ВКР. Министерство образования и науки российской федерации федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования национальный исследовательский томский политехнический университет
 Скачать 1.45 Mb.
|
|
Глава 2 Управление персоналом в компании ООО «Лента» 50 2.1. Организационная структура организации и используемые механизмы управления в городе Томске. Гипермаркет Лента в г. Томске был открыт 26 октября 2013 г. по адресу: проспект Мира, д.30. Общая площадь гипермаркета составляет 12 000 кв.м., из них на торговую приходится 7 000 кв.м. Для обслуживания клиентов предусмотрено 40 современных кассовых аппаратов, а также парковка на 475 машиномест. «Лента» в Томске работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю. Организация ООО «Лента» представляет собой сложный комплекс, динамизм и слаженность работы которого обеспечивается механизмом управления. Механизм управления предприятием – это иерархическая система административных органов и управленческих структур, с помощью которой координированно принимаются решения по основным задачам и происходит достижение целей, стоящих перед организацией, устанавливаются внутренние связи, реализуется контроль над исполнением, применяются рычаги воздействия, охватывающие деятельность всех звеньев и сотрудников организации – от рабочего до генерального директора. Организационная структура управления организацией соответствует структуре самой организации, ее масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. Структура органов управления предприятием ООО «Лента» 51 Организационная структура управления внутри предприятия строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Форма управления в компании функциональная, т.е. состоит в том, что руководитель может передавать часть своих полномочий) своим заместителям или руководителям функциональных отделов. С помощью такой формы управления можно распределить административно-управленческую работу и назначить на ее выполнение наиболее квалифицированные кадры. Использование подобной структуры приводит к необходимости сложных согласований. Это снижает оперативность работы, удлиняет сроки прохождения документации и сроки принятия решений. Администрацией предприятия ООО «Лента» руководит генеральный директор. Он выбирается на собрании советом Директоров (акционерами). Генеральный директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издает приказы, осуществляет наем и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меры поощрения за хорошую работу. Так как генеральный директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности 52 предприятия, часть своих полномочий он передает заместителям и руководителям структурных подразделений предприятия. Директору магазина подчинен ряд отделов (административный отдел, отдел персонала, СЭО – служба электро обеспечения, финансовый отдел (бухгалтерия), IT отдел, производство, грузовая зона, отдел Сити Клининга, отдел по работе с клиентами, торговые секции). 1. Административный отдел ответственный за контроль и правильность выполнения поставленных задач. В состав администрации магазина входят два заместителя директора, два ночных администратора). Отдел отвечает за определение стратегии компании, обеспечение успешной реализации утвержденных проектов и предложений, а также контроль за текущей деятельностью. 2. Отдел персонала подбирает сотрудников и ответственен за соблюдение документации подготовки кадров к работе, трудоустройству рабочей силы, ознакомлению с ценностями компании и дальнейшей помощи, а так же в сопровождении по карьерной лестнице. В состав отдела входит начальник отдела кадров, три специалиста отдела персонала) 3. СЭО отвечает за электро обслуживание на предприятии. 4. Финансовый отдел (бухгалтерия) отвечает за формирование учетной и налоговой политики, проводит платежи, следит за ответственностью оплаты поступающих счетов, размещает свободные места, готовит отчетность дебиторской и кредиторской задолженности и т.п. 5. IT отдел отвечает за установку и сопровождение оборудования и программного обеспечения. 6. Отдел производства отвечает за собственную продукцию компании. 7. Отдел грузовая зона отвечает за приемку товара и учет, инвентаризацию. 8. Отдел Сити Клининга отвечает за чистоту в компании. 9. Отдел по работе с клиентами отвечает за клиентскую базу. 53 10. Торговые секции отвечают каждый за свой отдел. Порядок и расстановка товара, а так же правильно выставленные ценники, срок годности товара 30 На предприятии ООО «Лента» есть производственные цеха, в которых организовано изготовление продукции организации, и вспомогательные цеха (обслуживающие). В задачу последних входит обслуживание транспорта, ремонт, освещение и т.п. Управление цехами возложено на начальников цехов производства. В их задачу входит организация выполнения получаемых от руководителей предприятия производственно-технических заданий. Одной из главных задач начальника производственного цеха является вовремя изготовленная качественная готовая продукция. Начальник цеха и подчиненный ему персонал несут ответственность за бережное отношение к материальным ресурсам, выделенным цеху; за соблюдение установленных нормативов расходования сырья, материалов, заработной платы, а также нормативов техники безопасности и санитарного состояния цеха. Организация бесперебойного обслуживания основных производственных цехов возложено на начальников вспомогательных и обслуживающих цехов (СЭО). Отдел кадров обычно подчиняется самому директору. На него возлагаются осуществление найма и увольнения работников, табельный учет явки персонала на работу, контроль за соблюдением режима рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и технике безопасности сотрудников. Персонал предприятия представляет собой коллектив работников с определенной структурой, соответствующей научно-техническому уровню производства, условиям обеспечения производства рабочей силой и установленным нормативно-правовым требованиям. 30 Осташков А.В. Финансовый менеджмент: Комплект учебно-методических материалов. - Пенза: Пенз. гос. ун-т, 2010. – с.59-62 54 Категория «персонал предприятия» характеризует кадровый потенциал, трудовые и человеческие ресурсы производства и отражает совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства продукции представляют собой промышленно-производственный персонал. К нему относятся все работники основных, вспомогательных, подсобных и обслуживающих цехов; научно-исследовательских, конструкторских, технологических отделов, находящихся на балансе предприятия; заводоуправления со всеми отделами и службами, а также служб, занятых капитальным и текущим ремонтом оборудования и транспортных средств предприятия. Работники промышленно-производственного персонала подразделяются на две основные группы – рабочие и служащие. К рабочим относятся лица, непосредственно занятые созданием материальных ценностей, ремонтом основных средств, перемещением грузов и др. В группе служащих обычно выделяются такие категории работающих, как руководители, специалисты и собственно служащие. Отнесение работников предприятия к той или иной группе определяется классификатором профессий рабочих, должностей и тарифных разрядов служащих, имеющих, по существу, значение общероссийского государственного стандарта. В зависимости от характера трудовой деятельности кадры предприятия подразделяются по профессиям, специальностям и уровням квалификации. 55 2.2. Система мотивации и стимулирования персонала, кадровая политика организации В компании ООО «Лента» мотивация преследует две цели: • Выработать у сотрудника компании желание и мотивы эффективно и плодотворно работать, добиваться определенной цели и задачи; • Повысить лояльность и превратить компанию в продуктивный механизм для развития навыков сотрудника 31 Так как низкая мотивация может привести к негативным последствиям, например, к падению психологического климата в коллективе или снижение качества и продуктивности труда сотрудников. Поэтому характер и величина вознаграждения сотрудников сочетаются с премиальными аспектами. Главная мотивация в компании это заработная плата. Она состоит из: • оклада (постоянная составляющая); • надбавки (выслуга лет, один год - одна тысяча); • персональной надбавки (итоги оценки персональной деятельности сотрудника); • бонусы (за достижения); • групповое вознаграждение (вознаграждение отдельного сотрудника за достижения в группе); • дополнительная выплата за победу в конкурсе «Лучший сотрудник отдела»; Рационально распределить какие средства наиболее эффективно будут работать это деятельность отдела персонала. Отдел персонала выделяет такие мотивационные показатели: • питание сотрудников по льготной цене; 31 Трапицын С.Ю. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие. ООО «Книжный Дом», 2011. – с. 200 56 • развоз сотрудников на такси после 22:00; • дополнительная оплата сотовых телефонов (контракт с фирмой мегафон); • добровольное медицинское страхование сотрудников и их семей; • предоставление скидок в магазинах; • корпоративные мероприятия (выезд за пределы города, аренда помещений для активного отдыха); • организация отдельного помещения для курящих людей; • проведение конкурсов внутри компании и за еѐ пределами; • корпоративная мобильная связь фирмы Мегафон; • бесплатные подарки для детей сотрудников на новый год и организация праздников; • фирменная одежда. Для того чтобы эти льготы не приелись, отдел персонала вводит их дозированно, постепенно. Так же в комплексный пакет для всех сотрудников входит: • выплата материальной помощи (при бракосочетании, на похороны близкого родственника); • учебный отпуск; • добровольное медицинское страхование. Применяя денежную мотивацию для поощрения работников предприятия, следует помнить, что в этом случае необходимо использовать дифференцированный подход. Другими словами, размер материального вознаграждения следует рассчитывать, исходя из взвешенного анализа объема и качества выполненных каждым сотрудником работ. Этот подход позволит избежать деморализации коллектива, а также станет ключевым фактором повышения трудовой мотивации. Необходимо, что для многих сотрудников чувство социальной справедливости при распределении денежного вознаграждения труда, является основополагающим стимулом к работе. 57 Грамотное использование мотивирующих факторов может стать главным рычагом в механизме управления персоналом. Денежное стимулирование сотрудников имеет не просто мотивирующий эффект, но и помогает предприятию развиваться. Социальный пакет, который предлагает организация своим сотрудникам, нужен не для галочки, не для улучшения имиджа социально ответственного работодателя и не только для укрепления HR-бренда компании в глазах общественности и потенциальных кандидатов. Он нужен в первую очередь для повышения уровня лояльности сотрудников компании, их вовлеченности в работу. Персонал должен работать в зоне комфорта, получать своевременное и качественное медицинское обслуживание, в т. ч. профилактическое. Чем более интенсивным становится труд работников, тем больше внимания руководство должно уделять повышению качества жизни персонала. Хороший работник - работник, который не думает о решении своих насущных проблем, не находится от этого в постоянном стрессе. Сегодня на рынке существует целый ряд инструментов, позволяющих снижать показатели текучести кадров, стимулировать более производительный труд и социально - психологический климат на предприятии. Эти инструменты - корпоративное медицинское страхование, страхование жизни, страхование от несчастного случая. Помимо всех вышеперечисленных методов, немало важную роль играют конкурсы: детские рисунки, фотографии на тему отдыха с лентой. Сотрудников и их детей, занимающих почетные места, вознаграждают сладкими подарками или подарочной картой. Компания проводит спортивные соревнования, для сплочения коллектива в единое целое. Что дает свои положительные результаты. Социальный пакет может включать не только пункты, предусмотренные законодательством, но и позиции, которые на свое усмотрение включит 58 работодатель. Таким образом, руководству удается не только мотивировать персонал, но и привлекать новых квалифицированных сотрудников. Поощрение и вознаграждение командной работы зависит от выполнения ежемесячного плана продаж. Для эффективного определения результата деятельности сотрудника и структурного подразделения в целом в современных условиях все чаще используются ключевые показатели эффективности (KPI - kеy pеrfоrmаnсе indiсаtоrs). Для этого требуется в первую очередь представить полное описание деятельности каждого сотрудника, и, исходя из полученной информации, определить те результаты в натуральных величинах, которые необходимы организации в текущий или перспективные периоды. Для каждого подразделения есть своя база показателей, с их помощью сотрудникам начисляется надбавка к заработной плате, которая составляет до 30 % от окладной части работников. Например для кассира-операциониста введены следующие показатели: - Соблюдение стандарта обслуживания – вежливое общение, умение отвечать на вопросы покупателей; - Средний чек - соотношение товара оборота за определенный период к числу чеков за этот же период; - Количество единиц товара в чеке – количество проданных единиц товара, поделенное на количество чеков, измеряется в штуках (единицах товара). Для продавцов-логистов используются следующие показатели: - Выполнение плана продаж – план составляется для каждого подразделения; - Продажа акционного товара - каждые две недели проходят акции на различные группы товаров; - Соблюдение планограммы – выкладка товара по определенным стандартам. 59 Основным преимуществом системы, построенной на базе KPI, является ее универсальность. Проще всего рассчитать финансовые показатели деятельности. На их основе строятся бюджеты подразделений, и в конечном итоге разрабатывается долгосрочная стратегия компании. Однако расчеты финансовых показателей должны обеспечиваться прозрачной формой представления финансовой или управленческой отчетности, что не всегда реализуемо на практике. Кадровая политика организации – генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. Целью кадровой политики ООО «Лента» является соединение процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач. Кадровая политика осуществляется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систематизацию работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом неотъемлемая часть общей стратегии компании, способствуя достижению ее финансово-экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития. Ориентируется на укрепление преимуществ, повышение эффективности работы. Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом. Главным объектом кадровой политики предприятия ООО «Лента» является - персонал (кадры). Персоналом предприятия является основной (штатный) состав работников. Кадры - это главный и решающий фактор 60 производства, первая производительная сила общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств в значительной мере зависит эффективность производства. В ООО «Лента» используется рациональная кадровая политика. При данной политике руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации и средствами для влияния на нее. В основе кадровой политики лежат принципы управления персоналом, такие как: - Непрерывное обучение сотрудников, которое позволяет им быть подготовленными к постоянным изменениям; - Тесное взаимодействие с сотрудниками с помощью диалога; - Использование политики вознаграждения, поощрение за командные и индивидуальные достижения; Особое внимание уделяется развитию рабочих кадров. В процессе оценки персонала и постановки целей составляют индивидуальные планы развития для персонала среднего и высшего звена. В документацию кадровой политики ООО «Лента» входят следующие документы: - локальные нормативные акты включают в себя: продолжительность рабочей недели, продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска, распределение рабочего времени (режим труда); - штатное расписание; - график отпусков; - правила внутреннего трудового распорядка; - коллективный договор; - положение об установлении системы заработной платы, размеров тарифных ставок, окладов, различного вида выплат; 61 - положение об установлении системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок; - документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных; - должностные инструкции, кем разрабатываются их форма и содержание; - порядок изменения должностной инструкции; - варианты должностных инструкций; - этапы разработки положений о структурных подразделениях, согласование и подписание; - планы работы отдела кадров, движение персонала и его анализ. - правила и инструкции по охране труда; - график сменности. Система управления персоналом предусматривает организацию работы по следующим направлениям: - обеспечение предприятия человеческими ресурсами (планирование потребности в персонале, поиск персонала, набор и отбор персонала); - разработка кадровой политики исходя из стратегии развития предприятия; -организация труда и определение ответственности и полномочий персонала; - подготовка и оценка персонала; - управление трудовой мотивацией; - создание условий труда, обеспечение соблюдения требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности и охраны труда и окружающей среды; -социальное обслуживание персонала, обеспечение функционирования социальной инфраструктуры; - информирование и воспитание персонала; 62 - анализ и регулирование трудовых отношений. В соответствии с организационной структурой процесса и в зависимости от направлений работы в процессе участвуют: заместитель директора по персоналу и социальному развитию, отдел кадров, бухгалтерия, и начальники структурных подразделений и служб. Общее руководство и координацию процесса осуществляют директор и заместитель директора по персоналу и социальному развитию. |