Абдуллаева С. Г. _МЕНмв-1607а. Методический подход к разработке стратегии развития (на примере ооо тлт авто )
 Скачать 2.02 Mb.
|
|
5) с какими стратегическими проблемами встречается предприятие? Для ответов на эти вопросы нужна критика стратегии по высококаче- ственным характеристикам: с точки зрения ее законченности, внутренней со- гласованности, обоснованности, соответствия ситуации; потом по количе- ственным характеристикам: с точки зрения стратегических и денежных ито- гов деятельности. В условиях современного рынка, существует тенденция к автоматиза- ции бизнес-процессов, которые существуют на предприятии. Это необходи- мо в первую очередь руководящему персоналу, но ее наличие имеет важную роль в процессе функционирования компании. Подготовка к этому процессу является продолжительной и достаточно затратной, но, в конечном счете, это приведет к повышению результативности деятельности. Из приведенных выше рекомендаций, для решения поставленных про- блем, можно выбрать несколько мероприятий: снижение цен на существующие услуги; исключение услуг, не пользующихся спросом; изменение графика работы предприятия. внедрение новой услуги. В целях эффективного управления качеством в ООО «Тлт-Авто +» ана- лиз и оценка влияния ключевых процессов на результаты деятельности пред- приятия должны стать одним из важнейших приоритетов руководства пред- приятия. Данные процессы планируются в планах-отчетах подразделений предприятия. По мнению автора, в ключевые процессы предприятия следует включить такой важный элемент, как управление затратами. Оценка влияния ключевых процессов на работу ООО «Тлт-Авто +» должна осуществляться посредством оценки достижения запланированных показателей и при помощи выполнения введенных оценочных показателей эффективности и результатов работы подразделения. При этом критерии 83 оценки ключевых процессов должны быть определены в указанных выше стандартах предприятия. К первой группе таких показателей относятся нормативные значения, установленные в планах и нормативных документах. Такие нормативные требования предусматриваются показателями безопасности и надежности оказания авто - сервисных услуг, характеристиками условий труда, нормати- вами выбросов и сбросов вредных веществ, планами финансово- хозяйственной деятельности и другие. Ко второй группе показателей отно- сятся ненормируемые показатели, характеризующие тенденцию изменения состояния процессов. Динамика этих показателей позволяет выявить их ухудшение или улучшение в сравнении с различными периодами, осуществ- лять сравнение с аналогами и конкурентами. На практике оценка ключевых процессов проводится в сочетании показателей первой и второй групп. ООО «Тлт-Авто +» должно разрабатывать свои цели, задачи и обяза- тельства применительно к возглавляемому направлению деятельности. Эти цели затем обсуждаются внутри подразделений и между подразделениями. Руководители подразделений обеспечивают каждому работнику возможность участия в формировании целей. Такими целями могут быть в области: маркетинга - увеличение количества отзывов об удовлетворенности потребителей; складского хозяйства - увеличение площадей хранения запчастей; охраны труда - организация аттестации рабочих мест по условиям труда; технологии - повышение технического уровня обслуживания; технического контроля - отсутствие жалоб от потребителей; коммерческой деятельности - обеспечение выполнения условий до- говоров. Работа по разработке плана включает трехступенчатую систему макси- мизации прибыли. 84 Рациональной структуризацией является разбиение маржинальной прибыли на прибыль от продуктовых линеек, а постоянных затрат и отвле- ченных средств - по центрам образования. Плюсом такой структуризации яв- ляется то, что при работе без структуризации стандартной ситуацией являет- ся некомплектность поставок, в то время как в структурированной ситуации за каждый из центров отвечает отдельный специалист, который не допустит остановок в работе центра из-за некомплектной поставки. Поэтому в качестве основного механизма использования плана выбираются планы центров за- трат и планы прибыли продуктовых линеек, т.е. сначала составляются планы маржинальной прибыли, содержащие объемы выручки переменных издержек и соответственно маржинальной прибыли по каждому из продуктов, исходя из которых, пользуясь долями отдельных продуктов в выручке и в маржи- нальной прибыли, можно определить эффективность политики в области цен и ассортимента. После этого составляется план постоянных затрат исходя из затрат центров затрат, после чего рассчитывается прибыль от финансово- хозяйственной работы. Чистая прибыль рассчитывается аналогично. Планы постоянных затрат и планы отвлеченных средств являются ос- новными объектами регулирования в системе разработки планов. Каждый день на предприятии можно представить, как последователь- ность принимаемых финансовых решений. При этом если отсутствуют чет- кие механизмы влияния плана на них, то он становится одним из достаточно многочисленных документов на столе у оперативного специалиста, следстви- ем чего становится практическое отсутствие влияния плана на оперативную работа организации. Достаточно часто встречается механизм распределения денег на финансовой «планерке»: в результате среднее отклонение фактиче- ских затрат от плановых составляет 30%, т.е. одни статьи перефинансирова- ны на 30%, а другие так же недофинансированы. Представляется целесооб- разным переход к управлению по отклонениям. Существуют два основных порядка управления по отклонениям: 85 приоритетный, при котором для каждого плана выставляется сте- пень приоритетности и план с более низким приоритетом не финансируется до полного финансирования плана с более высоким приоритетом. Основной недостаток приоритетного порядка заключается в том, что в случае недона- полненности приходной части плана, что является, скорее, правилом, чем ис- ключением, планы с наиболее низким приоритетом (а ими бывают, как пра- вило, проекты развития) оказываются не профинансированными вообще; пропорциональный, при котором каждая поступающая сумма рас- пределяется пропорционально величине плана. Недостатком пропорциональ- ного способа является постепенность поступлений в каждый из планов, что не дает возможности управления денежными потоками. Во избежание этих проблем разработан механизм кредитования между центрами затрат. для функционирования механизма кредитования нужно, чтобы ру- ководители центров затрат были уверены в том, что им вернут кредит. Это, в свою очередь, требует строгого учета и объемов обязательств, и объемов уже выделенных денег. В данном случае для каждого центра затрат целесообраз- но вести отдельные счета, а именно, счета, на которых хранятся оставшиеся у центра плановые лимиты (Вi) счета, на которых числятся выделенные, но не потраченные деньги (Мi). Каждый приход на расходный счет должен списы- ваться со счета лимитов. Так, если приход на расходный счет центра затрат i составляет Ii, то: Bi=Mi+Ii. Для того чтобы планы полностью выполнялись, общая сумма на счетах лимитов на начало месяца должна быть равна ожидаемому объему распреде- ления средств. В случае, если в течение месяца приоритеты меняются, можно перераспределять средства на счетах лимитов, но нельзя трогать средства на счетах затрат (из-за боязни лишиться средств руководители центров затрат сразу после получения этих средств могут начать их тратить). Таким обра- зом, каждое повышение одного счета соответствует снижению другого. 86 Так же можно поступать в случае нужности корректировки месячного объема распределения, тогда эта сумма станет равна объему корректировки. Мероприятия, направленные на повышение доходности от использова- ния финансовых ресурсов ООО «Тлт-Авто +» представим в таблице 3.1 Таблица 3.1 - Мероприятия, направленные на повышение доходности от ис- пользования финансовых ресурсов ООО «Тлт-Авто +» Мероприятия Способы оптимизации 1. Повышение ликвидности Рост высоколиквидных активов в форме де- нежных средств 2. Наращивание оборотных активов Рост оборотного капитала, денежных средств 3. Улучшение структуры активов Формирование дополнительного потока де- нежных средств, оптимизация запасов 4. Улучшение структуры капитала Анализ источников формирования капитала и их оптимизация 5. Повышение эффективности деятельности компании Ускорение оборачиваемости авансированного капитала Цель мероприятий по повышению финансовой устойчивости - устра- нить причины, негативно влияющие на показатели ликвидности и структуру капитала ООО «Тлт-Авто +». Для стабилизации финансового состояния ООО «Тлт-Авто +» необходимо повысить экономическую эффективность за счет оптимизации затрат, использования новых технологий. Важно разработать финансовую стратегию, позволяющую получить рост доходов, сокращения потребления привлеченных финансовых ресурсов и наращивание собствен- ных. Чем больше будет положительный разрыв между притоком и оттоком денежных средств, тем выше устойчивость финансового положения компа- нии. Целью финансового планирования должна быть разработка плана дей- ствий, которые принесут предприятию максимальную прибыль. При этом прибыль имеет смысл рассчитывать следующим образом: Прибыль = Реализация - Переменные издержки - Постоянные издержки = Маржинальная прибыль - Постоянные издержки. При расчете управленческой прибыли нужно учитывать, что в данном случае в издержки входят практически все налоги. Как и все остальные из- 87 держки, налоги делятся на постоянные, не имеющие прямой зависимости от объема продаж, например, налог на имущество, и переменные, прямо зави- сящие от объема продаж, например, налог на пользователей автодорог и налог на содержание жилищно-коммунального хозяйства. В случае если ор- ганизация получает стабильную прибыль и не занимается налоговым плани- рованием, налог на прибыль также входит в число переменных издержек, так как на каждый дополнительный рубль маржинальной прибыли, а, следова- тельно, и на соответствующий объем продаж приходятся 30 копеек налога на прибыль (при 30%-ном налоге на прибыль). Таким образом, работа по разработке плана действий, соответствующе- го максимизации прибыли, осуществляется в два этапа: работа с постоянными издержками (так как этот вид издержек не зависит от объема продаж, такая работа становится практически не зависи- мой от остальных типов работ); работа с маржинальной прибылью (является задачей ценовой и ассортиментной политики организации). Для того чтобы организация могла успешно развиваться, нужно не только следить за наличием прибыли у организации, но и за тем, для того чтобы оно рационально затратило эту прибыль. Достаточно часто бывает, что организация ведет прибыльную основную работа, но всю полученную при- быль направляет на повышение размеров запасов сырья и материалов или, что особенно достаточно часто бывает на организациях, недавно вышедших из предбанкротного состояния, всю полученную прибыль и даже больше направляет на погашение старых обязательств. Другим примером нерацио- нального расходования полученной прибыли является направление ее на раз- работку не просчитанных проектов расширения продаж услуг автосервиса. Политика в области качества должна включать экономические, ком- мерческие, социальные, технические и другие аспекты развития предприя- тия. На сегодняшний день стабильное развитие бизнеса и повышение эффек- тивности управления невозможны без вмешательства риск - менеджмента, 88 как составляющей системы управления компанией. Таким образом, главная рекомендация состоит в совершенствовании риск - менеджмента в ООО «Тлт-Авто +». Функционирование данного механизма осуществляется на основе инте- грированного подхода, и должно выполнять следующие условия: - постоянство и непрерывность процесса; - высшее руководство является координирующим центром; - заинтересованность каждого сотрудника в снижении риска; - привлечение к работе по управлению рисками всех отделов и служб; - постоянное совершенствование комплекса методов управления рис- ками. Задача механизма управления рисками на предприятии решается путем формирования и реализации программы, которая включает следующие эта- пы: - постановка целей должна соответствовать миссии предприятия, учи- тывать ее уровень риска и осуществляться до того, как руководитель выявит события, влияющие на достижение целей; - внутренняя среда определяет, каким образом сотрудники учитывают вопросы риска и контроля; - оценка рисков - анализ выявления рисков, вероятность их возникно- вения и степень влияния; - реагирование на риски - определение сотрудниками и руководителя- ми предприятия возможных мероприятий, позволяющих снизить риск до уровня его допустимости. Создание на предприятии системы управления финансовыми рисками означает, что вводятся специальные нормы управления риском, обучаются сотрудники, назначаются ответственные лица, разрабатываются процедуры мониторинга и выявления факторов риска, анализ размера потенциального ущерба и разрабатываются анти - рисковые управляющие воздействия. Все это складывается в новую внутрифирменную культуру, положительной чер- 89 той которой является: переход к принятию решений, которые обоснованы качественным анализом и количественными расчетами. Руководителям и сотрудникам предприятия необходимо разработать методы минимизации рисков. Выбор наиболее оптимального метода должен осуществляться на основании анализа финансово-хозяйственной деятельно- сти предприятия, его ключевых факторов, характеризующих деятельность организации и его внешнюю среду. На основании проведенных анализов можно составить план управления рисками, который должен быть основан на сильных сторонах предприятия, но также необходимо учесть возможности и угрозы, выявленные во внешней среде. Любая коммерческая организация может использовать четыре основных способа реагирования на финансовые риски: избежание, принятие, снижение и передача. Для того чтобы правильно выбрать один из этих способов необходимо уделять особое внимание дина- мике прибыли от продаж и чистой прибыли, росту или сокращению расхо- дов, контролировать в полном ли объеме используются основные и оборот- ные средства предприятия, рационально ли используются материальные, трудовые и финансовые ресурсы. При выборе инструментария риск - менеджмента должен учитываться ряд факторов: - влияние, которое оказывают риски на текущую деятельность; - возможность воздействия на риск без дополнительного финансирова- ния; - подверженность рисков анализу; - решение, связанное с риском, должно быть разумным и не должно со- провождаться негативными последствиями на результаты деятельности предприятия; - риск-менеджмент должен носить системный характер; - необходимо ориентироваться только на полную и достоверную ин- формацию. 90 3.2 Выбор и обоснование вариантов методических подходов к разра- ботке стратегии развития предприятия ООО «Тлт-Авто +» В настоящем параграфе проведем выбор и обоснование вариантов ме- тодических подходов к разработке стратегии развития предприятия ООО «Тлт-Авто +». Стратегия развития должна основываться на бизнес планировании, бизнес - план по созданию, внедрению и продвижению новой услуги пред- ставим далее: Раздел 1. Резюме. Название бизнес - плана: Разработка и внедрение комплекса услуг ши- номонтажа. Дата реализации: 01.03.2019 Руководитель проекта: Генеральный директор Цель бизнес-плана - повышение эффективности деятельности предпри- ятия за счет внедрения новой услуги шиномонтажа. Раздел 2. Сильные стороны компании Наименование организации: ООО «Тлт-Авто +»; Сильные стороны: Большой опыт работы в сфере обслуживания ТС; Предприятие легко подвергается анализу и процессу реструктуризации; Гарантия на услуги 5 лет; Отсутствие жестких требований к ведению бизнеса. Раздел 3. Услуги, на разработку которых направлен бизнес - план. Внедрение услуги шиномонтажа, который состоит из комплекса услуг: Смена резины (снятие/установка, демонтаж/монтаж, балансировка) - 3000 руб. Дошиповка шин: от 7 руб. Ремонт прокола шины: от 300 руб. 91 Ремонт камеры шины: от 100 руб. Сезонное хранение шин: от 1700 руб. Раздел 4. План маркетинга. Ценовая ниша: Услуги направлены на категорию автомобилистов со средним уровнем дохода. Ценовая политика: Смена резины - от 3000 руб. Дошиповка шин - от 10 руб. Ремонт прокола шины - от 300 руб. Ремонт камеры шины - от 100 руб. Сезонное хранение шин - от 1700 руб. Способы продвижения: Официальный сайт. Социальные сети. Раздел 5. Организационный план. Перераспределение рабочего пространства помещения позволит орга- низовать место для двух автомобилей, склад для хранения шин, место для установки специального оборудования. Помещение оснащено двумя подъем- никами и четырьмя домкратами, что позволяет сократить дальнейшие затра- ты на покупку оборудования. Потребность в трудовых ресурсах отсутствует. Перераспределение обя- занностей даст возможность реализовать услугу шиномонтажа, при условии обучении производственного персонала. Необходимое условие шиномонтажа - это оказание услуг по записи, что исключит неорганизованность и поможет грамотно распределить человеческие ресурсы в течение рабочего дня. В зависимости от спроса, оказанием услуги может заниматься от 1 до 4 человек. Раздел 6: Анализ и оценка рисков. - Сезонность. Услуги шиномонтажа подвержены спаду спроса в летний и зимний период. Необходимо сокращать издержки в летний и особенно 92 зимний период, либо в период застоя, организация будет акцентировать свое внимание на услугах по установке дополнительного оборудования, а в сезон смены резины на услугах шиномонтажа. - Конкуренция. Так как число точек по оказанию услуг шиномонтажа растет, необходимо большое количество средств уделять рекламе, а также постараться завоевать доверие потребителя с первых попыток оказания услуг. Со временем, можно внедрить некие услуги, которые будут уникаль- ными или привлекать выгодными предложениями, что позволит привлечь внимание потребителей. - Производственный персонал. Необходимо тщательно следить за каче- ством выполненных работ, так как работа весьма ответственная и результат услуги влияет на безопасность последующей эксплуатации транспортного средства. Также имеет смысл постоянно повышать уровень квалификации персонала - это влияет не только на качество оказываемых услуг, но и на конкурентное преимущество. |