Абдуллаева С. Г. _МЕНмв-1607а. Методический подход к разработке стратегии развития (на примере ооо тлт авто )
 Скачать 2.02 Mb.
|
|
). Успешно проведенный управленческий анализ (или бизнес - диагностика деятельности организации), который даст реальную оценку его ресурсов и возможностей, будет являться отправной точкой разработки стратегии организации. Наряду с этим стратегический ме- неджмент не имеет места быть без серьезного понимания конкурентного окружения, в котором работает организация, что предполагает осуществле- ние маркетинговых исследований. Именно акцент на мониторинге и оценке внешних угроз и возможностей с точки зрения сильных и слабых сторон ор- ганизации является отличительной чертой стратегического управления. К следующей важной особенности стратегического менеджмента относится нацеленность на будущее, поэтому следует четко определить ориентиры раз- вития: к чему стремиться, какие цели ставить. Для этого на базе оценки стра- Стратегический анализ Реализация стратегии Стратегический выбор 48 тегических факторов выявляются корпоративная миссия и долгосрочные це- ли организации. Итак, действенная стратегия должна базироваться на трех составляю- щих, являющихся результатом стратегического анализа: − четко выбранные долгосрочные цели; − осознанное понимание конкурентного окружения; − реальная оценка собственных ресурсов и возможностей органи- зации. Ко второму этапу стратегического менеджмента относится: «формиро- вание альтернативных направлений развития организации, их оценка и выбор наилучшей стратегической альтернативы для ее осуществления. При этом используется специальное приспособление, которое содержит количествен- ные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ, необходимо отметить, что процесс формирования и оценки альтернативных вариантов развития организации представляет само- стоятельную ценность для управления, так как позволяет менеджерам осмыслить возможные направления развития. Этот этап должен подталки- вать к размышлениям о том, что может произойти во внешней среде и к ка- ким последствиям для организации это может привести. Разработка сценари- ев, портфельный анализ и другие методы предвидения изменений повышают гибкость организации. Вдобавок «исходный эффект проявляется даже в том случае, когда план не выполнен по той причине, что некоторые гипотезы, по- ложенные в основу сценария, не осуществились» [46, с. 13]. В то время, как общая стратегия сформулирована, внимание стратеги- ческого менеджмента переключается на процесс ее реализации. Стратегия воплощается в жизнь посредством разработки программ, бюджетов и про- цедур, рассматриваемых как среднесрочные и краткосрочные планы реализа- ции стратегии. Главными элементами данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет осуществлять выбранную стратегию. В конечном 49 счете, результаты осуществления стратегии оцениваются, и с помощью си- стемы обратной связи выполняется контроль деятельности организации, в процессе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. Следует отметить, что в действительности процесс разработки стратегии мо- жет быть итеративным (циклическим). Итак, формирование стратегии развития организации является много- кратным процессом, который можно представить с помощью модели, приве- денной на рисунке 1.7. Этап I. Определение цели Этап II. Анализ пробелов Этап III. Формулирование стратегии Этап IV. Реализация стратегии Рисунок 1.7 - Этапы формирования стратегии развития предприятия Ясность корпоративных целей Структуризация целей Прогноз будущей деятельности на основе текущей стратегии Определение расхождений между прогнозами и целями Оценка внешнего окружения Внутренняя оценка Определение конкурентных преимуществ Разработка вариантов стратегии; оценка вариантов с точки зрения достижения целей и их возможных последствий; принятие стратегических решений Составление планов и бюджетов, наблюдение и контроль 50 Лаконичное рассмотрение важных этапов стратегического менеджмен- та показывает, что это - целостная система управления, базирующаяся на прогнозировании внешней среды и разработке методов адаптации организа- ции к ее изменениям. Система стратегического менеджмента, как ранее упомянуто, может помочь руководителям: − предвидеть тенденции развития бизнеса; − отслеживать и воспринимать влияние внешнего окружения; − делать стратегический выбор и воплощать стратегию. Особые методы и приемы стратегического менеджмента помогают ру- ководителям оценить и проранжировать различные разновидности бизнеса, сконцентрировать свое внимание на решающих проблемах и направлениях и в итоге обеспечить стабильное развитие организации в долговременной пер- спективе. «Таким образом, формирование и реализация стратегии, предполагаю- щей комплекс управленческих воздействий, направленных на достижение целей предприятия, выступает частью системного подхода предприятия к обеспечению конкурентных преимуществ и завоеванию лидерских позиций. Результатом процесса разработки стратегии, основывающегося на целепола- гании, анализе окружения, выборе и реализации стратегии, и проведении контрольных мероприятий, должна стать научно обоснованная стратегия, со- ответствующая организационной структуре предприятия и способствующая достижению его целей» [13, с. 55]. По результатам проведенных в первой главе исследований можно сде- лать следующий основные выводы: − представлен методический подход в качестве научной категории, проведен анализ понятия методического подхода, рассмотрены основные его функции, в результате чего был сделан вывод о том, что с учетом выделен- ных функций можно определить роль методического подхода в организации и осуществлении научных исследований - обеспечение методической основы 51 познания и преобразования изучаемых объектов реальной действительности (явлений, процессов, системы). Произведен анализ использования методиче- ского подхода в разработке стратегии. − развиты теоретические основы и содержание понятия стратегии ор- ганизации, рассмотрены основные ее типы, было определено, что рассмот- ренные типы стратегий позволяют решить главную для большинства фирм и предприятий - достижение преимущества перед прямыми конкурентами. − проведен анализ процесса разработки стратегии развития организа- ции, рассмотрены основные ее этапы и определена методология формирова- ния каждого этапа. 52 2 Анализ использования методических подходов к разработке страте- гии развития организации ООО «Тлт-Авто +» 2.1 Краткая характеристика предприятия ООО «Тлт-Авто +» Организационно - правовая форма организации - Общество с ограни- ченной ответственностью. Режим работы круглогодичный: по будням работает с 09:00 до 20:00, суббота и воскресенье с 09:00 до 18:00. Если есть срочный заказ – станция работает круглосуточно. ООО «ТЛТ-Авто Плюс» работает в сфере сервисных услуг в Тольятти с 27.02.2015 года. В слесарном участке данной автостанции имеется два подъемника и на одном%: производят корректировку сход - развала. Также есть приспособле- ние для сжатия пружин подвески для подмены, гидравлический пресс для за- прессовки и выпрессовки подшипников, станок для проточки дисков тормо- зов. Станция технического обслуживания ООО «Тлт-Авто +» оборудована всей необходимой техникой для того, чтобы проводить диагностику и каче- ственный ремонт отечественных автомобилей. Данную организацию можно отнести к категории современных автостанций именно автомобилей россий- ского происхождения. Основным направлением деятельности СТО является постгарантийное обслуживание и ремонт отечественных автомобилей при- мерно с 1998 года выпуска. Перечень выполняемых работ данной автостанции: − проведение диагностики, регулировки и починка автомобильных движков; − работа с ходовой частью автомобилей; 53 − профилактика топливной системы, в том числе ультразвуковая промывка форсунок; − осуществление ремонта АКП, а также их диагностика; − полная и частичная подмена масла в АКПП. Обслуживая автомобиль на данной СТО, клиенты получают: 1) Полную диагностику автотранспорных средств, что подразумевает четкое выявление всех недочетов и неисправностей автомобиля клиента; 2) Гарантию высшего качества выполненных работ и услуг; 3) Выгодные условия обслуживания для постоянных клиентов; 4) Информационную поддержку от сертифицированных профессио- налов и мастеров; 5) Бесплатное исправление дефектов, обнаруженных после обслужи- вания в данной СТО; 6) Возможность присутствия в цехе кузовного ремонта во время про- ведения работ; 7) Сто процентное качество сервиса и один год гарантии на автомо- биль. Помимо перечисленных выше услуг сервис ООО «Тлт-Авто +» занима- ется качественной установкой сигнализации и другого дополнительного оборудования с соблюдением всех эталонов заводов - изготовителей. Также организация делает покраску автомобиля и занимается услугами шиномон- тажа. Не смотря на тот факт, что данная услуга недостаточно хорошо развита в данной организации и появилась не так давно, сотрудники достаточно хо- рошо справляются с данным видом работы. Имеется небольшой склад, в ка- ком за отдельную плату клиенты могут хранить летние либо зимние шины весь сезон. Для осуществления поддержания автотранспорта в работоспособном состоянии проводится комплекс работ, которыми обеспечен данный сервис. Организация работ ООО «Тлт-Авто +» строится на этапах, в которых проводится технологическая операция, необходимая после приёма транс- 54 портно-технологической машины. Перед этим соблюдаются юридические формальности о приёме машины, договоренности предприятия ООО «Тлт- Авто +» и владельца техники по ремонту, проведению работ, принятия цены и сроков по выполнению производственных работ над машиной, подписани- ем бумаг о нынешнем состоянии, имуществе. ООО «Тлт-Авто +» имеет определенный порядок действий для осу- ществления работ: 1. Прием машины - это заполнение акта о приеме транспортного сред- ства, отданного для проведения технического обслуживания. Заполнение бу- маг по состоянию, возврату машины. Предварительная оценка работ. 2. Мойка - обязательный цех при ремонтно-обслуживающей базе, где выполняется операция по очистке, чистке, удалению грязи и полировке транспортно-технологической машины. Мойка проводится перед выполне- ниям комплекса работ и после их выполнения. 3. Ожидание или хранение агрегата - это фазы пребывания машины на время проведения ремонтных работ, где осуществляется сохранение агрегата в исходном состоянии, недопускающего причинение вреда. 4. Диагностирование - оценка технического состояния машины с определенной точностью, включает анализ результатов, определение диагно- за и определение ремонта по приведению в работоспособное состояние. Диа- гностирование при ремонте подразделяется на предремонтное (проводится на предприятиях перед ремонтом) и послеремонтное (проводится с намерением получения информации относительно качества ремонта, расчета дальнейше- го ресурса работы). Проводится субъективное (осмотр, осязание, постукива- ние) и объективное (специальный инструмент) диагностирование. 5. Техническое обслуживание или текущий ремонт - это последова- тельность операций по ремонту, замене, наладке узлов и агрегатов машины в определенный период и время. Осуществляется устранение неполадок, кото- рые были обнаружены в ходе диагностирования. Производится наладка всех механизмов для достижения рабочего состояния машины. 55 6. Ожидание и хранение перед отдачей машины - фазы, на протяже- нии которых стоит задача обеспечить целостность и сохранность машины, а также выполненных работ, проведенных на станции технического обслужи- вания во время ремонта. 7. Выдача - окончательный этап, в котором транспортно- технологическая машина покидает место проведения технического обслужи- вания. Проводится учет и плата за проведение оказанных услуг, обговарива- ются гарантийные сроки ремонта и последующие операции. По завершению всего цикла владелец получает исправный автомобиль, ценовой лист о проведенных услугах, стоимости деталей и работ, гарантию на цикл проделанных работ, акт о сдаче ООО «Тлт-Авто +» авто его владель- цу и принятию им работ. Если ремонт транспортного средства осуществлен не в должной мере и клиент замечает его неисправность, он имеет полное право вернуться обрат- но и сотрудники данной организации проведут повторную диагностику и ре- монт автомобиля без дополнительной платы. Штат организации составляют трое производственных рабочих, один вспомогательный работник и два человека административно-технического персонала. Организационная структура ООО «Тлт-Авто +» является линейно - функциональной и представлена на рисунке 2.1. Структура персонала соот- ветствует отраслевой специфике организации. При этом для нее характерна потребность в квалифицированном персонале, обладающем специальными навыками. 56 Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «Тлт-Авто +» Директор ООО «Тлт-Авто +» действует от имени предприятия, пред- ставляет его интересы во всех организациях разных форм собственности. Он осуществляет маркетинговые исследования, решает вопросы рекламы, адап- тируется к меняющимся условиям и придумывает новые идеи, приобретает по нарядам, заявкам и прочим документам ТМЦ. Оформляет документацию на приобретаемые и отсылаемые грузы, совершает внеплановые покупки за- пчастей, осуществляет контроль соблюдения требований техники безопасно- сти на погрузочно-разгрузочных работах. Бухгалтер контролирует работу и правильное ведение документации. Бухгалтер организовывает и осуществляет бухгалтерский учет, проверяет до- стоверность получаемой информации, следит за соблюдением законности при расходовании денежных и материальных ресурсов. Главный механик, помимо прямых должностных обязанностей по ре- монту и сварочным работам, осуществляет прием поступивших запчастей в свой цех, оформляет необходимые для этого документы, ведет карточки складского учета, оформляет документы по расходу материалов. Директор х работ Маляр Механик- автоэлектрик Главный механик Бухгалтер Мастер кузовных работ Маляр Механик- автоэлектрик 57 Мастер кузовных работ, кроме прямых должностных обязанностей по кузовным работам, осуществляет прием поступивших запчастей, оформляет необходимые для этого документы, ведет карточки складского учета, оформ- ляет документы по расходу материалов. Маляр осуществляет подготовительные и покрасочные работы. Механик-автоэлектрик является специалистом по настройке развала- схождения, осуществляет автослесарные работы, а также работает с электри- кой и проводкой автомобиля. Спецификой работы ООО «Тлт-Авто +» является максимальная заме- нимость каждого работника. Это означает, что один сотрудник может выпол- нять сразу несколько видов работ, то есть быть специалистом в нескольких отраслях. Это позволяет содержать меньший штат сотрудников, но уровень заработной платы у такого специалиста значительно выше. В таблице 2.1 отражены главные показатели деятельности ООО «Тлт- Авто +». Таблица 2.1 - Основные экономические показатели ООО «Тлт-Авто +» в 2015 - 2017 гг. Показатель 2015 г. 2016 г. 2017 г. Абсолютное от- клонение (+/-) Темп роста, % 2016 к 2015 2016 к 2015 2016/ 2015 2017/ 2016 2017/ 2015 Численность работников, чел. 3 5 6 2 1 166,67 120,00 200,00 Выручка от продаж, тыс. руб. 34905 43240 35255 8335 -7985 123,88 81,53 101,00 Расходы (коммерче- ские и управ- ленческие), тыс. руб. в т.ч. 34371 43114 35576 8743 -7538 125,44 82,52 103,51 - коммерче- ские расходы 34371 40146 31981 5775 -8165 116,80 79,66 93,05 - управленче- ские расходы - 2968 3595 - 627 - 121,13 - 58 Продолжение таблицы 2.1 Прибыль от продаж (+), убыток (-), тыс. руб. 534 126 -321 -408 -447 23,60 -254,76 -60,11 Прибыль до налогообло- жения (убы- ток) 219 -211 54 -430 265 -96,35 -25,59 24,66 Чистая при- быль (+) / убыток (-), тыс. руб. 168 -169 43 -337 212 -100,60 -25,44 25,60 Активы, тыс. руб. 3471 8145 5293 4674 -2852 234,66 64,98 152,49 Собствен- ный капи- тал, тыс. руб. 1694 1525 1568 -169 43 90,02 102,82 92,56 Оборотные активы, тыс. руб. 3098 7167 4397 4069 -2770 231,34 61,35 141,93 Рентабель- ность про- даж, % 1,53 0,29 - -1,24 - - - - Рентабель- ность акти- вов, % 0,02 -2,91 0,64 -2,93 3,55 - - - Рентабель- ность соб- ственного капитала, % 0,05 -10,5 2,78 -10,55 13,28 - - - Рентабель- ность обо- ротных средств, % 0,03 -3,29 0,74 -3,32 4,03 - - - Производи- тельность труда, тыс. руб./чел. 11635 8648 5875,8 -2987 -2772,2 74,33 67,94 50,50 Среднеме- сячная зара- ботная пла- та, руб. 13800 14670 18520 870 3850 106,30 126,24 134,20 Фонд зара- ботной пла- ты, тыс. руб. 41400 73350 111120 31950 37770 177,17 151,49 268,41 Расходы на 1 руб. продаж 0,98 1 1,01 0,02 0,01 102,04 101,21 103,06 59 Расширяя территорию обслуживания в 2016 году, ООО «Тлт-Авто +» приняла в штат двух новых работников. А в 2017 году ООО «Тлт-Авто +» – ещё одного. В течение анализируемого периода выручка ООО «Тлт-Авто +» воз- росла на 1 %. В 2016 году объемы продаж услуг увеличились на 23,88 %, а в 2017 году прослеживается снижение на 18,47 %, из-за возникновения на рынке значительного числа конкурентов и утраты части покупателей ООО «Тлт-Авто +». В 2017 году выручка организации существенно уменьшилась, что обусловлено снижением объемов продаж, из-за сокращения рынка сбыта. На рисунке 2.2 изображена динамика выручки от реализации услуг ООО «Тлт-Авто +» в денежном выражении. Рисунок 2.2 - Динамика выручки в ООО «Тлт-Авто +» за период 2015- 2017 гг., тыс. руб. Пропорционально объему реализации услуг изменяются коммерческие и управленческие расходы. В 2016 году они увеличились на 25,44 %, а в 2017 году снизились на 17,48 %. В 2017 году коммерческие и управленческие расходы существенно больше объема продаж услуг, вследствие чего у ООО «Тлт-Авто +» появля- ется убыток в размере 321 тыс. руб. За исследуемые три года расходы увели- 34905 43240 35255 0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 2015 г. 2016 г. 2017 г. 60 чиваются более стремительным темпом, ввиду этого прибыль от продаж снижается. В 2016 году у ООО «Тлт-Авто +» возникает чистый убыток, который составляет 169 тыс. руб., по причине роста прочих расходов относительно прочих доходов. Несмотря на это, в 2017 году, ООО «Тлт-Авто +» получает- ся рационализировать свои расходы и приобрести чистую прибыль, которая составила 43 тыс. руб. По данным таблицы 2.1, активы ООО «Тлт-Авто +» в течение анализи- руемого периода имеет тенденцию к росту. В 2016 году прослеживается уве- личение активов в 2,3 раза, но, в 2017 году данный показатель падает на 35,02 %. За анализируемые три года собственный капитал ООО «Тлт-Авто +» изменялся несущественно. Прослеживается тенденция незначительного уменьшения собственного капитала. К концу 2017 года значение собственно- го капитала выросло на 2,82 %. За 2016 год ООО «Тлт-Авто +» повысило оборотные активы в 2,3 раза. Это случилось из-за роста задолженности дебиторов на 41,6 %. Также вырос- ло и значение остатков наличных денежных средств предприятия и денег на расчетном счету в 3,1 раза. Данный рост произошел по причине увеличения объемов продаж услуг и числа дебиторов. Однако, в 2017 году, вследствие снижения объемов продаж услуг и утратой части клиентов, оборотные активы ООО «Тлт-Авто +» уменьшились на 38,65%. Также наблюдается уменьшение дебиторской задолженности на 30 %, запасов на 57,56 %, финансовых вложений на 7,08 %, денежных средств на 40,47 %. В течение анализируемого периода уменьшилась рентабельность про- даж: на 1,24 % в 2016 году относительно 2015 года и на 1,2 % в 2017 году сравнительно 2016 года. Понижение произошло по причине уменьшения прибыли от продаж в 2017 году. 61 В 2017 году произошло увеличение рентабельности активов за счет уменьшения среднегодовой стоимости активов, а также по причине умень- шения среднегодовой стоимости собственного капитала и оборотных активов произошло понижение их рентабельности. В 2016 году ООО «Тлт-Авто +» снизило производительность труда персонала на 32,06 % (с 11635 тыс. руб./чел. в 2015 году до 8648 тыс. руб. / чел. в 2016 году). В 2017 году, также произошло снижение на 49,5 %, и на конец 2017 года она составила 5875,8 тыс. руб. / чел. ООО «Тлт-Авто +» в течение анализируемого периода повышало сред- немесячную оплату труда, в том числе вырос общий фонд оплаты труда, не- смотря на уменьшение экономических показателей работы предприятия: в 2016 году на 6,3 %, в 2017 году на 26,24 %. При анализе финансовых показателей ООО «Тлт-Авто +» просматри- вается отрицательная тенденция. Расходы на 1 руб. продаж увеличивались в течение анализируемого периода и, в 2017 году, превысили выручку от про- даж. Таким образом, эффективность деятельности ООО «Тлт-Авто +» в те- чение анализируемого периода 2015 - 2017 гг. ухудшается. 2.2 Анализ внешней и внутренней среды Все организации функционируют в определенной среде, обуславлива- ющей их действия, и их деятельность в долгосрочной перспективе зависит от умения адаптироваться к требованиям этой среды [73]. Внешняя среда представлена совокупностью факторов и условий, находящихся за пределами организации и способных влиять на ее поведение. Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, которые имеются в распоряжении предприятия. При оценке внутренней среды орга- низации также необходимо сделать акцент на ключевых компетенциях, при- водящими к развитию ее конкурентных преимуществ на рынке [34, с. 81]. 62 При разработке стратегии организации нужно проводить оценку не только внешней среды, но и ситуацию внутри предприятия. Внутренняя сре- да состоит из элементов и подсистем внутри предприятия, которые обеспе- чивают функционирование происходящих в ней процессов. Анализ внутрен- ней среды предприятия выявляет потенциал и возможности, на которые оно будет опираться в конкурентной борьбе. Оценке подлежат сформировавшая- ся структура управления, разделение функций и ресурсов отделов и конкрет- ных сотрудников на предприятии, ее корпоративная культура, социально- психологический климат среди работников и др. Поэтому внутренняя и внешняя среда являются объектом обязательно- го анализа деятельности предприятия в долгосрочной перспективе. Все пере- менные тесно между собой связаны и имеют огромное влияние друг на друга. Проведя сопоставительный анализ внутренних сильных и слабых сторон с внешними угрозами и возможностями, можно переходить к определению со- ответственной стратегической альтернативы. Поэтому главная задача мене- джера - исследовать все факторы в целом и вовремя принимать правильные и верные решения [1, с. 56]. Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду ООО «Тлт-Авто +». На внешнюю среду сильное воздействие оказывают следующие причины (Таб- лица 2.2). Таблица 2.2 - Анализ внешней среды прямого воздействия ООО «Тлт-Авто +» Элементы внешней среды Влияние факторов на деятельность организации Конкуренты Анализ факторов конкуренции предполагает постоянный кон- троль со стороны руководства СТО за действиями конкурен- тов. Контроль деятельности конкурентов позволяет руковод- ству СТО постоянно быть готовым к потенциальным угрозам. Основными конкурентами организации ООО «Тлт-Авто +» яв- ляются близлежащие станции технического обслуживания и автомойки. 63 Продолжение таблицы 2.2 Потребители товаров и услуг Потребителями товаров и услуг ООО «Тлт-Авто +» являются физические и юридические лица, автолюбители с доходом среднего уровня или ниже среднего. Поставщики Основными поставщиками СТО ООО «Тлт-Авто +» являются ООО «КРОСАВТО» и ООО «Автостандарт». Рынок рабочей силы В данной организации работают опытные сотрудники с мно- голетним стажем работы, таким образом влияние рынка рабо- чей силы на деятельность организации невелико. ООО «Тлт-Авто +» оказывает услуги по умеренным ценам и владеет не самым большим и не самым маленьким объемом реализации услуг и про- дукции. Главный упор в работе организации направлен на оказание только профессиональных качественных услуг по ремонту автомобилей, для этого разработана система качества. Главные конкуренты всячески поддерживают уровень цен: кто - то выше, некоторые значительно ниже и конкурируют по таким параметрам как обслуживание, качество продукции, дополнительные услуги. Анализ внутренней среды представлен в таблице 2.3. Таблица 2.3 - Анализ внутренней среды организации Элементы внутренней среды Влияние факторов на деятельность Организационный срез Организация является обществом с ограниченной ответ- ственностью. Основной целью деятельности предприятия является предоставление качественных услуг по осу- ществлению ремонта автомобилей. В работе использует- ся оборудование среднего уровня, автосервис гаражного типа. Управление персоналом Вопросами, касающимися кадровой политики в данной организации, занимается генеральный директор. Перед ним стоит задача по формированию оптимального управ- ленческого аппарата. Во главе этого процесса лежит все- сторонний анализ и прогноз общей численности, струк- туры и состав работников. Общая численность сотрудни- ков в достаточно небольшой организации составляет пять человек. 64 Продолжение таблицы 2.3 Финансовый срез Предложения относительно осуществления нововведений совершаются достаточно медленно. Маркетинговый срез Маркетинговые исследования с целью выявления пред- почтений потребителей СТО ООО «Тлт-Авто +» прово- дятся нерегулярно. Культура организации Организационная культура адекватна философии внут- рифирменных отношений. Процесс исследования внутренней среды организации нацелен на вы- явление того, какими сильными и слабыми сторонами она обладает. Для то- го чтобы составить полное представление о внутренней среде организации и о ее слабых сторон, значительно важно для начала выделить ряд факторов, которые непосредственно влияют на нее, а также и дать им анализ (Таблица 2.4). Таблица 2.4 - Конкурентные преимущества ООО «Тлт-Авто +» № п/п Наименование стратегической позиции Качественная оценка позиции сильная нейтральная слабая 1 2 3 4 5 1. Маркетинг + 1.1 Стратегия услуг + 1.2 Продвижение на новые рынки + 1.3 Имидж и репутация на внутреннем рынке + 1.4 Конкурентоспособность + 1.5 Известность на рынке г. Тольятти + 1.6 Занимаемая доля рынка + 1.7 Способность к лидерству + 1.8 Развитие новых товаров, услуг + 2. Финансы 2.1 Общее финансовое положение + 2.2 Возможность привлечения долгосрочных капиталов + 2.3 Отношение с акционерами + 2.4 Прибыль и ее использование + 65 Продолжение таблицы 2.4 2.5 Финансовая стабильность и платежеспособ- ность + 2.6 Структура затрат (уровень себестоимости) + 3. Производство + 3.1 Репутация как работодателя + 3.2 Качество материальной базы + 3.3 Доступность новых сегментов потребителей + 3.4 Местонахождение + 3.5 Загруженность производства + 3.6 Сравнительные издержки по отношению к конкурентам + 3.7 Использование инноваций + 4 Общее управление + 4.1 Престиж и имидж предприятия + 4.2 Организационная структура предприятия + 4.3 Система принятия решений + 4.4 Квалификация управленческого персонала + 4.5 Организация системы коммуникаций + 5 Персонал + 5.1 Квалификация производственного персонала + 5.2 Опыт работы + 5.3 Мотивация + 5.4 Наличие специального образования + 5.5 Уровень оплаты труда по сравнению с кон- курентами + Анализ конкурентных преимуществ ООО «Тлт-Авто +» показывает (Таблица 2.4), что ключевыми сильными сторонами компании является орга- низация системы коммуникаций и опыт работы сотрудников. Слабых сторон в данной организации гораздо больше, к ним относятся: совершенствование и переход на новые рынки, имидж и репутация на внутреннем рынке, спо- собность к конкурентной борьбе, узнаваемость и популярность на рынке го- рода, занимаемая доля рынка, продвижение новых товаров и услуг, общее финансовое положение, возможность привлечения долгосрочных капиталов, отношение с акционерами, прибыль и ее использование и так далее. Таким образом, данная организация не является фаворитом на рынке автосервисных услуг и не работает в критериях твердой конкуренции. Крайне важно и нужно заняться дальнейшим анализом характеристик во из- бежание напрасных результатов функционирования организации. 66 Используемый для рассмотрения и изучения среды метод SWOT явля- ется «обширно общепризнанным подходом, позволяющим вести общее ис- следование внешней и внутренней среды. Методология SWOT подразумевает сначала обнаружение сильных и слабых сторон, а также угроз и возможно- стей, и после этого установления цепочек связей между ними, которые в бу- дущем будут применены для формулирования стратегии организации» [14, с. 64]. Рассмотрим матрицу SWOT на примере ООО «Тлт-Авто +». Для того чтобы составить таблицу SWOT необходимо найти сильные и слабые стороны организации, а также его возможности и угрозы. Рассмотрим сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности функционирования организации в настоящий момент по характеристикам, которые продемонстрированы экспертными листами. Для того, чтобы уста- новить связи между ними, необходимо сформировать матрицу SWOT, даю- щую возможность составить подходящую стратегию, которая будет содер- жать в себе основное направление развития. Предложенные сведения о слабых сторонах организации безусловно помогут выявить фактор торможения их развития и в дальнейшем дадут воз- можность разработать стратегию для более преимущественного совершен- ствования деятельности организации в целом. К наиболее сильному опасению относится вероятность появления но- вых конкурентов, а также частое изменение потребностей и предпочтений клиентов. Основываясь на полученной информации появляется возможность дать некую оценку опасности жизнедеятельности организации от внешней среды и в дальнейшем учитывать их при разработке стратегий развития ор- ганизации. Самой выгодной возможностью для организации является привлечение новых клиентов посредством грамотного обслуживания в ООО «ТЛТ - Авто плюс». 67 После того, как выявлены сильные и слабые стороны, а также угрозы и возможности рассматриваемой организации, вступает в силу этап по уста- новлению неких связей между ними. Для установления данных связей соста- вим матрицу SWOT (Таблица 2.5). Таблица 2.5 - SWOT - анализ ООО «Тлт-Авто +» Сильные стороны (S) Слабые стороны (W) Высокое качество выполняемых услуг; Широкий ассортимент услуг; Прочная организационная структура. Плохо выстроена политика ценообразова- ния; Отсутствие крепкой маркетинговой страте- гии; Ограничены финансовые возможности. Возможности (O) Угрозы (T) Увеличение объемов реализации услуг, в связи с растущим рынком потребителей; Возможность роста; Конкуренция (более выгодные условия, мо- дернизированные оборудования, улучшен- ный сервис); Внешние угрозы (налоги); В матрице проиллюстрированы сильные и слабые стороны ООО «Тлт- Авто +», а также возможные угрозы и возможности организации. Полагаясь на созданную матрицу SWOT, важно выявить наилучшую стратегию для деятельности организации. Проведя анализ данной стратегии, можно составить некий образ внутренней среды ООО «Тлт-Авто +». По таблице можно заметить, «что сильных сторон немного, но они до- статочно весомы. К ним относится наивысшее качество выполняемых услуг. С учетом всех минусов, у организации все же есть возможности к увеличе- нию объемов реализации услуг по той причине, что рынок потребителей за- метно возрастает. Соответственно, на основе полученных данных, можно выделить основные предположения. Ввиду высокого качества выполняемых работ, имеется постоянная клиентура. Это достаточно немаловажный пока- затель в реализации услуг». Однако, поскольку предприятие находится в кризисном состоянии, то целесообразно создать стратегию развития данной организации, направлен- ную на его оздоровление. 68 2.3 Анализ процесса разработки стратегии и использования методиче- ских подходов в ООО «Тлт-Авто +» Миссия ООО «Тлт-Авто +» - удовлетворение потребностей покупате- лей в качественном ремонте отечественных автомобилей, благодаря работе высококвалифицированных рабочих. Основой целью предприятия ООО «Тлт-Авто +» является оказание услуг по диагностике и качественному ремонту отечественных автомобилей для получения прибыли, а также: 1. Производственные цели: совершенствование технологий по диагностике и качественному ремонту отечественных автомобилей; повышение качества оказываемых услуг; увеличение эффективности работы предприятия за счет обучения персонала. 1. Маркетинговые цели: достижение лидирующего положения на рынке по качественному ремонту отечественных автомобилей, удовлетворяющему требования потре- бителей, партнеров и других заинтересованных лиц; привлечение новых покупателей, клиентов; поиск и развитие новых каналов сбыта услуг по диагностике и ка- чественному ремонту отечественных автомобилей. 3. Финансовые цели: сокращение расходов предприятия; укрепление и сохранение устойчивого финансового состояния предприятия; избежание банкротства. По мнению руководства и ведущих специалистов ООО «Тлт-Авто +» приоритетными целями являются увеличение прибыльности, производитель- 69 ности организации, обеспечение качественного и своевременного выполне- ния работ при экономном расходовании ресурсов. В данное время ООО «Тлт-Авто +» применяет стратегию рыночной ниши, которая основана на дифференциации услуг, ставящая целью снабже- ние представителей этого сегмента рынка услугами, которые максимально точно соответствуют их потребностям и предпочтениям. Рассмотрим свойственные черты этой стратегии: 1. Стратегическая цель - узкая рыночная ниша, в которой покупатель- ские потребности и вкусы значительно различаются от другого рынка. 2. Основное конкурентное преимущество - небольшие затраты на об- служивание или возможность предлагать клиентам что-то необычное, отве- чающее их требованиям и предпочтениям. 3. Ассортимент услуг - удовлетворение особенных потребностей це- левого сегмента рынка. 4. Производство – предоставление услуг, которые соответствуют этой нише. 5. Система маркетинга - согласование сфокусированных уникальных возможностей с удовлетворением специфичных требований потребителей. 6. Поддержка стратегии - поддержание уровня обслуживания ниши выше, чем у конкурентов; задача - не понижать имидж предприятия и не рас- пылять усилия. Анализ и оценка возможностей и потенциальных угроз ООО «Тлт-Авто +» показывают объективную необходимость изменения стратегического направления развития организации, так как имеется риск лишиться конку- рентных преимуществ из-за увеличения числа конкурентов, ограниченного повышения целевого сегмента рынка (потенциальных клиентов), постепен- ного насыщения рынка автосервисов. Вероятно следующее совмещение возможностей и сильных сторон: 1. Повышение покупательской способности. 2. Увеличение ассортимента услуг. 70 3. Внедрение новой услуги, которой нет у конкурентов. 4. Повышение уровня квалификации сотрудников. 5. Повышение уровня организации деятельности. 6. Повышение потенциала предприятия. 7. Применение новейших технологий. Для реализации выше представленных возможностей на основе силь- ных сторон ООО «Тлт-Авто +» рекомендуется использование одну из следу- ющих стратегий: стратегия роста - рост объема продаж на 7-20%; ограниченного роста (незначительное изменение объема продаж в сторону увеличении 0,5-3%). С целью выбора эффективной стратегии для ООО «Тлт-Авто +» прове- дем ряд дополнительных рыночных исследований: 1. Анализ жизненного цикла услуг. Анализ жизненного цикла услуг ООО «Тлт-Авто +» проведем на при- мере ремонта автомобильных двигателей. 1. Разработка и внедрение - 1-1,5 года. На данном этапе темп продаж довольно- таки низкий. Однако в случае внедрения новой услуги, не имею- щего аналогов, на рынок имеется возможность использования стратегии вы- соких цен. 2. Этап роста - 1,5-3,5 года. На данном этапе происходит существен- ная модернизация процесса ремонта двигателей. Услуга совершенствуется, добавляются новые функциональные возможности. Однако, в это же время велика вероятность появления аналогов у фирм-конкурентов, поэтому на данном этапе приходится снижать стоимость. 3. Этап зрелости - 2-3 года. Основная цель данного этапа - сохранение конкурентоспособности услуги, так как на рынке появляется значительное количество аналогов, причем зачастую более совершенных технологий предоставления услуги по доступным ценам. 71 4. Этап спада для ремонта двигателей длиться 2-3 года. На данном этапе технология считается устаревшей, в связи с появлением новых моделей двигателей, поэтому значительно падают продажи и встает вопрос о даль- нейшей полной модификации услуги. Таким образом, жизненный цикл со- ставляет 6,5 - 11 лет, что оправдывает капитальные вложения на оборудова- ние и обучение специалистов. 2. Анализ относительной доли рынка и роста рынка Делать какие-то прогнозы относительно емкости данного рынка и уровня продаж ООО «Тлт-Авто +» сложно, но, согласно оценке аналитиче- ского агентства «АВТОСТАТ», по итогам последних 12 месяцев 2017 года в России было реализовано 3,9 млн. легковых автомобилей с пробегом, что на 1,6% больше, чем за аналогичный период 2016 года. 3. Анализ пяти сил конкуренции 1. Конкуренция среди действующих в отрасли фирм. В соответствии с географическим расположением, на территориальном рынке организации конкуренция очень высокая. Проведенный анализ конкурентоспособности показал, что ООО «Тлт-Авто +» не является фаворитом на рынке автосервис- ных услуг и не работает в критериях твердой конкуренции. 2. Угроза появления новых конкурентов в отрасли весьма велика. 3. Угроза появления новых товаров не велика, так как Россия пока от- стает от западных производителей. В качестве альтернатив выступают следующие стратегии: стратегия роста (А1); стратегия ограниченного роста (А2); стратегия сокращения (АЗ). В качестве критериев выбора выступают: увеличение использования производственных мощностей (К1); увеличение прибыли компании (К2); увеличение эффективности производственного процесса (КЗ); повышение конкурентоспособности продукции (К4). 72 Ранжирование отражено в таблице 2.6. Таблица 2.6 - Ранжирование и оценка альтернатив Ранг А1 А2 АЗ К1 0,4 5 *0,4=2 4*0,4=1,6 0 К2 0,3 5*0,3=1,5 5*0,3=1,5 0 КЗ 0,2 4*0,2=0,8 5*0,2=1 0 К4 0,1 4*0,1=0,4 3*0,1=0,3 0 Итого 1 4,7 4,4 0 Таким образом, выбор нужно сделать на стратегии роста. Предпочтен- ная стратегия - стратегия роста, характеризуется наступательной тактикой и содержит в себе мероприятия по активному маркетингу (расширение рынков сбыта, реклама), применение политики высоких цен, проведении рекон- струкции, модернизации, внедрение новых технологий и новых видов услуг, увеличение производственных площадей, открытие филиалов и подразделе- ний, модификация структуры управления. Проведенный анализ показал, что к числу наиболее весомых недостат- ков в деятельности ООО «Тлт-Авто +» следует отнести: скудность ассорти- мента услуг, территориальную ограниченность. Кроме того, реализации вы- явленных возможностей дальнейшего развития компании будет способство- вать стратегия роста, обеспечивающая ежегодное увеличение объемов про- даж услуг на 15 - 30%. Подводя итог анализа, нужно отметить, что проделанная работа позво- ляет оценить компанию со стороны, а полученные результаты учитывать при принятии стратегических решений, так как для успешного развития важно ориентироваться не только на внутренние ресурсы, но и на влияние внешних факторов и положение на рынке в целом. Наиболее подходящей стратегией для ООО «Тлт-Авто +» является стратегия максимального использования имеющихся сильных сторон при имеющихся благоприятных возможностях. Также стоит отметить, что все полученные в процессе анализа результаты, 73 приобретают практический смысл для организации, заставляют руководство обратить внимание на потенциальные (или реальные) угрозы и благоприят- ные возможности, иначе посмотреть на «привычную» картину внутренней и внешней среды, продумать ряд необходимых управленческих решений. Руководству данной организации также необходимо уделить особое внимание на влияние такого фактора внешней среды, как конкуренция. Дан- ный фактор внешней среды всегда есть и будет, и с каждым разом количе- ство конкурентов будет расти и становиться в разы больше и сильнее. Поэтому, время от времени необходимо отслеживать экономическую политику других организаций и периодически делать конкурентный анализ. Огромную роль в борьбе с конкуренцией и достижении конкурентных пре- имуществ, безусловно, играет внедрение новых технологий по изготовлению уникальной продукции или же появление новой услуги, одним словом того, чего нет у других. Так же, не стоит забывать о таком важном вопросе, как политика ценообразования, который имеет существенное влияние на дости- жение тех же самых конкурентных преимуществ организации. Обобщая результаты исследования, составим схему основных про- блемных вопросов при разработке стратегии развития ООО «Тлт-Авто +» и выделим направления их решения (Рисунок 2.3). Основываясь на изложенном материале можно сделать следующие вы- воды. Несомненно, выработка и реализация стратегии существенно отража- ется на деятельности любой организации. От выбора и выполнения стратегии может зависеть успешность организации, даже если были допущены какие-то ошибки в начале деятельности, но также может принести некие трудности, если стратегия не соответствует, например, стилю ведения деятельности ор- ганизации и т.д. К тому же четко выполненная и слаженная стратегия разви- тия предприятия или фирмы поможет устранить какие-либо ошибки, по- явившиеся из-за нехватки знаний, например, о внешней среде организации, а соответственно о выборе стратегии в целом. 74 Рисунок 2.3 - Основные проблемные вопросы разработки стратегии развития ООО «Тлт-Авто +» и направления их решения После выбора стратегии необходимо дать ей оценку и посмотреть до- стигнуты ли были поставленные задачи и цели организации. Если эти цели Составляющие про- цесса разработки стратегии Проблемные вопросы разработки стратегии развития ООО «Тлт-Авто +» Совершенствование схем и методов стратегического и конку- рентного анализа: совершенствование методов анализа и оценки эффективности ресурсов в деятельности ООО «Тлт-Авто +»; разработка экономических моделей исследования, анализа и оценки воздействующих факторов на конечные результаты дея- тельности ООО «Тлт-Авто +»; совершенствование методов измерения конкуренции на рын- ке автосервисов; совершенствование методов диагностики конкурентной пози- ции. Совершенствование целевой политики: разработка методов выбора приоритетной целевой политики организации; обоснование методов управления процессом снижения рисков не эффективной реализации целевой политики организации. Совершенствование методов и подходов к формированию и эф- фективной реализации стратегических задач организации: совершенствование методов идентификации, выявления вза- имосвязи и расстановки приоритетов в решении стратегических задач; развитие методов идентификации источников прибыли и кон- курентоспособности организации; совершенствование методов развития ресурсов и способно- стей организации в эффективной реализации источников прибы- ли и конкурентоспособности; разработка методов и моделей формирования эффективных стратегий по достижению поставленных целей организации; совершенствование методов стратегического управления процессом повышения качества роста и развития. Формирование и ре- ализация стратегий ООО «Тлт-Авто +» Совершенствование методов формирования стратегических ва- риантов: обоснование методов выбора приоритетной стратегии; развитие подходов к обоснованию критериев выбора лучших стратегий; совершенствование методов управления процессом эффек- тивной реализации стратегий. Проведение страте- гического и конку- рентного анализа Формирование целе- вой политики орга- низации Формирование стра- тегических целей ор- ганизации 75 были достигнуты или превысили их, то выбор и реализация стратегии про- шла успешно. В противном случае, необходимо проанализировать, почему не были достигнуты поставленные задачи, и сделать соответствующие выводы о том, какой области необходимо уделить внимание, привлечь каких-то новых специалистов, чтобы устранить имеющиеся проблемы. В целом, систему стратегического планирования ООО «Тлт-Авто +» можно охарактеризовать, как находящуюся на этапе становления. На пред- приятии практически не используют методы исследования макро- и микро- среды, что снижает возможности по разработке стратегии. Вопросами разра- ботки планов занимается бухгалтер, хотя необходимо введение в штатное расписание должности экономиста. Руководство предприятия делает опреде- ленные шаги по внедрению современных форм управления предприятием, которые были поддержаны как мерами образовательного, так и администра- тивного характера, что, несомненно, окажет положительное воздействие и скажется на подготовке управленческих решений, а, следовательно, и на эф- фективности деятельности предприятия в целом. По результатам проведенных во второй главе исследований можно сделать следующие основные выводы: − автосервис ООО «Тлт-Авто +» является достаточно современной станцией технического обслуживания, оборудованная специальной техникой для проведения высокоточной диагностики и качественного ремонта отече- ственных автомобилей. Организационная структура ООО «Тлт-Авто +» явля- ется линейно - функциональной. Анализ основных экономических показате- лей показал, что эффективность деятельности ООО «Тлт-Авто +» в течение анализируемых трех лет снижается. - проведен анализ внешней и внутренней среды предприятия, в резуль- тате которого были выявлены возможности и угрозы внешней среды пред- приятия, анализ конкретных преимуществ, а также с помощью SWOT- анализа выявлены сильные и слабые стороны самой организации ООО «Тлт- Авто +». Главной угрозой организации является сильная конкуренция на 76 рынке, а возможность выхода на новые сегменты рынка - являются основны- ми возможностями организации; к основным сильным сторонам относится сложившиеся впечатление у покупателей о компании, высокое качество услуг; основные слабые стороны - это небольшой опыт работы и пассивная рекламная компания. - в ООО «Тлт-Авто +» практически не используют методы исследова- ния макро- и микросреды, что снижает возможности по разработке страте- гии, вопросами разработки планов занимается бухгалтер. Проведенный ана- лиз показал, что к числу наиболее весомых недостатков в деятельности ООО «Тлт-Авто +» следует отнести: скудность ассортимента услуг, территориаль- ную ограниченность. Реализации выявленных возможностей дальнейшего развития компании будет способствовать стратегия роста, обеспечивающая ежегодное увеличение объемов продаж услуг на 15-30%. 77 3 Предложения по использованию методических подходов в разработке стратегии развития предприятия ООО «Тлт-Авто +» 3.1 Разработка рекомендаций методических подходов в ООО «Тлт- Авто +» Проанализировав во второй главе настоящей работы ООО «Тлт-Авто +», его внутреннюю и внешнюю среду, были выявлены аспекты, которые влияют на эффективность деятельности предприятия - это: цена на некоторые услуги выше, чем у конкурентов; территориальная ограниченность; скудность ассортимента услуг; отсутствие спроса на некоторые услуги; отсутствие услуг, пользующиеся спросом; не уделяется внимание продвижению услуг; нет подтверждения качества услуг; сотрудники фирмы не проходят курсы повышения квалификации. отсутствует автоматизация бизнес - процессов; Уделяя внимание каждой проблеме, в разработке стратегии развития предприятия ООО «Тлт-Авто +», можно снизить влияние угроз внешней сре- ды и помочь фирме выйти из кризисной ситуации с применением стратегии роста. Стратегия роста может быть реализована «при помощи: расширения объема продаж продукции с целью более полного ис- пользования потенциала рынка; выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки; выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не осво- енные рынки»; диверсификации; приобретения новых предприятий; 78 выхода с новыми продуктами на новые рынки. Независимо от масштабов компании, времени пребывания на рынке, структуры и направления деятельности, планированию следует уделять должное количество времени, так как успешность функционирования компа- нии напрямую зависит от данного процесса. Программа деятельности пред- приятия по достижению конкретных целей, включающая оценку ожидаемых результатов. Бизнес-план является важным инструментом управления орга- низацией. Предприниматель, совершенствуя действующее предприятие, интере- суется, прежде всего, потребностями рынка. Сами же потребности клиентов ООО «Тлт-Авто +» постоянно изменяются, и, соответственно, меняются тре- бования к качеству. Появляются все новые услуги, вытесняющие компании, которые не меняются вместе с требованиями. Такое динамичное положение рынка необходимо учитывать при разработке новых услуг, их продвижения и финансирования. Другими словами, перед началом разработки методических подходов в разработке стратегии развития ООО «Тлт-Авто +», необходимо понять какой эффект принесут затраченные средства и ресурсы. Методологическим инструментом решения этой проблемы служит биз- нес - план. Его разработка позволяет компании согласовать ее возможности и потенциал с потребностями рынка на определенный период. В результате бизнес - план должен помочь ООО «Тлт-Авто +» осве- тить: текущее состояние бизнеса; желаемое состояние; как наиболее эффективно достичь желаемого состояния. Одна из важных целей разработки бизнес-плана ООО «Тлт-Авто +» - определить основные направления деятельности организации на отдаленные (стратегические бизнес-планы) и ближайшие периоды времени (текущие бизнес-планы) в соответствии с потребностями и возможностями приобрете- ния необходимых ресурсов. Целью составление бизнес - плана для партнеров 79 является экономическое обоснование, что вложенные инвестором деньги бу- дут возвращены в срок и принесут прибыль (в малом бизнесе источниками финансирования могут быть не только банки и инвесторы, но и личные сред- ства, средства других предпринимателей, потенциальных заказчиков и др.). Говоря о первой проблеме, поименованной в начале настоящего пара- графа, то есть о более высокой цене на некоторые услуги ООО «Тлт-Авто +», чем у конкурентов, можно прибегнуть к методу снижения цен, тем самым повышая конкурентоспособность услуг и, соответственно, предприятия. Этот метод больше подходит для услуг, так как в цену услуги, помимо прочих за- трат, входит время, потраченное на ее оказание. А так как все взаимосвязан- но, снижая цену, не снижая времени на оказание услуг, заработная плата пер- соналу снизится. Чтобы предотвратить снижение платы персоналу, будет це- лесообразно заменить изношенное оборудование на более новое и усовер- шенствованное, которое снизит затраты времени на оказание услуги. Меняя расписание работы ООО «Тлт-Авто +», можно повысить число клиентов, тем самым повышая величину прибыли. Придя к выводу о том, что некоторые услуги пользуются маленьким спросом и затраты на их предо- ставление скоро перестанут окупаться (пример установка ксенона, магнито- лы), будет логичным исключить их из списка. Пока существует автомобиль и пока он ездит, будет спрос на услуги шиномонтажа, особенно в сезон смены резины. Иногда стоит слегка изменить отрасль деятельности для улучшения показателей эффективности. Разработав бизнес-план по внедрению комплек- са услуг шиномонтажа, можно наблюдать изменения показателей эффектив- ности в лучшую сторону. Так как услуга неосязаема, должное внимание необходимо уделять ее продвижению. Для этого можно воспользоваться социальными сетями, этот вид в наши дни самый эффективный и менее затратный, плюс можно нала- дить хорошую обратную связь. Данная компания может учесть недостаток рекламы, и в будущем, внедряя новые услуги, уделить внимание и средства этому вопросу. 80 Еще одна проблема неосязаемости услуг то, что определить качество услуги бывает достаточно сложно, особенно для новых клиентов. Поэтому фирме имеет смысл провести сертификацию услуг, что повысит ее конкурен- тоспособность и привлечет внимание требовательных клиентов. Такой ресурс для предприятия, как персонал, необходим сам по себе, но максимальный эффект от него можно получить в том случае, если персо- нал будет своевременно адаптироваться под изменения внешней среды, в частности под технологии оказания услуг. Хоть и независимые транспортные предприятия не обязаны проводить тренинги по повышению квалификации, это действие, в условиях жесткой борьбы за клиента, дает неоспоримое пре- имущество перед конкурентами. Стратегия развития ООО «Тлт-Авто +» должна учитывать: - выбор сегмента, на который направлена услуга сервисного центра; - разработка услуги, назначение и потребительские свойства; - выбор стратегии и ценовой политики; - определение способов продвижения услуги; - гарантийное обслуживание; - создание имиджа и при необходимости торговой марки. Стратегия роста ООО «Тлт-Авто +» направлена не только на микро- среду предприятия, но и на макросреду, то есть, влияет на степень удовле- творения заинтересованных сторон. Одним из важных вопросов стратегии роста ООО «Тлт-Авто +» являет- ся вопрос о ценообразовании. Здесь необходимо правильно выбрать страте- гию и следовать ей, особенно если товар или услуга не являются уникальны- ми. Еще одним важным аспектом является разработка и использование си- стем скидок с учетом сезонности, жизненного цикла товара или услуги, а также экономической и социальной ситуации. Разумеется, делая прогнозы, целесообразно учитывать информацию о конкурентах: их товарах и услугах, качестве продукции и предоставляемых услуг, ценах, акциях и др. Все это необходимо отразить в бизнес-плане, что- 81 бы инвестор мог оценить полноту представления об этой отрасли рынка и продуманность ходов проекта. Написав ответы на следующие вопросы, можно получить подробную характеристику деятельности фирм-конкурентов: Кто является продавцом аналогичных товаров (услуг); Характеристика их товаров, продукции, услуг; Мнение и отзывы покупателей; Уровень цен на их товары, продукцию, услуги. Вдобавок ко всему прочему, не стоит забывать о том, что реклама и продвижение для нового товара или услуги является немало важной частью плана. Вложение в рекламу не являются издержками, а скорее инвестициями, которые принесут свои плоды в виде увеличения количества клиентов и рас- ширения границ предприятия. Критерием эффективности работающей стратегии для ООО «Тлт-Авто +» является финансовое состояние компании в течение последнего времени: - рыночная доля, место в отрасли; - динамика размера прибыли (в сопоставлении с динамикой у соперни- ков); - тенденция конфигурации чистой прибыли на инвестиции; - рост продаж организации более быстрыми (медленными) темпами, чем на рынке в целом; - размер кредитов; - репутация в глазах потребителей; - лидерство (в технологии, инновациях, качестве и другое). Анализ состояния компании включает подготовку ответов на пять главных вопросов: 1) как эффективна действующая стратегия; 2) в чем сила и бессилие компании, какие у нее имеется способности и что ей угрожает; 3) конкурентоспособны ли цены и издержки компании; |