуация 7. Во время деловой встречи с вами ваш сотруд- ник из отдела рекламы «вышел из себя», не принимая ваших за- мечаний по поводу очередного рекламного проекта. Вы не може- те позволить подчиненному так себя вести, ведь он подрывает ваш авторитет. Что вы предпримете? Ситуация8. Ваш заместитель очень опытный специалист, он действительно знает работу как «свои пять пальцев», практи- чески он незаменим, когда он рядом, вы уверены, что все будет хорошо. Однако вы знаете, что он бесчувственный человек и ни- какие «человеческие» проблемы его не интересуют. От этого в коллективе в последнее время стало тревожно, некоторые колле- ги собираются подать заявления об уходе, так как он их обидел. Вы пытались в неформальной беседе с ним обсудить это, но он даже не понимает, о чем вы говорите, его интересует только план и прибыль. Как нужно воздействовать на своего заместителя, чтобы изменить его стиль взаимодействия с персоналом? Что вы предпримете? Затем проводится оценка результатов и подготовка реко- мендаций. Сумма баллов, равная 35-40, свидетельствует о том, что конфликтующие заняли по отношению друг к другу жесткую позицию. Сумма баллов, равная 25-34, указывает на колебания в отношениях конфликтующих сторон. Рекомендации субъектам, улаживающим конфликт: а) если вы руководитель, то: — при сумме баллов 35-40 вы должны выступать в роли обвинителя и для разрешения кон- фликтной ситуации в основном следует прибегать к администра- тивным мерам; — при сумме баллов 25-34 вы должны выступать в роли консультанта и для разрешения конфликтной ситуации в основном следует прибегать к психологическим мерам; — при сумме баллов менее 24 — вы должны выступать в роли воспита- теля и в этом случае для разрешения конфликтной ситуации це- лесообразно использовать педагогические меры. б) если вы являетесь медиатором, то: — при сумме баллов 35-40 — следует предпринять меры по разъединению конфлик- тующих сторон и приступить к переговорам с ними дизъюнктив- ным способом до снижения накала борьбы между ними; — при сумме баллов 25-34 — можно попытаться на очередной встрече в переговорном процессе перевести конфликт в конструктивную фазу; — при сумме баллов менее 24 — можно активизировать усилия по подготовке конструктивного решения. |