Абдуллаева С. Г. _МЕНмв-1607а. Методический подход к разработке стратегии развития (на примере ооо тлт авто )
 Скачать 2.02 Mb.
|
|
Методика научного исследования совокупность методов, применя- емых в какой-либо науке совокупность приемов, целесо- образного проведения какой- либо работы 12 Юдин Э. Г. и Блауберг И.В. рассматривают методический подход как «принципиальную методическую ориентацию исследования, как точку зре- ния, с которой рассматривается объект изучения (способ определения объек- та), как понятие или принцип, руководящий общей стратегией исследования» [12, с. 74]. По мнению Петрова А., «в качестве общенаучной категории данное понятие имеет два значения: 1) исходный принцип, начальная позиция, главное положение или убеж- дение, которое составляет основу исследовательской деятельности; 2) концентрация изучения объекта (предмета) исследования» [52, с. 69]. Анализ понятия «методический подход» во взаимосвязи с родовым по- нятием «методика» и с учетом ее уровней подводит к целесообразности вы- деления уровней ее толкования, что вызвано его многоаспектностью и доста- точно широким методическим содержанием. Это можно подтвердить тем, что в современной литературе понятие «подход» либо идентифицируется с проведением в исследовании конкретной мировоззренческой позиции (Блауберг И.В., Юдин Э.Г. и другие), либо понимается в качестве стратегиче- ского принципа или совокупности принципов (Блауберг И.В., Стефанов Н., Юдин Э.Г.), либо связывается с применением набора процедур и приемов, которые служат формой и условием реализации соответствующих принци- пов (Петров А. и другие). В структуре подхода в качестве целостного явления Петровым А. вы- делено два уровня: «концептуально - теоретический, который включает в се- бя базовые, исходные концептуальные положения, а также идеи и принци- пы, которые, в свою очередь, выступают гносеологической основой дея- тельности, осуществляющейся с позиций и в рамках данного подхода, явля- ются ядром ее содержания, и процессуально - деятельностный, обеспечива- ющий выработку и применение в процессе такой деятельности целесообраз- ных, адекватных ее концептуально-ориентированному содержанию способов и форм осуществления» [52, с. 71]. 13 В некоторых источниках методика трактуется как система методов и способов построения практической деятельности, то есть выделяется ее практическая направленность. Однако, более обоснованным было бы рас- сматривать понятие методического подхода с позиций уровней методики, что позволяет выделить три уровня в его трактовке (Рисунок 1.2). 1) процессуально - 2) 3) Рисунок 1.2 - Уровни методики Понимание методического подхода в таком контексте дает возмож- ность определить это понятие в качестве совокупности принципов, которые составляют основу стратегии исследовательской деятельности, а также спо- собов, приемов, процедур, обеспечивающих реализацию избранной страте- гии в практической деятельности. Таким образом, можно выделить функции методического подхода, ко- торые раскрывают его роль и обеспечивают успешность организации и осу- ществления научного исследования (Таблица 1.1). Уровни методики научного исследования процессуально - праксеологический - со- вокупность способов, приемов, процедур, кото- рые обеспечивают реали- зацию избранной страте- гии деятельности; концептуально - дескриптивный - сово- купность принципов, со- ставляющих основу стра- тегии исследовательской деятельности; филосовско - прескрип- тивный - совокупность идей, которые определя- ют общую научную ми- ровоззренческую пози- цию ученого при осу- ществлении исследова- ния. 14 Таблица 1.1 - Основные функции методического подхода Философско - нормативная Когнитивно - прогностическая Конструктивно - праксеологическая подразумевает определе- ние исходных мировоз- зренческих принципов, которые формируют фун- дамент исследовательской деятельности. Это дает возможность установить методологическую основу исследования и сформу- лировать концепцию; нацелена на организа- цию изучения объекта исследования в целях получения новых знаний о нем, выдвижения и обоснования предполо- жений о возможных пу- тях его улучшения; предполагает выявление и применение способов, приемов организации практической деятельно- сти по осуществлению изменений исследуемого объекта. Рассмотрев выделенные функции, можно определить важность мето- дического подхода в организации и осуществлении научных исследований - осуществление обеспечения методической основы познания и преобразова- ния изучаемых объектов реальной действительности (явлений, процессов, систем). В теории стратегического управления имеется возможность распреде- лить несколько подходов к процессу разработки стратегии, каждый из кото- рых имеет своих сторонников и оппонентов: 1. Корпоративное планирование в разработке стратегии историче- ски сформировался первым. У его истоков стояли такие «классики» теории стратегического планирования, как, А. Чандлер, И. Ансофф, К. Эндрюс, и другие. Суть данного метода заключается в определении логических предпи- саний об организации самого процесса, представляющийся как линейно - по- следовательная процедура принятия решений, которая включает высшее ру- ководство в поиск по использованию нужной и важной информации для ге- нерирования, оценки и выбора путей дальнейшего развития организации. «Главной концепцией данного развития является достижение опреде- ленного уровня рациональности в выборе стратегического развития на осно- ве ценной информации. Стратегическое планирование является в этом случае некой привилегией высшей администрации (то есть предполагается жесткая централизация процесса принятия решений), а работники на средних и ниж- 15 них уровнях иерархии управления функционируют строго по определенным им свыше наставлениям» [6, с. 20]. 2. Итеративное планирование по сравнению с предыдущим подхо- дом является более деструктивным, нежели конструктивным. По мнению Дж. В. Квина, оно определяется в качестве процесса выработки стратегии, кото- рая реализуется на предприятии в действительности. Роль высшей админи- страции определяется как «организатора» процесса, который объединяет в единое целое частные стратегии, генерирующиеся в различных структурных подразделениях. Однако высшее руководство так или иначе остается «архи- тектором» стратегии. Рассмотренные выше подходы к процессу стратегического планирова- ния считаются базовыми. Обычно они противопоставляются друг другу как подходы «сверху - вниз» и «снизу - вверх». Однако такой вариант является достаточно поверхностным. Второй подход можно считать логическим про- должением первого, в качестве наиболее глубокого проникновения в сущ- ность стратегического планирования. В нынешних условиях стратегическое планирование понимается в более широком смысле и включает в себя не только процесс выработки плана, но и по сути процесс его реализации. По- этому к процессу планирования должны быть привлечены и конкретные ис- полнители плановых решений. «Итеративное планирование требует достаточно высокой культуры стратегического мышления как у высшего руководства, так и у руководите- лей более низкого уровня» [35, с. 111]. 3. Интуитивное планирование по своей сути рассматривается в ка- честве третьего подхода к стратегическому планированию развития органи- зации. Можно подметить, что данный подход схож с итеративным планиро- ванием за исключением того факта, что «окончательное принятие решения не обеспечивается с такой же степенью целесообразности». Высшее руковод- ство устанавливает простые и глобальные цели, которые обеспечивают не- большое, но достаточно сильное и устойчивое продвижение. Другими слова- 16 ми, лица, которые принимают решение, вынуждены в конечном счете повто- рять мелкие шажки для достижения поставленной цели и сделать приспособ- ляемость необходимым условием своей деятельности. Соответственно их роль по сравнению с первыми двумя подходами является менее логичной и профессиональной. 4. Наконец, четвертый подход к стратегическому планированию - хаотическое планирование - планированием как таковым не является. Как отмечают Р. Ричардсон и Б Ричардсон, в исходном случае «решения по стра- тегическому выбору являются результатом взаимодействия между пробле- мами, решениями, участниками и выбором, каждый из которых возникает независимо друг от друга. Проблемы могут возникать неожиданно и всюду. Решения существуют, не взирая на то, существуют ли проблемы. Решения принимаются быстро и следуют друг за другом» [59, с. 231]. Рассмотренная позиция противопоставляется реальному корпоратив- ному планированию и не учитывает преимуществ организации процесса, присущего итеративному планированию. Она показывает, что люди в первую очередь действуют, а потом только думают, то есть стратегическое планирование на предприятии полностью отсутствует, а если оно где - либо и есть, то стратегии могут просто всплывать непреднамеренно из различных частей системы. Отметим, что подобное деление носит теоретический харак- тер. И подходы зачастую используются совместно в зависимости от ситуа- ции. Классификации методов также могут быть различными. Главным лидером по разработке процедур формирования стратегий считается Гарвардская школа бизнеса. К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хэмел и К. Прахалад разработали главные подходы к формированию стратегий (Таблица 1.2). 17 Таблица 1.2 - Подходы к разработке стратегии Разработчики Основное содержание разработок Стратегия Период К. Эндрюс SWOT - анализ Экономическая 1970-е гг. М. Портер Пять сил конкуренции Стратегия бизнеса 1980-е гг. Г. Хэмел, К. Прахалад Стержневые компетен- ции Стратегия лидерства 1990-е гг. «К. Эндрюс подал идею стратегии, которая опирается на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностями орга- низации при заданном уровне рисков (экономическую стратегию). Подходы к разработке стратегии бизнеса, которые основываются на конкурентной по- зиции организации, и непосредственно сами конкурентные стратегии, разра- ботал М. Портер, а концепция стержневых компетенций относится к работе К. Прахаладу и Г. Хэмелу». Традиционные методы разработки стратегий. Ставший на сегодняшний день уже привычной истиной для менедже- ров SWOT - анализ внешней и внутренней среды организации позволяет: - выявить возможности и угрозы; - построить матрицу SWOT - анализа; - выбрать товары и рынки, на которых товары будут продаваться; - построить экономическую стратегию, определив доступные ресурсы, которые необходимы для ее осуществления. «Анализ модели пяти сил конкуренции дает возможность выявить сильные и слабые стороны организации на рынке труда и определить обла- сти, стратегические изменения в которых (в соответствии с прогнозом) могут дать максимальные результаты для развития бизнеса» [53, с. 127]. По Портеру, необходимо: - достигнуть той позиции на рынке, которая в дальнейшем обеспечит оптимальную защиту от пяти сил конкуренции; - организовать прогноз возможного потенциала прибыльности отрасли; 18 - сконструировать и составить мероприятия (как стратегические ходы), кото- рые на целены на то, чтобы занять особо выгодную позицию на рынке. Стержневые компетенции как некая способность организации к чему- то неповторимому, тому, что предоставляет лидерские позиции среди конку- рентов, легли в основу разработки стратегии в рамках следующих процедур: - установление отличительных и оригинальных свойств организации и ее продукта, получаемого в конечном счете; - котировка коллективных умений (совокупной системной компетен- ции) рабочего персонала организации; - концентрирование внимания организации на стержневых компетен- циях, которые составляют основу стратегии; - предоставление не воспроизводимости стержневых компетенций ор- ганизации; - разработка стратегии лидерства. Следующая составленная матрица дает возможность увидеть, какие методы используются на каждом этапе формирования стратегии развития ор- ганизации (Таблица 1.3). Таблица 1.3 - Матрица системы методов формирования стратегии Наименование методов Наименование этапов стратегии Организаци- онный этап Диагно- стика внешней среды Диагностика состояния ТЛК Формиро- вание стра- тегии Разработка планов реализа- ции Экспертного оценивания + + Стратегических оценок + + SWOT - анализ + PEST - анализ + Организационной диагностики + + Моделирования + + Синтеза + Матричный + + + Тестирование + + Декомпозиции + PLAR + Сбалансированная система показателей + + 19 Огромное значение в осуществлении анализа внешней среды играют экономико-математические методы. К ним относятся множественная регрес- сия, дискриминантный, вариационный анализ, анализ многомерных сово- купностей, методы экономико - математического моделирования и другие. Недостатками использования методов экономико - математического модели- рования являются следующие аспекты: «необходимость серьезных затрат на организацию исследовательской работы и оплату труда специалистов; невоз- можность охватить в моделях все наиболее существенные тенденции разви- тия» [5, с. 239]. Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа, прибе- гая к помощи которого, руководство организации рассматривает и определя- ет ценность своей хозяйственной деятельности с намерениями вложения средств в гораздо прибыльные или перспективные ее направления и сокра- щения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Главным ме- тодом портфельного анализа является построение двухмерных (трех, четы- рех, n-ых) матриц, с помощью которых бизнес - единицы или продукты под- даются сравнению друг с другом по различным критериям. К преимуществам портфельных методов относятся комплексный учет определенного набора продуктов, простота и наглядность рассмотрения возможных стратегий, кон- кретные варианты стратегий, концентрация внимания на качественные сто- роны анализа. Недостатками являются статичный характер, ограниченное количество позиций и показателей, ограниченное число стратегий, субъекти- визм. «Экспертные методы стратегического анализа представляют собой учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Эксперт- ные оценки характеризуются предсказанием будущего на основе, как рацио- нальных доводов, так и интуитивного знания. Проводя аналогию с интуитив- ным подходом, можно отметить, что достоинство экспертного метода за- ключается в возможности обмена и противопоставлении идей. К недостат- 20 кам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъекти- визм и другое» [48, с. 91]. Матричный метод разработки стратегий. Несхожие состояния внешней и внутренней среды организации пока- зывают разнообразие самих фирм и их фактическое состояние. Мультифак- ториальность параметров, определяющих положение каждой конкретной ор- ганизации, не позволяет их систематизировать и формализовать процесс раз- работки образа фактического и желаемого состояния организации. «Неидентичный жизненный опыт рабочего персонала организаций приводит к разному взгляду на одни и тех же явления, а неизбежные потери, искажения и опущения при вербальном описании самих организаций требу- ют долгих и болезненных в социальном плане согласований мнений. Соот- ветственно к эффективному можно отнести метод «рисования образов» (ны- нешнего и будущего желаемого состояния организации) и последующего их описания, для определения «разрыва» между мечтой и действительностью. Систематизировать процесс описания мечты и фактического состояния орга- низации можно посредством заполнения матрицы видения, где нынешнее и будущее состояния организации представлены глазами стороннего наблюда- теля и одного из работников организации изнутри» [64, с. 23]. Взгляд извне направлен на оценку возможностей и угроз, определение конкурентного положения организации и соответствия ее одной из типовых стратегий. Видение изнутри нацелено на выявление возможностей организа- ции (ее сильных сторон) и актуальных проблем, выявление ключевых компе- тенций организации, а также особенностей управления персоналом и ориен- тации самой организации. Миссия организации является платформой мотивации ее развития и отражает достоинства лидера и его команды. Соответственно, в ходе разра- ботки миссии принимается во внимание потенциал не только организации и ее взаимодействие с внешней средой, но и взаимодействие субъектов целе- 21 полагания, имидж организации, положение выпускаемого продукта на рынке и многое другое. «При любых обстоятельствах не стоит забывать о том, что в разработке миссии должны принимать участие и те сотрудники, которые будут прини- мать участие во внедрении на результаты разработки. Специалисты в обла- сти консалтинга рекомендуют при разработке миссии использовать опреде- ленные шаблоны, которые отражают удовлетворение потребностей клиентов. Суть метода заключается в выявлении особо важных клиентов и определении их потребностей с последующим выбором для организации способов удовле- творения этих потребностей, результатом данной работы является формули- ровка миссии» [22, с. 67]. Тем не менее, «подобный подход отражает только одну сторону миссии организации: внешнюю направленность и не учитывает миссии по отноше- нию к работникам организации. Следовательно, необходимо рассмотреть по- требности и мнение работников организации. Окончательный вариант фор- мулировки миссии должен содержать наиболее значимые характеристики ор- ганизации. Отталкиваясь от формулировки миссии, нужно перейти к разработке стратегических целей организации. Известный голландский консультант Х. Виссема подчеркивает три типа стратегических целей: - корпоративные (цели организации в целом); - бизнес - цели (цели однородной группы конкретной деятельности); - функциональные (цели функциональной деятельности). Такого рода подход как следствие не берет во внимание оценку влия- ния целей внешней среды, а также целей организации как системы. Решение об итоговой формулировке целей организации принимается на интуитивном уровне в силу многофакторности этого явления, но так или иначе все сфор- мулированные цели затем будут использованы при проведении детализации самой стратегии организации». 22 Отметим в очередной раз, что под стратегией следует понимать некий способ достижения цели организации. Указанный способ должен отражать параметры образа организации, предназначение и конкретные цели органи- зации. Таким образом, «при разработке стратегии проводится разносторонний анализ внутреннего состояния организации, после чего выявляют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения дей- ствий, которые направлены на достижение поставленных целей. При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). В добавок ко всему, про- исходит детальное изучение внешней макро- и микросреды компании, а также проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз» [15, с. 37]. 1.2 Стратегия предприятия: понятие, виды, содержание Стратегию можно рассматривать как один из ключевых критериев успешного развития организации в условиях рыночной экономики. Ряд специалистов трактует понятие «стратегия» как некую совокупность правил и приемов, цель которых - достижение конкурентного преимущества. Следовательно, стратегия организации должна быть направлена на то, чтобы достичь основные конкурентные преимущества, которые, в свою очередь, обеспечивают долгосрочное развитие (то есть, устойчивое и длительное преимущество). Продолжительность преимущества зависит от способности умения поддерживать позиции предприятия посредством защиты конкретной ниши от конкурентов. Источники и количество преимуществ, которые подкреплены их развитием, представляют собой ключевые факторы устойчивого преимущества. «Стратегии следует стать некой «нитью времени», которая станет объ- единять прошлое и будущее, одновременно обозначая путь к развитию» [40, 23 с. 23]. В самом распостранённом виде стратегия может фигурировать в каче- стве эффективной деловой концепции (концепции бизнеса), дополненной набором фактических действий, который может подвести эту деловую кон- цепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного удерживаться длительное время» [64, с. 6]. «Существует целый ряд подходов к определению стратегии, однако всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, которые лежат в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи организации с внешней средой» [49, с. 55]. Результаты изучения эволюции понятия стратегии в научных библиографических источниках представлены в таблице 1.4. Таблица 1.4 - Эволюция определения понятия «стратегия» Определение понятия «стратегия» Год Автор, источники Основной подход «Стратегия - метод определения долгосрочных целей компании, программы действий и приоритетных направлений по использованию ресурсов». 1962 Альфред Дюпон Чандлер [60] Устанавливаются долгосрочные цели и не пересматриваются до существенных изменений внешней деловой среды или внутренних условий функционирования предприятия. «Стратегия - метод установления конкурентных целей компании»». 1965 Гарвардская школа[56] Стратегия позволяет определить сегменты бизнеса, которые компания начнет или будет осуществлять. «Стратегия - метод определения основных целей для корпоративного, делового и функционального уровней». 1965 Игорь Ансофф [6] Стратегия является системой, обеспечивающей компании сбалансированность и общее направление роста. «Стратегия - способ реагирования компании на внешние возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны». 1985 Майкал Юджин Портер [52] Главная задача стратегии состоит в достижении компанией конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе над конкурентами в каждом направлении бизнеса. «Стратегия - последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений». 1987 Генри Минцберг [53] Главное в стратегии - составление планов, которые являются основным средством для контроля эффективности достижения стратегических целей. 24 Продолжение таблицы 1.4 «Стратегия - способ развития конкурентных преимуществ компании». 1989 Гарри Хамель [65] В основе конкурентоспособности лежат уникальные способности компании и внутренние ресурсы. «Стратегия - набор действий и решений, предпринимаемых для достижения установленных показателей деятельности». 1995 Артур А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд [56] Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся). «Стратегия - альтернативный вариант развития предприятия с учетом внешнего и внутреннего окружения.» 1998 С.А. Кузнецова, В. Д. Маркова [48] Формирование и реализация стратегии заключается в составлении детализированных планов и на их основе процессов. В современной литературе встречаются следующие определения понятия стратегии: - совокупность взаимосвязанных действий, нацеленных на достижение устойчивого конкурентного преимущества; - ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых компанией действий; - путь создания конкурентных преимуществ с помощью отличительных характеристик; - искусство быстрых преобразований, портфель инициатив, направленных на рост компании и ее стоимости. «Анализируя представленные в таблице различные подходы к определению «стратегия», которые были сформулированы западными и отечественными учеными - экономистами, можно сделать некий вывод о том, что несмотря на огромное многообразие рассмотренных подходов, все приведенные трактовки абсолютно не противоречат друг другу, а даже наоборот, дополняют, выявляя важные принципы, методы и способы формирования и реализации стратегии, как технологию управления организацией, обеспечивающую его максимально эффективное функционирование и устойчивое развитие в условиях постоянно изменяющейся внешней деловой среды и внутренней организации фирмы» [3, с. 78 - 79]. 25 Стратегия, по своей сути, подразумевает важнейший аспект совершенно любого процесса управления. Нет ни одной организации, которая могла быть функционировать на рынке труда без стратегии. Стратегия воздействует на все сферы своего окружения, будь то внешнее окружение бизнеса или внутреннее, воздействует на участников процесса, внутренний персонал. В первую очередь, нужно также обратить внимание на такие понятия как «цель» и «стратегия» организации, ибо эти понятия разные. Ведь если не иметь представления о существенном различии данных понятий, не будет разработан четкий план действий, который приведет к нужному результату. Потому что цель - конечный пункт стремления, а сама стратегия представляет собой способы и методы его достижения, придерживаясь к шагам которого, можно достичь поставленной цели и конкурентного преимущества по отношению к другим организациям. Понятие «стратегия» достаточно сложное и обширное, имеет огромное количество трактовок. Если рассматривать стратегию в более широком контексте, то она представляет собой запланированный генеральный курс последовательных шагов организации. Четкое следование данным шагам в конечном счете непременно приведет в долговременном аспекте к поставленным целям [70]. Типологии стратегий отражают набор приоритетов организации стра- тегического характера, которые используются для осуществления ее глав- ных целей рыночной деятельности. Соответственно, к выбору стратегии следует подходить рассудительно, поскольку в дальнейшем она будет даже ограничивать деятельность руководства. «Стратегии классифицируются по различным критериям: 1) согласно состоянию рынка (новый, существующий) и товара (новый, существующий); 2) по отношению к конкурентам; 3) согласно положения предприятия на рынке» [69, с. 37]. 26 «Рассмотрим различные виды стратегий. Стратегия Ансоффа. Матрица Ансоффа – матрица, которая позволяет наглядно представить стратегии раз- вития компании в терминах «товар» и «рынок», а также оценить вероятности успеха и затрат» (Таблица 1.5)» [69, с. 47]. Таблица 1.5 - Матрица Ансоффа Старый рынок Новый рынок Старый товар 1. Глубокое проникновение на рынок (старый товар на старом рынке) 2. Развитие рынка (старый товар на новом рынке) Новый товар 3. Развитие товара (новый товар на ста- ром рынке) 3. Диверсификация (новый товар на новом рынке) 1) «проникновение на рынок: здесь нет необходимости в особых инновациях, поскольку рынок уже достаточно развит и товар всем хорошо известен, компании могут выбрать стратегию последователей. Такую страте- гию используют новые организации либо фирмы, которые стремятся расши- рить поле своей деятельности; 2) стратегия развития рынка направлена на привлечение новых пользователей. Это можно достичь, используя метод расширения территории внедрения товара (стратегия географической экспансии) или привлечения новых групп потребителей в пределах уже освоенной территории (стратегия создания новых рынков). Еще одним вариантом этой стратегии может слу- жить нахождение новых способов применения продукта или убеждение по- требителя в покупке данного товара в больших объемах; 3) развитие не совсем известного товара или разработка нового то- вара являются рискованной стратегией, но в случае успеха она принесет огромную прибыль, так как ваш товар будет уникальным на данном рынке. Так же, отнюдь немаловажно, чтобы ваш товар был принципиально нов и в нем нуждались потребители; 4) стратегия диверсификации относится к расширению деятельно- сти организации, притом самой распространенной стратегией является та, в 27 которой организация производит или продает новый товар, категорически отличающийся от её прежней продукции, и, как следствие, выпускаемый на новый для неё рынок» [69, с.47]. В конце 90-х гг. XX в. А.П. Градов предложил свою классификацию экономической стратегии организации (Рисунок 1.3). Существует три значительно важных аспекта, на которых базируется экономическая стратегия организации: − ресурсная концепция организации. Этот аспект можно рассмат- ривать как систему в области информации. При помощи данной системы организация может с помощью определенных действий прийти к нужному результату и достичь поставленных целей; − конкурентные преимущества организации. Это очень важный пункт для абсолютно любой организации. Его влияние глобально по отноше- нию к экономическому развитию фирмы. Именно благодаря этому фактору можно достичь лидерских позиций по отношению к конкурентам. − трансакционные издержки как жизненно важная составляющая организации аспект дает возможность конкретизировать поставленные цели [16, с. 92]. Рассматривая различные типы и виды стратегий, можно заметить, что их достаточно огромное количество и абсолютно каждый из них, безуслов- но, играет очень важную роль в экономическом функционировании органи- зации. В зависимости от того или иного положения, а также экономического состояния предприятия, высшим руководством выбирается определенный тип стратегии. Стратегия организация направлена на улучшение экономической об- становки организации, ее «оздоровления». На рынке труда существуют ор- ганизации, которые прибегают к использованию в своей деятельности даже нескольких видов стратегий для наиболее быстрого достижения поставлен- ных целей, а также конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам [68, с. 15]. 28 Рисунок 1.3 - Классификация экономической стратегии Как было отмечено ранее профессором М. Портером, существует три особенно важных области поведенческой стратегии организации на рынке, таких как: 1) Достижение лидерства в области минимизации производ- ственных затрат позволяет завоевать большую часть рынка и превысить кон- курентов благодаря снижению затрат на производство, а также на продукцию Составляющие экономической стратегии организации Реализуемые во внешней сфе- ре фирмы Товарная стратегия фирмы Стратегия ценообразования Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производ- ственных ресурсов Стратегия стимулирования персонала фирмы Стратегия инвестиционной де- ятельности фирмы Стратегия снижения производ- ственных издержек Реализуемые во внутренней сфере фирмы стратегия внешнеэкономиче- ской деятельности фирмы Стратегия снижения трансак- ционных издержек Стратегия поведения фирмы на рынках денег и ценных бу- маг Составляющие предотвращения банкротства организации 29 до минимума. Если организации будут использовать в своей деятельности данный вид стратегии, то они будут характеризоваться следующими факто- рами: высокий уровень производительности и снабжения, разделенное рас- пределение продукции, ухудшение маркетинга организации, более совер- шенствованные технологии и конструкции; 2) Специализация в области производства отличается от других ти- пов наличием нестандартного процесса и отличной от других фирм продук- цией. Сюда же относится функционирование специального оборудования и подготовка рабочего персонала. Благодаря данной черте у организации появ- ляется прекрасная возможность продвигать свой товар по возвышенной цене. Организации с данным типом стратегии осуществляют контроль качества продукции, имеют маркетинговую систему высшего уровня. 3) Упор на определенный сегмент рынка позволяет любой орга- низации ориентироваться на потребности не всего рынка, а лишь на конкрет- ную категорию потребителей. И в данном случае организация может исполь- зовать рассмотренные выше типы стратегий в своей деятельности по отдель- ности, либо обе одновременно. Данный тип наглядно отображает тот факт, что воздействовать на весь рынок полностью невозможно, однако можно направить все силы и возможности для усовершенствования стратегических действий на определенную целевую аудиторию потребителей. [23, с. 45]. «Классификация стратегий предприятия по отношению к уровню при- нятия решений бывает (Рисунок 1.4) [48, с. 56]: 1. корпоративная, 2. деловая, 3. функциональная». При помощи корпоративной (портфельная) стратегии организация име- ет определенную систему по направлению собственного роста. Так же порт- фельная стратегия помогает в развитии ее производственных и сбытовых операций. Данная стратегия необходима также своей уникальной особенно- стью управления несколькими видами бизнеса для установления баланса то- 30 варов и услуг. Именно на данном уровне происходит формирование и согла- сование продукта. В качестве исторического факта, отметим, что изначально бизнес представлял собой одну продуктовую единицу. Спустя определенное количество времени, после наступления эры диверсификации производства, появилась новая ниша, которая включала в себя уже многочисленное количе- ство продуктовых единиц. Поэтому, как одно из главных направлений и це- лей корпоративной стратегии считается выбор той самой бизнес - единицы организации, в которую и следует вложить все инвестиции. «Одно из глав- ных решений, которое принимается на корпоративном уровне, заключается в намерении об осуществлении финансирования продуктов или бизнес - еди- ниц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе» [83.C.2] Если в организации появляется новая продукция, то в первую очередь для нее устанавливают определенный план действий по продвижению на ры- нок. Финансирование данной продукции определенно происходит из бюдже- та организации. Здесь уже самоокупаемость данной продукции играет не особо важную роль для организации по одной простой причине, что на определенном этапе допустим некий убыток. Все это происходит для дости- жения долговременных целей организации, таких как, например, постепен- ное завоевание рынка. Это иной раз доказывает тот факт, что организация продуманно систематизирует свои ресурсы между своими подразделениями. Таким образом, можно сделать вывод, что данный тип стратегии также особо важен для организаций, находящихся в сложном экономическом состоянии. Хозяйственные подразделения Конкурентные преимущества Рисунок 1.4 - Классификация стратегий предприятия согласно уровню принятия решений КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ Организационная структура фирмы Диверсификация ДЕЛОВАЯ СТРАТЕГИЯ Рыночные планы Конкуренция ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ СТРАТЕГИИ 31 Бизнес - стратегия (деловая) представляет собой такой тип стратегии, которая обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества. Ее также можно рассматривать как стратегию конкуренции. Деловая стратегия очень часто фигурирует в бизнес - планах. Она позволяет организации понять ка- ким образом, можно составить конкуренцию на конкретном рынке товаров, кому продавать тот или иной товар, каким образом это осуществить, какие цены установить, как прорекламировать свой товар, как быстро он окупится и так далее. Понятно, что бизнес - стратегия одного товара будет отличаться от другого, так как для каждого товара она индивидуальна[31, с. 66]. Говоря о функциональной стратегии, можно отметить, что данная стратегия разраба- тывается и формируется функциональными отделениями организации. Дан- ная стратегия служит для того, чтобы разделить ресурсы отдела организации и найти более эффективный вариант функциональной политики в сфере об- щей стратегии. Она включает в себя конкретные пути по достижению по- ставленных целей организации, которые стоят перед подразделениями и от- делами данной фирмы[31, с. 67]. Наиболее распространенной является, раз- работка стратегии осуществляется на несколько лет вперед, конкретизирует- ся в различного рода проектах, программах, практических действиях и реали- зовывается в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и време- ни многих людей, которые необходимы для создания стратегии организации, не позволяют ее часто менять или производить важную корректировку. По- этому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это и есть пред- полагаемая стратегия. Кроме того, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначаль- ную концепцию стратегии. Они могут, открыть новые возможности развития и перспективы для того, чтобы улучшить нынешнее положения дел или, наоборот, поставить перед необходимостью отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия 32 становится нереализуемой и организация приступает к рассмотрению и фор- мулированию весьма важных стратегических задач. «В целом, в организации может быть разработано и реализовано четы- ре значительно важных типа стратегий: 1. Стратегия концентрированного роста как «стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта». 2. Стратегия интегрированного роста, рассматриваемая как «стра- тегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей верти- кальной интеграции». 3. Стратегия диверсификационного роста, которая представлена как «стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации». 4. Стратегия сокращения, трактуемая как «стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения рас- ходов» [36, с. 87]. В приложении А представлены все рассмотренные типы стратегий развития организации. При помощи анализируемых выше типов конкурентных стратегий име- ется огромная возможность для решения значимой для большей части ор- ганизаций задачи, главной целью которой является достижение преимуще- ства и лидерских позиций непосредственно перед прямыми конкурентами. Также, используя данные типы стратегий, любая организация может достичь желаемых высот в своей экономической деятельности. Данная типология также играет огромную роль в помощи высшему руководству организации в том вопросе, как именно осуществить желаемое и быстрее прийти к постав- ленной цели. 1.3 Процесс разработки стратегии: этапы, содержание «Вопросами, касающимися разработки стратегии развития организа- ции, занимается стратегический менеджмент. Он представляет собой про- 33 цесс развития, диагностирования и реализации деятельности организации в долговременной перспективе.Разработка стратегии должна базироваться на достаточно глубоком понимании рынка, оценке позиции организации на рынке, осознания своих конкурентных преимуществ» [40, с. 62]. Выделяют следующие основные положения стратегического менедж- мента, как самостоятельной области в теоретических исследованиях и прак- тике управленческой деятельности (Таблица 1.7): Таблица 1.7 - Основные положения стратегического менеджмента Контроль и бюджетирование Сущность данного положения заключается в предположении неизмен- ности, стабильности среды (как внутренней, так и внешней). Среды, где осуществляется текущая деятельность организации. Так предпола- гается, что факторы, такие как рыночная конкуренция, используемые технологии, основные ресурсы не будут претерпевать существенных изменений. Метод долгосрочного планирования Основывается данный метод в изучении деятельности организации, а говоря конкретно в последовательности изменений экономических факторов. Достаточно успешно этот подход практикуется в планирова- нии ресурсной базы на достаточно долговременный период , а также в производственном функционировании организации, как в сторону увеличения, так и уменьшения объемов производимой продукции. Стратегическое развитие Как методологический подход менеджмента организации, базируется кроме выявления экономических тенденций развития компании, так же на учете факторов среды ее деятельности. При этом, среда представля- ется как сложная, многокомпанентная система факторов, которые дей- ствуют не только на организацию, но и на ее конкурентов. Учет неста- бильности среды выступает при этом определяющим фактором плани- рования. Стратегический менеджмент Основывается на изучении динамически меняющейся внешней среды организации, не сводя однако систему внешних факторов исключи- тельно к ограничивающему воздействию на деятельность организации, а целевой подход к разработке стратегии деятельности организации с определением путей достижения поставленных целей, используя пре- имущества сильных сторон самой организации и благоприятных фак- торов внешней среды при одновременной разработке методов компен- сирования слабых сторон организации, а также позволяющих избежать внешних угроз ее деятельности. В целом, стратегии развития можно дать следующее определение - взятое за основу направление развития бизнеса, которое выявляет вид дея- тельности, средства осуществления поставленных задач, определение миссии организации, систему внутренней и внешней коммуникации, методику осу- 34 ществления реакций на внутренние и внешние раздражители, социальную роль компании. «Специфика и сущность стратегического менеджмента заключаются в его понимании, как детализированного определенным образом процесса по- следовательных действий для достижения заранее поставленных задач и опирающийся на известные методологические принципы» [67, с. 32]. По своему предметному содержанию стратегический менеджмент об- ращается лишь к основным, базисным процессам в организации и за его пре- делами, уделяя внимание по большей степени возможностям наращивания стратегического потенциала фирмы, нежели наличным ресурсам и процес- сам. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения. «Стратегические решения - управленческие решения, которые: 1) держат ориентир на будущее и подготавливают некую основу для принятия оперативных управленческих решений; 2) связаны с многочисленной неопределенностью, так как учитывают неконтролируемые внешние факторы, которые воздействуют на организа- цию; 3) сопутствуют с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для организации. К ряду стратегических решений также можно отнести: − реконструкцию предприятия; − внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии); − организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребите- лями); − выход на новые рынки сбыта; − приобретение, слияние организаций и так далее» [48, с. 14]. Разработка стратегии развития организации происходит в условиях не- определенности, которая обусловлена достаточной переменчивостью внеш- 35 ней среды и неопределенностью внутренней среды, происходящей из-за вза- имозависимости всех компонентов и подсистем организации как сложной си- стемы - изменение одного элемента которой влечет к переменам во всех остальных подсистемах. В процессе разработки стратегии значительно важно на ранних его этапах выдвинуть и рассмотреть максимально возможное количество альтер- натив. «Данная процедура снижает степень риска допущения ошибки плани- рования, которая может достаточно дорого обойтись. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки.» [19, с. 154-155]. «Для того, чтобы разработать стратегию развития организации необхо- дим большой объем информации, который можно получить из разных источ- ников и в самых разнообразных процессах как во внешнем окружении орга- низации, так и во внутренних организационных системах. Весьма сложно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстра- поляции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь ре- шающими факторами являются интуиция и опыт» [71, с. 14] Анализируя генезис подходов к разработке стратегии предприятия, можно выделить следующие подходы: 1. Экономическая стратегия, основанная на SWOT - анализе. Дан- ная стратегия была предложена К. Эндрюсом в 70-е годы прошлого века. При этом основой формирования стратегии выступает сопоставление возможно- стей рынка и способностей предприятия при установлении уровня риска. SWOT - анализ, как инструмент оценки внешней и внутренней среды пред- приятия направлен на исследование существующих и потенциальных внеш- них возможностей, и угроз, а также изучение сильных и слабых сторон пред- приятия. В настоящее время SWOT - анализ является одним из важнейших инструментов аналитической деятельности в маркетинге и менеджменте. Чаще всего он применяется в процессе обоснования стратегических корпора- тивных и маркетинговых планов предприятий, при составлении текущих 36 планов, а также при анализе рынка (продукта) или осуществлении выбора из нескольких стратегических альтернатив. 2. Стратегия бизнеса, базирующаяся на обосновании позиции пред- приятия с точки зрения конкуренции. Стратегия бизнеса, как и конкурентные стратегии, были разработаны М. Портером в 80-е годы прошлого века. Так называемая модель «5 сил конкуренции» М. Портера предполагает анализ следующих движущих факторов, определяющих конкурентные позиции предприятия и направление формирования стратегии ведения бизнеса: влия- ние новых субъектов рынка, влияние поставщиков, влияние потребителей (клиентов) и влияние товаров-субститутов. 3. Стратегия лидерства, основанная на ключевых компетенциях, получившая обоснование в трудах К. Прахалада Г. Хэмела в 90-е годы 20 ве- ка. При этом ключевые компетенции рассматриваются как способность предприятия к выявлению своих конкурентных преимуществ, служащих ос- нованием построения стратегии лидерства. Для того чтобы компетенции были «ключевыми», они должны удовле- творять следующим критериям: предлагать покупателям реальные выгоды; быть сложно имитируемыми; обеспечивать доступ к множеству рынков. Подобные свойства компетенции отмечают и российские исследовате- ли, дополняя такими свойствами как сложность, производный характер от ресурсов, не изнашиваемость от использования, незаменимость, синергич- ность. С учетом приведенных характеристик, можно заключить, что развитие подходов к разработке стратегии предприятия ведёт к пониманию, что ли- дерство в позициях достигается только, если предприятие обладает ключе- выми компетенциями, сложившимися на в результате опыта его функциони- рования - неповторимыми сложно воспроизводимыми знаниями, умениями, 37 технологиями, создающими дополнительную потребительскую ценность продукта и повышающими защитные барьеры на существующем рынке. Данные компетенции не только позволяют эффективно использовать ресурсы предприятия, концентрируя внимание на той деятельности, которую оно выполняет лучше конкурентов, но и предоставляет компании возмож- ность наиболее полно использовать потенциал рынка. В результате, подобная трансформация подходов к формированию стратегии предприятия может быть связана, или, с уменьшением значимости ресурсов (материальных, финансовых) в обеспечении конкурентных пре- имуществ предприятия, что во многом определяется расширением возмож- ностей их привлечения, но - возрастанием роли нематериальных активов как фактора обеспечения долгосрочного успеха предприятия на рынке. «Процесс разработки стратегии развития организации можно рассмат- ривать с точки зрения динамической совокупности восьми взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. Так же, имеет место устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные» [50, с. 72] (Рисунок 1.5). Рисунок 1.5 - Этапы разработки стратегии развития организации Анализируя вышеперечисленные этапы, нетрудно заметить, что разра- ботка стратегии предполагает реализацию таких процессов как целеполага- ние, анализ факторов среды функционирования предприятия, разработка аль- тернатив реализации стратегии, формирование механизмов реализации стра- тегии, осуществление контроля и оценки эффективности стратегии, коррек- тировка направлений стратегического развития предприятия. Миссия компании Цели компании Анализ внешней среды Анализ внутрен- ней среды Оценка стратегии Реализация стратегии Выбор стратегии Разработка стра- тегических аль- тернатив 38 Рассмотрим этапы разработки стратегии более подробно. 1. Определение миссии. Миссия организации - это ее предназначение, то есть то, для чего данная организация функционирует в обществе. Как пра- вило, это удовлетворение потребностей определенных категорий граждан. 2. Определение целей. Следующий пункт - это определение целей, так как если ранее предприятие не имело сформированной стратегии. Для достижения цели необходимо разработать задачи, которые обра- зуют древо миссии. Основа построения древа - набор стратегических целей, определяемых в рамках стратегии организации. Достижение стратегических целей обеспечивается достижением как операционных (регулярных) задач, так и проектных (уникальных, новых для предприятия по своему содержа- нию) целей. Цели в рамках модели должны подлежать тщательной классифи- кации и структуризации в рамках диаграмм, графиков. К каждой цели применяются требования SMART (Specific - конкрет- ная; Measurable - измеримая; Achievable - достижимая; Realistik - реалистич- ная; Timed - ограниченная по времени). Цели необходимы организации для ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе. Неверное формулирование целей может приве- сти к негативным для организации последствиям. Поэтому важно, чтобы це- ли удовлетворяли вышеназванным требованиям. 3. Анализ внешней среды даёт возможность выявить значительный список факторов, влияющих не только на организацию, но и в целом на от- расль. Вследствие чего, такие факторы необходимо брать во внимание в ходе формирования стратегии. Внешняя среда (в зависимости от факторов воздействия) разделяется на дальнее, оказывающее опосредованное воздействие, и ближнее, оказываю- щее непосредственное воздействие, окружение. Дальняя внешняя среда (или макроокружение) - часть внешней среды, она универсальная, общая для всех организаций. У каждой организации спе- цифическая, особенная реакция на воздействие макроокружения. Политика, 39 общество, экономика, общественные институты, технология - составные элементы макроокружения. Стратегическое управление, по мере изучения внешней среды, концен- трирует внимание на выявлении того, какие угрозы и какие возможности та- ит в себе внешняя среда. Чтобы бороться с угрозами недостаточно лишь знания о них. Организации необходимы возможности, которые позволят про- тивостоять угрозам. Также необходимо не только знать о новых возможно- стях, но и обладать потенциалом для их использования и реализации. Прямое окружение анализируется по следующим основным компонен- там: клиент, поставщик, персонал, конкуренты. 4. Анализ внутренней среды. Внутренняя среда - это среда существо- вания хозяйствующего субъекта, находящаяся в его пределах и присущая ему. Она всегда и при любых условиях воздействует на организацию, ее раз- витие, и работу, являясь результатом принятия управленческих решений. Основные элементы внутренней среды: структура, персонал, производ- ственная система, финансы. 5. Разработка стратегических альтернатив развития предприятия и их оценка. Поставленные цели развития предприятия достигаются разными спо- собами. Для их определения и следующей оценки эффективности разрабаты- ваются стратегические альтернативы, то есть разные варианты дальнейшего развития. Отличительными признаками этих альтернатив являются формы, методы, способы, пути, время достижения поставленных целей, ступень до- стижения каждой, объем ресурсного потенциалу, который будет использо- ваться и т.д. 6. Выбор стратегии. По итогам рассмотрения и анализа нескольких альтернатив, формируется необходимая стратеги. С учетом всего этого, обя- зательно учитывается возможная реакция со стороны внешней среды на жиз- недеятельность организации. По этой причине стратегия может в корне из- мениться, вырабатывая с течением времени реакцию на события, происхо- дящие как внутри организации, так и вне её. 40 7. Реализация стратегии. После формирования стратегии следует спрогнозировать механизм её воплощения, иначе стратегия не будет иметь практического смысла. Реализация стратегии компании требует от менеджеров умения иници- ировать необходимые изменения, мотивировать работников, непрерывно улучшать бизнес-процессы, развивать компетенции и возможности и т.д. При реализации и внедрении разработанной стратегии развития пред- приятия используют модель семи S, предложенную компанией McKinsey&Со. Данная модель исходит из того, что у организации, чтобы она добилась успеха, должно быть семь различных элементов (стратегия, струк- тура, системы, навыки и умения, стиль, персонал, общие ценности), гармо- нично взаимодействующих друг с другом. 8. Оценка стратегии «На этапе оценки и контроля выполнения стратегии развития органи- зации осуществляется обратная связь между процессом достижения целей, которые предусмотрены стратегическим планом, и самими целями. Главная задача такого контроля заключается в выяснении того, в какой мере реали- зация стратегии приводит к достижению целей и миссии фирмы. В следствии чего корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегии, так и целей фирмы. Так что данный фактор принципиально отличает этот вид контроля от оперативного, при котором цели текущего плана являются неизменными» [41, с.14]. Значимыми условиями эффективной реализации стратегии предприя- тия являются контроль за выполнением плана и ответственность за его во- площение. Этапы создания и формирования стратегии предприятия сами по себе - это замкнутый и непрекращающийся процесс, из-за чего, зачастую, процесс осуществления стратегии постоянно должен сопровождаться проверкой пра- вильности реализуемой миссии, видения и целей и, если необходимо, оче- редным «запуском» цикла стратегии. 41 Таким образом, разработка стратегии - это длительный и трудоемкий процесс, разработка и внедрение которого предусматривает преобразование стратегии в план конкретных действий и затем - в результаты. «При процессе разработки стратегии развития организации, современ- ные концепции рассматривают организацию, как некую открытую систему, получающую ресурсы и возвращающую готовую продукцию и услуги обрат- но во внешнюю среду. Такая организация адаптируется к изменениям внеш- ней среды и не медленно реагирует на изменяющиеся возможности, угрозы и вызовы этой среды. Современные экономические организации представляют собой открытые системы, в которых внутренняя стабильность на прямую за- висит от условий внешней среды. Внешняя среда содержит те элементы хо- зяйственной системы, которые оказывая влияние на результаты деятельности организации, не имеют отношения к внутренним переменным данной орга- низации» [61, с. 42]. «По критерию характера воздействия на организацию выделяют среду прямого и косвенного воздействия. К среде прямого воздействия можно от- нести следующие: поставщики, потребители и конкуренты, а также государ- ственные органы и правовые нормы, которые напрямую влияют на деятель- ность организации. Это так называемая микросреда организации. Среди косвенного воздействия включают факторы внешней среды, ко- торые влияют на организацию косвенно, опосредованно. Они учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, например, фаза цикла (спад или подъем), уровень безработицы, темпы ин- фляции, технологический прогресс, политический климат и так далее, иными словами макросреда организации. Все вышеперечисленное является основ- ным окружением бизнеса. Сложность внешней среды в качестве системы ха- рактеризуется наличием совокупности элементов, каждый из которых, явля- ясь подсистемой, имеет взаимосвязь со всеми другими элементами» [44, с. 112-113]. 42 «Поставщики снабжают организацию различными ресурсами, тем са- мым удовлетворяя ее потребности. Основные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, информационные. К обеспечению материальными ресурсами относятся: поставки сырья и полуфабрикатов, комплектующих де- талей и узлов, оборудования и техники, энергии в соответствии с объемами и структурой потребностей, в поставленные сроки, при выполнении иных условий потребителя. Снабжение финансовыми ресурсами заключается в предоставлении в обоснованных объемах и структуре необходимых ресур- сов, взаимоотношении с инвесторами, финансовыми и коммерческими структурами, бюджетом, частными лицами» [21, с. 47]. «Для современной организации значительно растет важность обеспече- ния менеджмента качественной информацией. К таковой можно отнести ин- формацию о рынках сбыта, планах конкурентов, приоритетах государствен- ной политики, современных разработках продукции. Важное место занимает обеспечение организации трудовыми ресурсами, которые соответствуют ей по количеству, структуре, уровню общей и профессиональной подготовки, возрасту. В большей степени значимым здесь является привлечение высоко- квалифицированных менеджеров высшего звена управления, а также обуче- ние способных руководителей, в том числе во внутренней среде организа- ции» [68, с. 94)]. «Потребители приобретают произведенные товары или услуги. Исходя из взаимоотношений к потребителям можно говорить о различных стратеги- ях организации: либо продавать уже производимую продукцию, либо произ- водить продукцию, в которой нуждается потребитель или же формировать своего потребителя, убеждая его в необходимости приобретения продукции, которая будет производиться. Государство, его органы и нормативные акты также непосредственно воздействуют на организацию, а значит, относятся к среде прямого воздействия. Это налоговая и санитарная инспекции, органы статистического учета и прочие. По результату взаимодействия организации с поставщиками и потребителями формируется система хозяйственных свя- 43 зей как одна из значимых характеристик среды прямого воздействия» [29, с. 49]. Факторы среды косвенного воздействия наделены более сложной структурой, многоплановым характером. Данные факторы, в меньшей степе- ни, испытывают влияние организации, нежели факторы среды прямого воз- действия. Технологии в качестве фактора среды косвенного воздействия ха- рактеризуют общий уровень производительных сил. Это, в большей степени, является динамичным фактором данной среды. Уровень и темп изменения технологий в различных отраслях существенно различаются. «Темпы инфля- ции, безработицы, ставки налогов и банковских кредитов, формы и масшта- бы государственной поддержки бизнеса и так далее, напрямую имеют доста- точное влияние на взаимосвязи организации с поставщиками и потребителя- ми, на поведение конкурентов. Состояние экономики как фактор среды кос- венного воздействия содержит в себе ряд характеристик. К общим характе- ристикам экономической системы относятся численность населения, наличие и использование ресурсов, тип государственного устройства, денежная си- стема, валютное положение, отраслевая структура экономики, параметры внутреннего рынка, объем, структура и география экспорта и импорта» [7, с. 14-15]. «Такие факторы как характеристика экономической стабильности, наличие рыночной и технической инфраструктуры, законодательная база, инвестиционный климат, условия формирования новых рыночных субъектов, формы и масштабы государственного регулирования экономики, относятся к общим условиям развития предпринимательской деятельности. Определен- ное состояние и стадия развития экономики являются оценкой экономиче- ской конъюнктуры, уровнем и темпами инфляции, фазами экономического цикла. Проявление социальных факторов осуществляется в социальных цен- ностях и установках, приоритетах, национальных традициях, которые влияют на деятельность организации. Политические факторы указывают на общую политическую ситуацию в стране, уровень ее стабильности, предсказуемо- 44 сти. Следствием высокого уровня политического риска является замедление научно - технического обновления производства, устаревание структуры, снижение конкурентоспособности национальных организаций» [4, с. 17]. Но тем не менее и «в достаточно стабильной ситуации все же происхо- дят столкновения различных хозяйственных субъектов и представляющих их интересы политических сил и лоббистских групп. Политика местных властей оказывает существенное влияние на занятость в регионе и размещение орга- низаций, так же их влияние на окружающую среду, добычу и использование природных ресурсов, создание производственно - технической и социальной инфраструктуры» [4, 27]. Цель анализа внутренней среды организации заключается в выявлении слабых и сильных сторон в ее деятельности. «Для возможности пользования внешними потенциалами, организация должна иметь определенный внутрен- ний потенциал. Тем временем, особо важно так же знать и слабые места, ко- торые могут усугубить внешнюю угрозу и опасность. Процесс, с помощью которого производится диагноз внутренних достоинств и недостатков, в стратегическом планировании трактуется управленческим обследованием. Оно представляет собой процесс исследования внутренней среды фирмы, ко- торый предназначен для выявления ее стратегических преимуществ и недо- статков в бизнесе» [72, с. 89]. Рекомендуется: в процессе стратегического планирования провести ис- следование пяти функциональных областей хозяйственной деятельности, с целью обследования, а именно: маркетинг, финансы, производство, персонал, культуру и имидж фирмы. Основываясь полученными данными для анализа среды используют метод SWOT. В совокупности с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для осуществления анализа сре- ды может быть так же применен метод составления ее профиля. Данный ме- тод удобен в применении составления профиля отдельно макроокружения, близкого окружения и внутренней среды. При помощи метода составления 45 профиля среды вполне возможно оценить относительную значимость для ор- ганизации отдельных факторов среды» [72, с. 101]. Организацией изучается среда для обеспечения успешного продвиже- ния к поставленным целям, соответственно, после завершения анализа внут- ренней и внешней среды, организация определяет основные ориентиры своей деятельности. Смысл SWOT - анализа заключается в следующем: a) приложение усилий для превращения слабостей в силу и угроз в возможности; b) развитие сильных сторон организации с учетом ее ограниченных возможностей. SWOT - анализ обычно проводят в несколько этапов: 1) На первом этапе очень тщательно изучаются сильные стороны организации, ее конкурентные преимущества в областях; 2) Второй этап представляет собой изучение слабых сторон органи- зации (низкая прибыльность, плохая стратегия развития, недостаточный имидж, скудный маркетинг, курс валют и так далее); 3) На третьем этапе изучаются следующие факторы макросреды: политические, экономические, технологические, рыночные и другие. Их цель заключается в прогнозировании стратегических и тактических угроз органи- зации; 4) На четвертом этапе происходит изучение стратегических и так- тических возможностей организации (капитал, активы и тому подобное); 5) На пятом этапе согласуются силы с возможностями для форми- рования проекта отдельных разделов стратегии организации. По результатам анализа составляется SWOT – «матрица, по заверше- нии заполнения которой нужно провести анализ связи между сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами. Как сильные стороны пере- ходят в возможности и как слабые переходят в угрозы» [9, с. 67 - 68]. 46 Стратегический менеджмент «представляет собой совокупность не только стратегических управленческих решений, которые определяют долго- временное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечиваю- щих быструю реакцию организации на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития» [20, с. 38]. И. Ансофф предлагает рассматривать «стратегическое управление в ка- честве состоящего из двух дополняющих друг друга подсистем: анализа и выбора стратегической позиции, а также оперативного управления в настоя- щем масштабе времени. Стратегическое управление представляет собой процесс принятия и осуществления стратегических решений, где центральным звеном является стратегический выбор, который основан на сопоставлении собственного ре- сурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно функционирует. Стратегию можно рассматривать в качестве основного связующего звена между тем, чего конкретно организа- ция хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достиже- ния этих целей» [25, с. 34]. Как и любой другой процесс управления, стратегическое управление непременно включает в себя этапы анализа, по сути дела планирования (вы- бора) и реализации принятого решения (Рисунок 1.6). На этапе стратегического анализа главное руководство проверяет наиболее важные для будущего организации факторы, так называемые стра- тегические факторы. Стратегические факторы - это направления развития внешней среды, которые: 1) имеют наивысшую вероятность реализации; 2) имеют большую вероятность влияния на функциональные орга- низации. 47 Процесс принятия стратегического решения является особо важным для организации и тут важно не ошибиться. Ведь от данных решений зависит и дальнейшая судьба организации. Внешняя Ресурсы среда Формирование стратегий Ресурсы Оценка Организа- стратегий ционная структура Выбор Система и люди Рисунок 1.6 - Этапы стратегического менеджмента Целью анализа стратегических факторов является выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации (так называемый SWOT - анализ |