Психология менеджмента. 2 нед псих. мен.. Министерство сельского хозяйства республики казахстан
 Скачать 30.85 Kb.
|
|
МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РЕСПУБЛИКИ КАЗАХСТАН КАЗАХСКИЙ АГРОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. С.СЕЙФУЛЛИНА Практическое задание 1 Индивидуальный стиль деятельности руководителя. Руководитель как носитель власти. по дисциплине Психология менеджмента Выполнил: Тукен Жарас Проверила: Әбдіхалық З Ф Нур-Султан 2020 Задание 1 Ответы на вопросы 1. Генри Форд очень ревностно относился не только к процессу создания автомобиля, но и к процессу формирования коллектива. Он старался сделать свою компанию не только производительной, но и уютной для тех, кто работал в ней. Так же, как человек из простой, фермерской семьи, Форд пытался упростить работу на предприятии, вводя конвейерное производство и отмену титулов. Коснувшись плюсов стиля управления в компании Форда, не можем не упомянуть и о минусах.С возрастом Г. Форд все реже шел на компромиссы и присущие ему недостатки управления людьми (которые всегда были очевидны) приобрели катастрофический характер. Начиная с 1910-х гг, он уволил большинство наиболее способных специалистов, едва не разрушив свою компанию. Он всегда плохо относился ко многим своим менеджерам, но в 1930-х гг. такая практика стала нормой. Резкость его суждений о людях также стала еще более очевидной. Его склонность опираться б работе лишь на интуицию, его импульсивность и отсутствие основательности были основными причинами, как его успехов, так и неудач. Можно сказать, что он не был чистым автократом, скорее умело сочетал черты нескольких стилей, что не всегда играла в пользу Форда.Так, например, Генри проявил себя с точки зрения автократизма, показав, что не любит принимать отказов. Часто про него говорили - «тиран», но Форд тут же делал что-то такое, что меняло мнение о нем. . Вот, например, случай с руководителями отделов показывает, что он не смотрел на то, кто тот человек, которого он хочет уволить, каков его статус и сколько времени он провел на производстве, главное - дело. Конечно, во многом Генри был последователем тейлоризма, считая, что проще заменить человека, нежели машину, но все-таки редко кто мог пожаловаться на Форда. Возмещая свое «равнодушие» материальными поощрениями и всяческими благами, тем самым мотивируя людей не только на хороший труд, но и на желание стать членами его команды. Казалось, что такая модель поведения свойственна всем американским предпринимателем, но нет, Форд опять сломал стереотип.Суть проницательности и практической деятельности Г, Форда заключались в создании массового производства и доведении процесса индустриализации до определенного уровня зрелости. Механизация, перемещающиеся запасы и вертикальная интеграция -- вот основные факторы, обеспечившие отрасли достижение целей, к которым стремился Г. Форд. Кроме того, он использовал свою материальную и духовную власть для воодушевления работников. Г. Форд определял этику как «закон правильного действия», а не просто руководство в стремлении быть добродетельным, как использование воли для ускорения неизбежного и позитивного. Он выступал в защиту предпринимательства, рассматривая его как форму предоставления услуг другим людям, а не как попытку эксплуатации наемного труда. Желание «найти или создать способ» освобождения людей от тяжелого физического труда было еще одним примером его идеальных устремлений. Стиль управления Форда прозвали диктаторским, поскольку несмотря на наличие менеджмента низшего и среднего звеньев, стратегическое и оперативное руководство осуществлял он сам. 2. Новый вызов своим конкурентам компания «Форд» смогла бросить только в 1990-е гг., когда менеджмент компании возглавил Алекс Тротман. Он видит задачу компании в том, чтобы максимально использовать творческие и технические ресурсы. Компания получила единую электронную «крышу» - теперь в каждой точке мира она может с помощью этой системы использовать местные кадры на благо компании в целом. Как именно действует сегодня эта глобальная электронная система, показывает следующий пример организации работы компании в течение одного рабочего дня: • 5.30 - с компьютерной рабочей станции в Дантоне (Англия) инженер- координатор передает файл с подробными чертежами новой модели машины в конструкторский отдел в Дирборне(США); • 5.45 - конструкторы в Дирборне приступают к доработке полученной модели; • 8.00 - конструкторы Дирборна и Дантона обмениваются последними замечаниями. При этом каждый из конструкторов имеет перед глазами дисплеи с одной и той же картинкой и видит, какие именно исправления вносятся в планируемую модель машины; • 11.30 - исправленные чертежи передаются в одно из конструкторских бюро «Форда» в Турине (Италия), где в эскиз новой модели вносятся дополнительные замечания; • 13.30 - бюро в Дантоне, Дирборне и Турине обмениваются устными замечаниями и информацией. Обсуждаются последние поправки, причем все участники совещания видят вносимые изменения на своих дисплеях; • 14.00 - руководствуясь указаниями компьютерного файла, автоматическая формовочная машина в Турине приступает к созданию пробного макета новой модели, исполняемой сначала в глиняном варианте. Новый стиль руководства, утвердившийся в компании, помог ей постоянно обновлять модели своей продукции, выпускать не только классические модели машин, но и внедорожники, спортивные машины, миниавтомобили и сохранять в условиях острой конкуренции лидирующие позиции на автомобильном рынке. 3. Идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа . Стили лидерства по Лайкерту: Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно. Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину». Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует. На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют. От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде. 5. На мой взгляд, в первую очередь, описывая то, каким должен быть менеджер, необходимо описать то, каким должен быть внешний вид (имидж) менеджера. Так как внешний облик менеджера - это первый шаг к успеху, поскольку для потенциального партнера или клиента костюм служит своеобразным кодом, визитной карточкой, свидетельствующей о степени солидности и надежности. Не менее важное требование к одежде - ее опрятность. Ощущение неопрятности всегда вызывает неприятное чувство и свидетельствует о неуважении к окружающим. Очень важно и другое элементарное требование к одежде - аккуратность. Плохо завязанный или сдвинутый набок галстук, нечищеные ботинки, плохо выглаженная одежда наводят на мысль о суетливой поспешности или лени, нетребовательности к себе или безразличии к окружающим. Все эти недостатки, малые и большие, в любом случае вызывают ответную реакцию неодобрения или брезгливой снисходительности. Функции деловой одежды. Задумываясь об оформлении внешности, следует учесть, что одежда в общении выполняет как минимум три функции: презентационную, регуляторную, информационную. Презентационная функция заключается в том, что одежда представляет своего владельца миру. Точнее, через одежду происходит самопрезентация, самопредъявление личности, поскольку человек сам захотел, решил или по каким-то причинам вынужден быть одетым именно так.Регуляторная функция состоит в том, что одежда может регулировать отношения между участниками делового взаимодействия. Деловой стиль для делового мужчины - это одежда и аксессуары, которые позволяют выглядеть профессиональным, авторитетным, уверенным в себе, солидным, внушающим доверие, но не без претензии на изящество и элегантность. 2. Личные и деловые качества менеджера Вопросам определения комплекса знаний, способностей, личных и деловых качеств, которыми должны обладать менеджеры, уделяется ныне большое внимание. Многие ученые, представители различных школ, занимающихся разработкой методов и форм управления производством, пытались сформулировать основные требования, которым должен удовлетворять идеальный менеджер. Но оказалось, что выявить такие конкретные требования практически невозможно, поскольку требования к менеджеру не могут быть одинаковыми при всех условиях, а зависят от особенностей среды, в которой менеджеру приходится работать. Но в то же время условия работы в процессе развития предприятия могут и должны трансформироваться и поэтому менеджеру важно обладать способностью менять методы и стиль руководства в зависимости от создающихся условий. В этом и заключается, в частности, способность менеджера при любых условиях успешно управлять бизнесом. Важным для менеджеров является понимание потребностей и запросов людей, умение правильно оценивать потенциал и индивидуальные особенности работников, прислушиваться к мнению, советам и рекомендациям членов коллектива, содействовать развитию их инициатив и оптимально использовать их в практической работе. Организаторские способности помогают менеджерам создавать и поддерживать в коллективе твердую, сознательную дисциплину, без которой предприятие не может нормально работать. Такая дисциплина создается не наказаниями, не частой заменой подчиненных, не грубостью, а справедливой требовательностью, умением побуждать людей к плодотворной деятельности, правильным воспитанием, хорошим отношениям к людям, личным примером руководителя. Она основывается на взаимном уважении подчиненных и менеджеров. Очень важны для руководителя такие черты, как тактичность, уравновешенность, самообладание и т.д. Эти типичные качества менеджера помогают ему завоевать авторитет, как среди своих подчиненных, так и среди всего коллектива предприятия. Наличие авторитета является наиболее важным условием для успешного руководства предприятием. Итог. Во-первых, современный менеджер должен выработать свой собственный стиль. Его внешний вид должен стать визитной карточкой в деловом мире. Так как наш внешний вид несет информацию о наших деловых и личных качествах нашим партнерам и работодателям. Во вторых, чтобы подчиненные шли за своим лидером, он должен понимать своих последователей, а они - понимать окружающий мир и ситуацию, в которой оказались. Поскольку и люди и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, - важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности. Задание 2 Авторитарный стиль Для авторитарного стиля при управлении персоналом характерна максимальная централизация власти. В таком коллективе менеджер все решения принимает единолично, а главный используемый инструмент мотивации — наказание (снятие премии, выговор). В условиях современного высокотехнологичного производства данныйвид управления катастрофически неэффективен, но незаменим в критической ситуации (например, при аварии на производстве), а также на предприятиях с низкой квалификацией персонала. При авторитарном стиле руководства в коллективе не заметны «панибратские» отношения, не проводятся корпоративные совещания, вечеринки и т. д. В компании, практикующей авторитарный стиль менеджмента, недопустима критика распоряжений руководителя, пренебрежение установленным дресс-кодом, внутренним распорядком. В коллективе с авторитарным руководителем отсутствует проявление инициативы, персонал не стремится к профессиональному росту, неуверен в своих силах и возможностях. Демократический стиль При демократическом стиле управления руководитель выступает в роли координатора процесса решения поставленных задач. Он направляет и вдохновляет подчиненный персонал. При необходимости принять решение демократичный руководитель советуется с подчиненными, выслушивает критические замечания и адекватно реагирует на них. Для него характерна общительность, дружеский настрой, стремление использовать поощрение как основной метод мотивации. Руководитель в демократической компании выступает в роли профессионального лидера, товарища, одного из членов команды. Он нацелен на конечный результат и стремится принести компании максимальную выгоду. В коллективе с демократическим лидером всегда проводятся корпоративные праздники, приветствуется неформальное общение между коллегами. Либеральный стиль Либеральный стиль управления включает в себя черты демократического и авторитарного. Допуская определенные вольности, начальник-либерал зачастую дистанцируется от коллектива. По отношению к подчиненным онскорее консультант, делегирующийсотрудникам решение всех производственных задач. Такой менеджер склонен решать исключительно управленческие задачи. Задает основные направления работы. Обеспечивает персонал информацией, документами. Осуществляет связь между коллективом и внешними инстанциями. Американский стиль управления персоналом Модель американского менеджмента строится на высокой конкуренции, эффективности и нацеленности на результат. Персонал в американских компаниях рассматривается как один из нескольких факторов производства. Предприятие нанимает человека по контракту и по истечении его срока действия (или при разрыве контракта) не имеет никаких обязательств по трудоустройству. В большинстве случаев американские компании привлекают персонал нужной квалификации со стороны: это дешевле, чем много лет «растить» специалистов внутри коллектива, которых затем может переманить конкурирующая фирма. Для американского стиля управления персоналом характерны: регулярная оценка эффективности работы сотрудников; нацеленность на успех и получение выгоды; ставка на индивидуализм в отношениях в коллективе; регламентация взаимодействия начальник-подчиненный четкими должностными инструкциями. Американская компания — это «машина» по зарабатыванию денег. Когда сотрудник компании становится ненужным (например, временно упала прибыль), он немедленно увольняется. Поэтому работники стараются самостоятельно повышать свою квалификацию (в большинстве случаев, за свой счет), чтобы представлять большую ценность на рынке труда. Японский стиль управления персоналом Японский стиль управления персоналом часто характеризуют как «семейный». Компании стремятся нанимать сотрудников «пожизненно», обеспечивая им не только возможности обучения, но и постепенного карьерного роста. В японских коллективах всегда дружеская и спокойная обстановка, абсолютная прозрачность отношений на всех уровнях. Сотрудникам компаний представляется открытый доступ к политике компании, ее целям и результатам работы. Японский стиль управления — это коллективизм, он имеет важные оригинальные черты. Руководитель коллектива воспринимается подчиненными как «отец», он заботится о персонале, его развитии и нормальных взаимоотношениях. Персоналу несвойственен страх потери работы, допускаются импровизации в действиях подчиненных. Доверие между менеджером и подчиненными основано на коллективной ответственности. В отличие от американских компаний, японские предприятия делают ставку не на максимизацию прибыли, а на качество. Именно в этом кроется значительный успех японских товаров. Принадлежность к компании — предмет гордости сотрудников, они имеют высокий уровень эмоциональной вовлеченности и заинтересованы в ее успехе (по американской модели сотрудники заинтересованы, чаще всего, только в уровне своего личного дохода). Социальный стиль управления персоналом Некоторые исследователи в области управления персоналом выделяют социальный стиль управления. В этом случае руководитель максимально ориентирован на взаимоотношения внутри коллектива, стремится построить близкие доверительные отношения с каждым членом команды. Социально ориентированный руководитель заботится о том, чтобы условия работы каждого сотрудника были удобными и комфортными. На первый план в этом случае выходит психологическая совместимость, необходимая для минимизации конфликтов и уровня напряженности в коллективе. 2. Демократический стиль.Предусматривает совместное принятие решений лидером и членами группы, продвижение интересов всех членов группы. Характеризируется высоким уровнем свободы при выполнении рядовыми членами поставленных заданий, доверием и участием лидера. Авторитарный стиль.Автократический лидер имеет достаточную власть, чтобы принимать решения самостоятельно и навязывать их подчиненным, используя при этом административные методы влияния. В качестве примера авторитарного коммуникативного поведения можно рассматривать регулировщика движения или профессора, который определяет темы рефератов студентов. Либеральный или стиль невмешательства. Лидер задает лишь общее направление работы и не принимает активного участия в процессе принятия решений, его последователи имеют полную автономию в действиях и сами организовывают процесс. Патерналистский стиль.Патерналистский лидер действует как отец, родитель по отношению к своим подчиненным. Проявляемая в таком случае забота о последователях имеет следствием полное доверие идеям лидера с их стороны, желание работать под его началом. Транзакционный стиль лидерства.Наиболее часто применяемый в менеджменте. Лидер такого типа призван мотивировать сотрудников путем разработки системы наград и поощрений с целью поддержания показателей производства. 3. Руководители, развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор средств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки повышают эффективность и способствуют признанию собственной ценности: их можно плодотворно использовать для оказания помощи окружающим. Мы обнаружили, что руководители, развившие в себе способность к высокой влиятельности, имеют тенденцию проявлять характеристики, приводимые здесь справа, те же, кто имеет низкую влиятельность, проявляют характеристики, перечисленные слева. Слабое влияние Чувствует себя недооцененным Не имеет представления о процессе влияния Его воздействие на окружающих незначительно Одевается не соответствующим случаю образом Выглядит несовременно Нечетко излагает свои мысли Испытывает неуверенность в себе Ведет себя вызывающе Не умеет наладить хороших личных отношений с людьми Не способен поощрять окружающих Имеет негативное о себе Дает нечеткие указания Не имеет стратегии влияния на группы Проявляет недостаточную настой ч ивость Не умеег выслушивать других Сильное влияние Ценится окружающими Понимаетпроцесс влияния Оказывает значительное на Окружающих Одевается соответствующим случаю образом Имеет убедительный внешний вид Ясно излагает свои мысли Уверен в себе Ведет себя не но уверенно Устанавливает с другими людьми За успехи Имеет представление о Себе Дает четкие указания Развивает стратегию влияния Задание 3. способность доминировать (умение влиять на подчиненных); 2) уверенность в себе; 3) эмоциональную уравновешенность; 4) стрессо-устойчивость; 5) стремление к победе (достижению цели); 6) креативность (способность к творческому решению задач); 7) ответственность; 8) предприимчивость; 9) независимость; 10) надежность; 11) общительность Черты личности руководителя следует отличать от понятия черты характера личности. Не все черты личности являются чертами характера. Характер — это совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, которые складываются и проявляются в деятельности и общении. Черты характера — это устойчивые особенности поведения человека, которые стали его свойствами. В характере выражаются наиболее типичные, существенные особенности человека, проявление которых наблюдается постоянно. Их можно предвидеть, ожидать, планировать заранее как реакцию конкретного человека на те или иные ситуации, события и другие проявления среды. Структуру характера составляют четыре группы черт, которые выражают отношение личности к определенной стороне деятельности: 1) к труду (например, трудолюбие, ответственность, организованность, инициативность, настойчивость, добросовестность, склонность к творчеству; либо противоположные — лень, безответственность, неорганизованность, пассивность, недобросовестность в работе, склонность к рутинной работе); 2) к другим людям, коллективу, обществу (например, общительность, доброта, чуткость, отзывчивость, уважение к людям, коллективизм, , вежливость, правдивость. Противоположными чертами характера являются: индивидуализм, жесткость, безразличие, черствость, презрение, грубость, лживость); 3) к самому себе (например, чувство собственного достоинства, степень требовательности, скромность и в то же время гордость (в лучшем понимании этих слов) и связанные с ними самокритичность,. Противоположные этим черты характера: самомнение (тщеславие), самодурство, заносчивость, эгоцентризм, эгоизм, обидчивость); 4) к вещам и деньгам (аккуратность, бережливость, щедрость и, с другой стороны, неряшество, скупость, жадность , расточительство и т. п.). |